Einkauf der BMW Group, Benchmarking – Teil III

Lieferantenmanagement – transparent und offen

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In den vorangegangenen Ausgaben stellte der Beitrag „Wie der Einkauf adverse Selektion verhindern kann« das Konsortial- Benchmarking-Projekt im Einkauf und die zehn Erfolgsfaktoren eines modernen Einkaufs vor. Die BMW Group wurde als eines von fünf Unternehmen in diesem Projekt als „Successful Practice in Purchasing 2007“ durch das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie ausgezeichnet.

Dipl.-Ing. Martin Kuhn, Dipl.-Ing. Florian Eisele Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh, Direktor des Fraunhofer IPT E-Mail: guenther.schuh@ipt.fraunhofer.de Dipl.-Ing. Henning Möller, Gruppenleiter Technologieeinkauf am IPT E-Mail: henning.moeller@ipt.fraunhofer.de

Der Einkauf der BMW Group erhielt diese Auszeichnung unter anderem aufgrund des zentralen Grundsatzes der »Transparenz und Offenheit« in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Um über die Senkung der Einstandspreise hinaus die Kosten im gesamten Produktionsprozess zu reduzieren, ist eine offene Zusammenarbeit mit den Lieferanten erforderlich. Transparenz ist dabei die wesentliche Voraussetzung, um Stellhebel für weitere Preis- und Kostenreduktionen aufzuzeigen. Nur durch die Offenlegung von eingesetzten Prozessen und Technologien lassen sich gemeinsam Produkt- und Prozessoptimierungen realisieren.
Der Einkauf der BMW Group entscheidet abhängig vom Vergabeumfang, welche Form der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten eingegangen wird. Die Palette der möglichen Kooperationen reicht vom Innovationsmodell bis hin zum Wettbewerbsmodell.
Das Innovationsmodell wird für Umfänge angewendet, die sowohl einer starken Markendifferenzierung und der Umsetzung von technisch komplexen Neuerungen als auch der Integration von Innovationen dienen. Wichtige Grundsätze dieser partnerschaftlichen Zusammenarbeit sind eine hohe Transparenz und eine frühestmögliche Einbeziehung des (strategisch wichtigen) Partners in den Produktentstehungsprozess.
Das klassische Wettbewerbsmodell wird hingegen für Umfänge eingesetzt, die nicht Marken prägend sind, einer umfassenden Wettbewerbssituation unterliegen und somit einen verstärkten Kostenfokus haben.
In der Zusammenarbeit mit den an der Lieferantenauswahl beteiligten Fachbereichen (Einkauf, Entwicklung, Logistik und Qualität) hat es die BMW Group geschafft, dass alle betroffenen Prozesspartner gemeinsam auf die gleichen Ziele hinarbeiten und so ein gesamtunternehmerisches Optimum erzielt werden kann. Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten sowie die Einbindung der Fachbereiche werden im Folgenden genauer beleuchtet und aufgezeigt, warum die BMW Group für die entwickelten Vorgehensweisen und deren Umsetzung ausgezeichnet worden ist.
Organisation und Aufgaben des Einkaufs der BMW Group
Um die nachfolgend beschriebenen Methoden richtig einordnen zu können, ist es zunächst erforderlich, die organisatorische Einbindung des Einkaufs in der BMW Group aufzuzeigen. Dies ist insbesondere auch deswegen sinnvoll, da die besondere organisatorische Aufstellung des Einkaufs bei der BMW Group bereits einen Erfolgsfaktor darstellt. Die Materialwirtschaft – also der Einkauf für Produktionsmaterial – bildet gemeinsam mit der Entwicklung ein eigenes Vorstandressort.
