Strategischer Einkauf als Gestalter?

Logistik als übergreifende Klammer?

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Es mehren sich die Zeichen, dass Unternehmen Supply Chain Management auf ihre Fahne schreiben, ohne zu begreifen, dass die Implementierung von IT-Lösungen keineswegs in Verbindung mit der SCM-Philosophie gebracht werden muss. Projekte dieser oder ähnlicher Art können unabhängig von jeder übergeordneten Philosophie initiiert werden. Vor allem sind sie auf Teile der Supply Chain oder besser des Supply-Chain-Netzwerkes fokussiert, so dass Schnittstellen im Informationsfluss nach wie vor die IT-Performance des Gesamtsystems hemmen.

Prof. Dr. Horst Hartmann, Überlingen

Auffällig ist auch, dass sich Einkaufsleiter auf ihren Visitenkarten neuerdings vermehrt als „Supply Chain Manager“ präsentieren, was einem Etikettenschwindel gleichkommen kann, wenn sich damit nicht ein deutlicher Wandel in der Aufgabenstellung und unternehmerischen Funktion verbindet. Sind nicht über Nacht schon Lagerleiter zum Logistikleiter oder Kostenrechner zum Controller umfunktioniert worden, ohne dass sich damit eine substanzielle Veränderung im Verantwortungsbereich vollzogen hätte? Wiederholt sich dieser Trend zu rein titularen Umbenennungen nun auch im Einkauf?
Darüber hinaus scheint der SCM-Bazillus weitere unternehmerische Funktionen wie z.B. die Produktionsplanung und die Werksleitung zu befallen. Sofern die Entwicklung in diese Richtung weiter verläuft, ist abzusehen, dass sich anstelle eines Supply Chain Managements eine Vielzahl von Supply Chain Funktionalisten etablieren. Es tritt ans Tageslicht, was Insider schon lange ahnen: Der Umsetzung eines ganzheitlichen SCM-Konzeptes droht das Scheitern, da die Unternehmen in arbeitsteiligen Strukturen und Prozessen verharren, die durch Optimierungskonzepte nicht aufzulösen sind.
Supply Chain Management als Konzept
Supply Chain Management ist als ein Konzept zu interpretieren, das im Sinne der Ganzheitlichkeit möglichst alle unternehmens-internen und -externen Prozesse in ihrer Verknüpfung erfasst und die Leistung des Gesamtsystems an seinem Beitrag zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse misst. Dabei sollte sich die Zusammenarbeit der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Partner im Idealfall vom Rohstofflieferanten über alle Wertschöpfungsstufen bis hin zum Endverbraucher erstrecken. Da die Effizienz jeder Supply Chain immer abhängig ist von ihrem schwächsten Glied in der Versorgungskette, steht die Optimierung des Gesamtprozesses im Mittelpunkt.
Supply Chain Management zielt damit ab auf
–Integration aller Partner einer Supply Chain in die Planung und Steuerung,
–Abbau der Informationsbarrieren zwischen Abteilungen und Unternehmen,
–Optimierung des Material-, Informations- und Zahlungsflusses zwischen Nachfragestrom auf der einen und Angebotsstrom auf der anderen Seite durch koordiniertes Handeln und Agieren aller Partner.
Der Schlüssel für die Lösung dieser komplexen Aufgabe ist in einer konsequenten Prozesssteuerung über den gesamten Ablauf eines Kundenauftrages hinweg zu sehen. Dabei muss eine lückenlose Vernetzung der Kundenauftrags-, Produktions- und Beschaffungsprozesse erfolgen.
Damit kristallisiert sich die Notwendigkeit heraus, auf höchster Unternehmensebene eine Hochleistungsorganisation zu institutionalisieren, die aufgrund ihrer formalen Kompetenz und übertragenen Verantwortung die kundenorientierte Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette durch gezielte und aufeinander abgestimmte Maßnahmen zu steuern und zu stabilisieren in der Lage ist. Welche unternehmerische Funktion ist dafür prädestiniert? Ist auf der Suche nach Organisationsmodellen der Rückgriff auf Bewährtes möglich oder müssen zwecks einer zielführenden Restrukturierung völlig neue Wege gegangen werden?
