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Lernen von den Besten

Supply Management, Teil 12: Best Practices
Lernen von den Besten

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Der Supply Management Navigator thematisiert und integriert Managementthemen, die zum erfolgreichen Supply Management als unverzichtbar erachtet werden. Neben den Managementmodulen und dem Kernmodul gehören dazu die Supportmodule. Das Supportmodul „Benchmarking und Best Practices“ beinhaltet eine fortlaufende Sammlung verfügbarer Benchmarking Ergebnisse und Best Practices erfolgreicher Unternehmen auf dem Gebiet des Supply Managements.

Dr. oec. Christopher Jahns, SVI-Stiftungslehrstuhl für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management, ebs, European Business School, Oestrich- Winkel, Direktor Supply Management Institute SMI; E-Mail: christopher.jahns@ebs.de Dipl. Wirtsch.-Ing. Lars M. Kästle, Senior Manager Strategy Corporate Sourcing, EADS, München; E-Mail: lars-kaestle@eads.net

Es ist eine Vielzahl an Best Practices entstanden, von denen eine Auswahl mit innovativen Ideen und professionellen Konzepten hier aufgezählt wird. Es sollte neben der eigenen Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen ein Anliegen der Managementforschung sein, geeignete Konzepte der Unternehmenspraxis auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen und diese gegebenenfalls weiterzuentwickeln.
Best Practices erfolgreicher Unternehmen im Überblick
Die hier aufgezählten Best Practices sollten bei der Weiterentwicklung des Supply Managements im eigenen Verantwortungsbereich berücksichtigt werden.
Einige Unternehmen haben sich durch die Entwicklung und die Umsetzung besonderer Best Practices hervorgetan, deren Analyse und Anpassung für das eigene Unternehmen als Aufgabe des Supply Managements gelten kann. Die Best Practices können an dieser Stelle nicht im Detail beschrieben werden, da dies den Umfang eines eigenen Handbuches annehmen müsste. Exemplarisch soll jedoch das Best Practice Beispiel European Aeronautics Defence and Space Company (EADS) detaillierter beschrieben werden, um die Prägnanz und die Werthaltigkeit der Arbeit mit Best Practices zu ergründen.
Fallbeispiel EADS
Durch die Deregulierung der Märkte und die zunehmende Globalisierung sehen Unternehmen sich mit einem kontinuierlich wachsenden und dynamischen internationalen Wettbewerbsumfeld konfrontiert. Dies führt dazu, dass Unternehmen wie die EADS verstärkt ihre Wertschöpfungsketten nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenten untersuchen. In den Mittelpunkt der Analyse gerät immer mehr die externe Wertschöpfung, die je nach Industriesektor zwischen 50 und 75 % der Gesamtwertschöpfung ausmachen kann. Verstärkt wird der Trend durch die Konzentration des Spektrums unternehmerischer Wertschöpfungsaktivitäten auf eigene Kernkompetenzen.
So betrug beispielsweise im Flugzeugbau Ende der 60er Jahre der Materialanteil an den Gesamtkosten ca. 40 %. In den 70er Jahren stiegen diese auf bis zu 60 %. Heute betragen die Materialkosten durchschnittlich mehr als 70 % mit weiterhin steigender Tendenz.
Die EADS, entstanden durch eine Fusion der drei Gründerfirmen Aerospatiale Matra (Frankreich), CASA (Spanien) und DASA (Deutschland) im Juli 2000, ist ein weltweit führender Anbieter in der Luft- und Raumfahrt, im Verteidigungsgeschäft und den dazugehörigen Dienstleistungen, mit einem Umsatz von 29,9 Mrd. Euro im Jahr 2002 und über 108.800 Mitarbeitern. Dazu gehören der Flugzeughersteller Airbus, das weltweit größte Hubschrauber-Unternehmen Eurocopter und das Joint Venture MBDA, der zweitgrößte Lenkflugkörperproduzent der Welt. EADS ist der größte Partner im Eurofighter-Konsortium, Hauptauftragnehmer für die Trägerrakete Ariane, entwickelt das militärische Transportflugzeug A400M und ist größter industrieller Partner für das europäische Satellitennavigationssystem Galileo.