Bei der BMW Group wie auch bei allen anderen Automobilherstellern wird inzwischen ein Großteil der erbrachten Wertschöpfung bei den Lieferanten erbracht. In einem solchen Umfeld ist der Einkauf als Schnittstelle zu den Lieferanten maßgeblich dafür verantwortlich, Innovationen bei den Lieferanten zu identifizieren und für das eigene Unternehmen verfügbar zu machen. Aufgrund der Zunahme der Komplexität und der technischen Anforderungen an die beschafften Produkte kann die Schnittstelle zu den Lieferanten nur durch eine sehr enge Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung erfolgreich gestaltet werden.
Neben der Zusammenarbeit mit den an der Lieferantenauswahl beteiligten Fachbereichen muss die Zentrale des Einkaufs der BMW Group die elf internationalen und über vier Kontinente verteilten Einkaufsstandorte koordinieren. Dies gelingt nur über standardisierte Prozesse und einheitliche Zielvorgaben für alle Einkaufseinheiten. Die folgenden Punkte sind neben der Gestaltung der Lieferantennetzwerke die wesentlichen strategischen Ziele und Kernaufgaben des Einkaufs der BMW Group von der frühen Phase bis hin zur laufenden Serie:
  • In der frühen Phase werden Marktpotenziale aufgezeigt und Top-Down-Ziele plausibilisiert
  • Im Vergabeprozess muss der Wettbewerb sichergestellt und die Ziele so hart wie möglich vereinbart werden
  • Während der Serienentwicklung gilt es Transparenz zum Halten von Technik und Qualität zu schaffen
  • Nach dem Start of Production (SOP) liegt der Fokus auf der Senkung der Materialkosten und der Verbesserung der Qualität
Kontinuierlich auswählen, steuern und bewerten
Das Lieferantenmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess zur Auswahl, Steuerung und Bewertung der Lieferanten (vgl. Grafik 2). Bei der Vergabeentscheidung müssen zunächst geeignete Lieferanten identifiziert werden. Dafür stehen auf der einen Seite Lieferanten zur Verfügung, die bereits Bauteile liefern und deren Leistungsfähigkeit bekannt ist. Auf der anderen Seite gibt es Lieferanten, die bisher noch keine Geschäftsbeziehung zu der BMW Group hatten. Im zweiten Fall liegen noch keine Kennwerte zur Leistungsfähigkeit der Lieferanten vor. Um im Vorfeld einer Zusammenarbeit und Beauftragung die Qualität eines Lieferanten bewerten zu können, setzt die BMW Group auf Lieferantengutachten, die den Lieferanten hinsichtlich finanzieller Stabilität, Managementkompetenz und technischer Leistungsfähigkeit bewerten. Solche Lieferantengutachten werden, sobald sich signifikante Änderungen im Umfeld eines Geschäftspartners ergeben, auch bedarfsgesteuert für bestehende Lieferanten durchgeführt.
Sind Lieferanten einmal ausgewählt, so wird deren Leistung permanent gemessen und so gesteuert, dass sie die gesetzten Zielvorgaben über den gesamten Produktlebenszyklus erreichen. Die BMW Group erfasst die relevanten Informationen zur Bewertung der Lieferanten sowohl im Produktentstehungsprozess, in der Produktionsphase als auch in der Nutzungsphase der Produkte. Jede Phase wird mit einem für die jeweilige Leistungserbringung geeignetem Zielsystem unterstützt (z. B. „Anlieferqualität in ppm“ nur in der Phase der Lieferung von Teilen).
Das Erfassen der Lieferantenleistung ist jedoch nur der erste Schritt einer kontinuierlichen Lieferantenbewertung und -entwicklung. Wesentlich zur Erreichung optimaler Ergebnisse sind die Kommunikation der Bewertungsergebnisse an die Lieferanten und der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses über die Erwartungen und Ziele an die Lieferantenperformance. Um das zu erreichen, hat die BMW Group ein webbasiertes System zur Lieferantenbewertung und transparenten Darstellung der Bewertungsergebnisse entwickelt, das in allen Phasen des Produktlebenszyklus die erforderlichen Informationen auf Projekt- bzw. Teileebene auswertet. Die Auswertungen sind nicht nur der BMW Group zugänglich, sondern können auch von den Lieferanten für ihre jeweiligen Umfänge über das Partner-Portal abgerufen werden.