Organisationsszenarien zur Überwindung der internen Schnittstellen
Zweifellos sind weder der Einkauf noch die Produktion oder der Vertrieb auf Grund ihrer im Wesentlichen funktionsorientierten Aufgabenstellung und Ausrichtung in der Lage, dem ganzheitlichen Anspruch des SCM-Konzeptes ohne Umstrukturierung oder Auflösung ihres klassischen Kompetenzbereiches zu entsprechen. Der aufbauorganisatorische Implementierungsbedarf kann auch dadurch nicht abgedeckt werden, dass Führungskräften – zumeist aus dem strategischen Einkauf – die Steuerung und Koordination von unternehmensübergreifenden Projekten übertragen wird. Ein gestaltendes SCM-Organisationskonzept kann weder durch ein personelles noch punktuelles Veränderungsmanagement verwirklicht werden.
Ein entscheidender Schritt zur Überwindung der unternehmensinternen Schnittstellen kann mit Einführung der Beschaffungs-, Produktions- und/oder Vertriebslogistik getan werden, die jedoch stets nur partielle aufbauorganisatorische Lösungsansätze zur Verknüpfung logistischer Teilfunktionen darstellen. Dabei umfasst die Beschaffungslogistik – wie die anderen Teilsysteme – eine räumliche, eine zeitliche und eine Mengenkomponente. Die Verknüpfung zwischen dem strategischen Einkauf und der Beschaffungslogistik ist erfahrungsgemäß besonders eng, da der Einkauf durch Wahrnehmung seiner Aufgaben die Lieferkapazitäten auf den Beschaffungsmärkten bereitstellt, die im konkreten Bedarfsfall die Beschaffungslogistik nutzt.
Um unternehmensintern dem Grundgedanken des SCM-Konzeptes gerecht zu werden, müssen jedoch alle logistischen Funktionen wie die Zahnräder in einem Uhrwerk ineinandergreifen können. Nach modernem Verständnis gehören zur Logistik die Funktionen:
–Kundenauftragsabwicklung (Distribution),
–Produktionsplanung,
–Disposition,
–Fertigungssteuerung,
–alle Lagerstufen,
–innerbetrieblicher Transport,
–Beschaffung (Bestellabwicklung),
–Warenannahme und -prüfung sowie die
–Entsorgung.
Diese Funktionen sind ganzheitlich zu betrachten und unter eine Gesamtleitung Logistik zu stellen, der darüber hinaus eine Controllingfunktion zuzuordnen ist.
Für die Bildung gesonderter logistischer Organisationseinheiten spricht, dass sich auf diese Weise der ganzheitlich orientierte Planungs- und Steuerungsansatz der logistischen Prozesse leichter durchsetzen lässt. Die aufbauorganisatorische Zusammenfassung der traditionell aufgesplitterten logistischen Aufgaben kann dabei so weit gehen, dass dieser Organisationseinheit alle mengen- und terminorientierten Aufgaben (Funktionen), die in der Versorgungs- und Entsorgungskette anfallen, zugeordnet werden. Darüber hinaus sollte sichergestellt werden, dass die Absatzplanung in Abstimmung mit der Logistik erfolgt.
•In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Logistik nur dann entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen kann, wenn ihr im Sinne der Ganzheitlichkeit umfassende Kompetenzen zugeordnet werden, so dass sie an der Optimierung des Supply Chain-Netzwerkes nachhaltig mitwirken kann. Allein diese Konstellation entspricht den Erwartungen, die Geschäftsleitungen an die Logistik stellen!
Die ganzheitliche Logistik verknüpft somit als Querschnittsfunktion den Beschaffungsmarkt über alle Stufen der Wertschöpfungskette mit dem Absatzmarkt und muss damit unter Einbeziehung eines marktorientierten (strategischen) Einkaufs als idealtypisches Organisationsmodell für ein effizientes Supply Chain Management angesehen werden, auch wenn im Rahmen der praktischen Organisationsarbeit unternehmensspezifische Rahmenbedingungen nicht außer Acht gelassen werden sollten. Ein Blick in die Praxis allerdings zeigt, dass diese häufig überbewertet werden und ihnen eher eine Alibifunktion zukommt. Zwangsläufig stellt sich die Frage nach den Implementierungsbarrieren.