Der hohe Anteil externer Wertschöpfung im Produktportfolio erfordert für das Supply Management einen sich kontinuierlich weiterentwickelnden, ganzheitlichen, strategischen Ansatz, um wachsenden Kundenanforderungen, gestiegener Lieferantenmacht sowie höheren Erwartungen der Stakeholder bzw. des Kapitalmarktes gerecht zu werden.
EADS Sourcing Strategy
Zu diesem Zweck entwickelte man die von der Unternehmensvision abgeleitete Sourcing Strategie, die einen strategischen Rahmen zur langfristigen Orientierung für alle Supply Management Aktivitäten innerhalb der Gruppe spannt.
Das Fundament des Strategiegerüstes ist das Sourcing Management. Es beinhaltet die für das Supply Management grundlegenden Prozesse, Methoden und Tools. Darunter fallen Benchmarking-Aktivitäten, E-Procurement, Qualifizierungsmaßnahmen der mit Supply-Management-Aufgaben beschäftigten Mitarbeiter sowie Entscheidungsunterstützungssysteme, die beschaffungsrelevante Daten in der geforderten Art und Weise aufbereiten. Dazu zählt beispielsweise das Intranet-basierte Source-IT-System, das neben Informationen über Lieferantenbewertungen und Rahmenverträge auch Auskunft über die Fragestellung „wer kauft was bei wem in welcher Menge“ auf Gesamtunternehmensebene gibt.
Die tragenden Säulen der Sourcing Strategie bilden die so genannten Key Strategy Elements.
Procurement Marketing
Procurement Marketing umfasst die grundlegende Analyse potenzieller Beschaffungsmärkte auf globaler Ebene. Neben bereits bestehenden Beschaffungsmärkten liegt der Fokus auf neu zu erschließenden Beschaffungsmärkten wie z.B. Asien. Wesentlich in diesem Zusammenhang ist der Advanced Sales Support, d.h. durch das frühzeitige Nutzen neuer Beschaffungsmärkte mögliche Verkaufsmärkte in diesen Regionen proaktiv zu entwickeln und somit eine wesentliche Unterstützung für geplante Verkaufskampagnen bereits im Vorfeld zu leisten. Advanced Sales Support stellt demzufolge die Verbindung zwischen dem Supply Management und Marketing/Sales dar. Ein weiteres klassisches Element des Procurement Marketings besteht in dem kontinuierlichen Assessment wesentlicher Lieferanten zur Verbesserung der Transparenz hinsichtlich Liquidität, monopolistischem Verhalten und zukünftigen Marktentwicklungen.
Procurement Policy
Die globalen Marktbedingungen, in denen sich die Gruppe bewegt, erfordern einen gemeinschaftlichen Ansatz mit den Lieferanten. Es geht um das Teilen sich ändernder Erfordernisse des gemeinsamen Endkundenmarktes und der daraus resultierenden Risiken wie auch Chancen für beide Parteien. Die dadurch begründete Flexibilitätsforderung beinhaltet drei Prinzipien:
  • Early Supplier Involvement; mögliche Lieferanten so früh wie möglich in gemeinsame Entwicklungsteams integrieren;
  • Risk & Revenue Sharing; das Teilen von Risiken, wie z.B. Entwicklungsrisiken, Währungsrisiken, finanzielle Beteiligung und Verkaufskampagnen, Vorfinanzierung von Endprodukten für den Kunden etc.;
  • Continuous Performance Improvement; langfristige Zusagen des Lieferanten, seine Performance kontinuierlich zu verbessern, um der durch die Endkunden herbeigeführten Wettbewerbssituation gerecht zu werden. Maßnahmen hierzu umfassen regelmäßige Benchmarking-Untersuchungen sowie das Entwickeln verbindlicher, bilateraler Aktionspläne.