Im Produktentstehungsprozess schafft das System Transparenz über den aktuellen Stand der Bauteilumfänge eines Lieferanten. Die erforderlichen Informationen der Lieferanten werden teilweise über Selbstauskünfte in das System übernommen. Die Einhaltung von Meilensteinen und die rechtzeitige Warnung bei Verzögerungen werden durch automatische Erinnerungs- und Mahnungsfunktionen realisiert. Zudem können Sublieferanten in das System integriert werden und definierte Projektberichte sind jederzeit durch das System abrufbar.
In der Produktionsphase bietet das System eine aktuelle Auswertung über die Qualität der angelieferten Bauteile sowie die aktuelle Liefertreue. Dem Lieferanten wird jedoch nicht nur die Lieferqualität und Liefertreue als reine Kennzahl zur Verfügung gestellt: Über das System hat er vielmehr die Möglichkeit, diejenigen Bauteile, die die Lieferqualität und Liefertreue am stärksten negativ beeinflusst haben, auszuwerten. Damit ist der Lieferant in der Lage, die aktuellen Bewertungen nachzuvollziehen und deren Ursachen zu identifizieren und ggf. abzustellen.
In der Nutzungsphase der Produkte werden über ein weiteres System die Gewährleistungskosten analysiert. Auch hier werden dem Lieferanten die Bauteile angezeigt, die weltweit die höchsten Gewährleistungskosten verursacht haben. Zudem kann er spezifische Schadteilstatistiken und -analysen durchführen. Die Einführung des Systems hat dazu geführt, dass sich die Lieferantenleistung in Bezug auf Zuverlässigkeit und Qualität deutlich verbessert hat. Hinzu kommt, dass durch die Darstellung und Kommunikation der Bewertung im Top-Management des Lieferanten die notwendige Aufmerksamkeit für diese Themen erzeugt wurde. Für die BMW Group hingegen liefert das System die erforderliche Transparenz über die durch Zukaufteile verursachten Gewährleistungskosten je Lieferant.
Die Lieferantenbewertung erlaubt somit eine an die verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus angepasste Bewertung der Lieferqualität und -treue. Die Lieferantenperformance ist auf Teileebene für die Lieferanten einsehbar und nachvollziehbar, wobei die dafür erforderlichen Messwerte aus allen beteiligten Fachbereichen (Einkauf, Entwicklung, Qualität, Logistik, Service) zur Verfügung gestellt werden.
Die Qualitäts- und Kostenoffensive der BMW Group ist ein integrierter Ansatz, der verschiedenste Aktivitäten bündelt, um Verbesserungen zu identifizieren und diese effizient und schnell umzusetzen. Ziel ist eine Senkung der Material- und Gewährleistungskosten bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität und Zuverlässigkeit der gelieferten Umfänge. Darüber hinaus erfordert die Erschließung globaler Märkte sowie die Sicherstellung der Qualität bei immer komplexeren Systemen neue Herangehensweisen und Methoden insbesondere im Einkauf. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, hat die BMW Group folgende Inhalte für die Qualitäts- und Kostenoffensive definiert:
  • Senkung der Materialkosten mittels einer Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität
  • Kommunalisierung der Komponenten und Prozesse
  • Gleichteilstrategie und Baukästen
  • Fehlerbeseitigung, Prävention von Fehlern
  • Optimierung der Wertschöpfungskette
Die Umsetzung dieser Inhalte gelingt nur über eine enge Vernetzung des Einkaufs sowohl mit den beteiligten Fachbereichen, der Entwicklung, Qualität und Logistik als auch mit den verschiedenen Werkseinkäufen und den International Purchasing Offices (IPOs). Neben der Einbindung der internen Prozesspartner erfordert die Umsetzung der Programmziele zudem eine Integration der Lieferanten mit gemeinsamer Zieldefinition und regelmäßigen Reviews der Zielerreichung.