Problematik der aufbauorganisatorischen Umsetzung
Während Partnerschaft und Kooperation mit Lieferanten als Schlüssel für den Erfolg des Supply Chain Managements angesehen werden, wird die interne Organisation des Material- und Informationsflusses kaum infrage gestellt. Diese ist traditionell gekennzeichnet durch Abteilungsgrenzen und klar geregelte Zuständigkeiten. Kompetenzen und Verantwortung sind verteilt. Die Schnittstellen zwischen den Abteilungen sind eindeutig definiert.
Diese Form der internen Organisation erzieht zum Kästchendenken, also zur Abschottung. Die Konsequenzen liegen auf der Hand:
–Jede quer zum Materialfluss verlaufende Organisationsgrenze behindert das Fließen und verlängert damit die Prozesszeiten.
–Je weniger Schnittstellen eine Information passieren muss, desto schneller und exakter gelangt sie an die Stelle im Organisationsgefüge, an der sie benötigt wird.
Insbesondere mittelständischen Unternehmen mangelt es nach wie vor daran, dass trotz meist überhöhter Lagerbestände die Lieferzuverlässigkeit nicht den Anforderungen des Marktes entspricht, denn die herkömmliche arbeitsteilige Unternehmensorganisation erlaubt es letztlich jeder am Wertschöpfungsprozess beteiligten Funktion, sich einer Gesamtverantwortung zu entziehen, weshalb sich schließlich kein Bereich für die Kundenabwicklung so richtig verantwortlich fühlt. Mit anderen Worten: Die Beseitigung der Funktionsbarrieren durch ein funktionsübergreifendes SCM-Konzept führt zur Verkürzung der Durchlaufzeiten und zur Reduzierung der Bestände.
Diese keineswegs neue Erkenntnis rechtfertigt unter dem Aspekt eines SCM-Konzeptes die Notwendigkeit zur Überprüfung der Unternehmensorganisation. Dafür spricht auch der immer härter werdende Wettbewerb. Es mutet daher geradezu grotesk an, wenn auf der einen Seite SCM als unternehmensübergreifendes und durchgängiges Konzept verstanden wird, andererseits der internen Schnittstellenproblematik kaum konsequent mit alternativen organisatorischen Lösungen entgegengetreten wird.
•Unternehmen, die Supply Chain Management nicht nur als werbewirksames Medium nutzen, sondern gewillt sind, zielorientiert und offensiv die organisatorische Umsetzung voranzutreiben, sind gezwungen, verkrustete Strukturen und Abläufe aufzubrechen und ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen zum ganzheitlichen Denken und Handeln zu motivieren.
Offenbar ist nichts schwieriger, als ausgetretene Pfade zu verlassen und neue zu betreten oder erkannten Notwendigkeiten tatsächlich und konsequent Rechnung zu tragen.
Supply-Chain-orientiertes Rollenverständnis des Einkaufs
Sofern Verantwortung und Aufgabenstellung des Einkaufs auf der Philosophie des Marketings beruhen, der Einkauf also nicht als Bestellbüro oder Beschaffer abgewertet ist, sondern aufgrund seiner mehrwertsteigernden Einflussmöglichkeiten im Unternehmen entsprechend positioniert ist, sind Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Lieferanten absolute Kernkompetenzen des Einkaufs. Diese werden durch die zunehmende Abhängigkeit der Unternehmen von externer Wertschöpfung immer wichtiger. Der Einkauf als Schnittstelle zum Lieferanten kann daher durch klar definierte Prozesse und Regeln der Lieferantenauswahl, -bewertung und -entwicklung je nach Branche, Einkaufsvolumen und Materialgruppe die Effizienz der Supply Chain vom Markt bis zum eigenen Unternehmen verbessern. Dieser Verantwortung muss der Einkauf in den kommenden Jahren gerecht werden und durch Supply-Chain-orientierte Zielvereinbarungen (z.B. Verbesserung der Terminzuverlässigkeit) untermauern.
Der marktorientierte, strategische Einkauf ist im Sinne einer integrierten Materialwirtschaft der ideale Partner einer ganzheitlichen Logistik, um die im Vordergrund stehenden logistischen Wünsche und Erwartungen der Kunden zu wirtschaftlichen Bedingungen zu erfüllen. Bei der Zielfindung und Ableitung von Maßnahmen hilft Benchmarking durch Orientierung am „Klassenbesten“.