Joint Sourcing
Joint Sourcing verfolgt den klassischen Ansatz zur Bündelung von zu beschaffenden Materialgruppen mittels eines Lead-Buyer Konzepts. Dabei lassen sich grundsätzlich drei Schritte differenzieren:
  • Das Harmonisieren von Verträgen spielt insbesondere bei Unternehmenszusammenschlüssen eine große Rolle, da ein relativ hohes Augenmerk des Managements in dieser Situation auf schnell vorzuweisende Erfolge gerichtet ist. Vertragsharmonisierung, d.h. das Angleichen existierender Vertragsbedingungen an die jeweils optimale Bedingung, bietet sich als Instrument hierzu an.
  • Ein zweiter, zeitintensiverer Schritt ist das so genannte Pooling of Demand, was durch die Konzentrierung der Bedarfe auf möglichst wenige Lieferanten zur Reduzierung der Lieferantenanzahl in der entsprechenden Materialgruppe führt.
  • Die Standardisierung von Materialspezifikationen ist zeitintensivster und wichtigster Schritt, da hier die höchsten Einsparpotenziale zu erwarten sind.
Supplier Evaluation and Development
Lieferantenentwicklung setzt ein rationales, objektives, systematisches und vor allem regelmäßiges Bewerten von Lieferanten voraus. Hierzu wurden gemeinsame Klassifizierungen und Kriterien entwickelt, anhand derer wesentliche Lieferanten in der Art bewertet werden, dass eine Trendanalyse der Lieferantenperformance möglich wird. Dies dient als Basis, um mit dem jeweiligen Lieferanten zusammen einen langfristigen, durch Entwicklungshorizonte gekennzeichneten Entwicklungsplan zu erarbeiten.
Supplier Relationship Management
Ein wesentliches Element zur Implementierung bzw. operativen Anwendung der Sourcing Strategie stellt das Supplier Relationship Management dar.
Im Zuge des Supplier Relationship Managements finden Verhandlungen mit den wichtigsten 25 Lieferanten auf Top Management Ebene statt. Angestrebt wird eine Absichtserklärung – ein so genanntes Memorandum of Understanding , in dem sich beide Seiten verpflichten, den Prinzipien und Richtlinien bzw. der Philosophie der EADS Sourcing Strategie hinsichtlich einer strategischen Beziehung zu folgen. Das Memorandum bildet die Voraussetzung, um eine langfristige Beziehung im Sinne einer Competitive Partnership mit dem Lieferanten zu entwickeln; d.h. weg von kurzfristigen, rein vertraglich begründeten Lieferantenbeziehungen hin zu einer langfristig und partnerschaftlich ausgerichteten Zusammenarbeit, die die wettbewerbsspezifischen Anforderungen des gemeinsamen Endkunden mit berücksichtigt.
Fazit
Dieses Fallbeispiel beschreibt die notwendigen strategischen Elemente eines holistischen Supply Management Ansatzes aus der Unternehmenspraxis. Es zeigt sich, dass weniger die einzelnen Elemente eines solchen Ansatzes getrennt voneinander zu betrachten sind; vielmehr geht es um das Zusammenspiel der Strategieelemente auf der Basis leistungsstarker Prozesse, Methoden und Tools, um ein am Gesamtunternehmensergebnis ausgerichtetes und die globalen Marktbedingungen berücksichtigendes Supply Management sicherzustellen.
Die vorhandene Vielzahl an Best Practices und deren Implikationen können als Handlungsorientierung für die Managementforschung, die Managementschulung, die Managementberatung und die Managementpraxis des Supply Managements dienen. Alle Unternehmen sind eingeladen, eigene Konzepte, Methoden, Tools und Ansätze zu vergleichen und zur Bewertung an das Supply Management Institut SMI der European Business School einzureichen, um eine Bewertung und Einschätzung vornehmen zu lassen und beispielsweise eine Road Map für die zukünftigen Strategien, Strukturen und Aktivitäten zu entwickeln.
Literatur:
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