Die Einbindung der internen und externen Stellen erfolgt entlang der drei Bausteine des Programms: „Kosten und Technik“, „Qualität“ und „Optimierung der Gesamtwertschöpfungskette“.
Im ersten Baustein „Kosten und Technik“ werden gemeinsam mit der Entwicklung und den Lieferanten konstruktive Maßnahmen zur Kostenreduktion in allen Bereichen des Fahrzeugs wie Karosserie, Interieur, Fahrwerk und Antrieb identifiziert. Derzeit werden aus dieser Initiative heraus etwa 3500 Ideen umgesetzt.
Der zweite Baustein „Qualität“ zielt darauf ab, potenzielle Qualitätsprobleme frühzeitig innerhalb der gesamten Prozesskette zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Eine Maßnahme dazu ist die Sicherstellung des Informationsflusses zwischen Endkunden und Werkstätten mit den Lieferanten unter Regie der BMW Group. Durch die direkte Kommunikation der Werkstätten mit den Lieferanten werden die Probleme im Feld direkt von den „Betroffenen“ an die Lieferanten weiter gegeben. Dadurch erhöht sich beim Lieferanten das Bewusstsein für die Probleme, die durch seine schadhaften Bauteile verursacht werden.
Erfolgsfaktoren für die zukünftige Zusammenarbeit
Der dritte Baustein ist die „Optimierung der Gesamtwertschöpfungskette“. Im Zuge der Globalisierung und der weltweit verteilten Produktionsstandorte der BMW Group ist es erforderlich, die Wertschöpfungsketten zu analysieren und neu zu ordnen, um alle Potenziale über die gesamte Wertschöpfungskette auszunutzen und gleichzeitig die Qualitäts- und Logistikrisiken absichern zu können. Hierzu wird ein zielgerichtetes Sublieferantenmanagement eingesetzt. Bild 3 zeigt am Beispiel eines Dämpfers, welche Maßnahmen identifiziert und umgesetzt werden können. Zum Erfolg der BMW Group leistet der Einkauf einen entscheidenden Beitrag. Er muss die richtigen Lieferanten identifizieren, qualifizieren und weiterentwickeln, damit die BMW Group weiterhin wettbewerbsdifferenzierende Innovationen zur richtigen Zeit und mit der richtigen Qualität in ihre Fahrzeuge integrieren kann. Dafür müssen die Lieferanten eine ausreichende Innovationskraft besitzen. Durch die internationale Ausrichtung der BMW Group ist in zunehmendem Maße auch eine globale Präsenz der Lieferanten erforderlich. Weitere Voraussetzung ist eine solide finanzielle Basis, um über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg die Bauteileversorgung für die BMW Group sicherstellen zu können.
Die Philosophie der BMW Group basiert auf einer langfristigen Zusammenarbeit mit den Partnern über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes von der Forschung und Entwicklung bis hin zur Ersatzteilversorgung.

Hydrogen 7

Als weltweit erster Automobilhersteller präsentiert BMW ein mit Wasserstoff angetriebenes Fahrzeug, das den Serienentwicklungsprozess durchlaufen hat. Der BMW Hydrogen 7 wird von einem 191 kW/260 PS starken Zwölfzylinder-Motor angetrieben und beschleunigt in 9,5 Sekunden von null auf 100 km/h. Die Höchstgeschwindigkeit wird elektronisch auf 230 km/h limitiert. Solange eine flächendeckende Wasserstoffversorgung nicht gewährleistet ist, kann der bivalent ausgelegte Motor durch einfaches Umschalten der Betriebsart auch auf herkömmliches Superbenzin zurückgreifen.
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