Schnittstellen unternehmensübergreifend zu Nahtstellen umfunktionieren
Durch Einführung einer ganzheitlichen Logistik werden eine Reihe von Schnittstellen zwar entschärft, aber auch einige neue geschaffen. Dies gilt vor allem gegenüber der Fertigung und dem Vertrieb. Andere Schnittstellen bleiben von der Einführung der Logistik gänzlich unberührt. Eine grundsätzliche Verminderung der Schnittstellenproblematik ist daher nur dann denkbar, wenn über die Abteilungsgrenzen hinweg Zusammenarbeit zur Normalität wird. Diese Änderung in der Denkhaltung scheint dringend erforderlich, um zu verhindern, dass Supply Chain Management zu einer Flickschusterei verkümmert.
„Wenn man nicht mehr weiter weiß, bildet man einen Arbeitskreis“, war häufig letzte Rettung aus einer ausweglos scheinenden Problematik. Die Möglichkeit, von vornherein zu allgemein akzeptierbaren Lösungen zu kommen, wurde zu einer Notlösung herabqualifiziert. Die Bildung eines Arbeitskreises stellte in der Meinung mancher Manager die Vorstufe zum Offenbarungseid dar. Diese Handlungsweise muss aufgelöst werden, wenn die Strukturen innerhalb eines Unternehmens und an den Schnittstellen zu Dritten (Kunden, Lieferanten und Dienstleistern) von Partnerschaft geprägt sein sollen. Das neue teamorientierte Denken hat nur dann eine Chance, wenn
–Abkehr vom Funktionsegoismus,
–Einordnen in Prozesse,
–Offenlegen von Problemen,
–Bereitschaft zur aktiven Hilfe,
–Bereitschaft, sich helfen zu lassen,
zur Selbstverständlichkeit im täglichen Umgang miteinander werden.
Letztendlich müssen bei der SCM-Umsetzung aber nicht nur die Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen mitspielen, sondern alle am Supply-Chain-Netzwerk beteiligten externen Unternehmen und Funktionen. So kann das Scheitern eines SCM-Projektes auch daran liegen, dass Annahmen über die Geschäftspartner nicht zutreffend waren. Denn es konkurrieren nicht nur – wie häufig behauptet – ganze Supply Chains miteinander. Vielmehr fehlt es oft am grundlegenden Vertrauen zwischen den Marktpartnern, die sich ja auch bei Preisverhandlungen und Ausschreibungen künftiger Bedarfe begegnen.
Optimierungspotenziale und Erfolgsfaktoren
Es steht außer Frage, dass eine moderne organisatorische SCM-Lösung nur im Idealfall alle Wertschöpfungsstufen der Supply Chain umfasst. Außer Acht lassen sollte man natürlich auch nicht die Tatsache, dass Supply-Chain-Projekte zur Ausschöpfung von Optimierungspotenzialen dann zum Scheitern verurteilt sind, wenn sie auf ungenauen Zielvorgaben sowie übereilter Planung und Umsetzung beruhen. Auf der SCM-Wunschliste stehen offensichtlich folgende Themen obenan:
–Bestandsreduzierung,
–Reduzierung der Supply-Chain-Kosten,
–Verbesserung der Prognosegenauigkeit im Rahmen der Absatzplanung,
–Verbesserung der Flexibilität innerhalb von Supply-Chain-Prozessen.
In jedem Fall ist es sinnvoll, vor dem Start eines Supply-Chain-Projektes ein detailliertes Assessment über die Geschäftsprozesse durchzuführen, um sich dann auf Problembereiche konzentrieren zu können. Im Übrigen kann in Anlehnung an die in der folgenden Abbildung skizzierten Ablaufschritte vorgegangen werden.
Während sich traditionell Einkauf und Logistik auf die Erfolgskriterien Zeit, Qualität und Kosten konzentrierten, bilden sich neue wettbewerbsrelevante Kriterien dafür heraus, wie Supply Chains künftig gestaltet und gemanagt werden sollten. Danach ist der strategische Einkauf ebenso wie die Logistik als wesentlicher Bestandteil des institutionalisierten Supply Chain Management gefordert, die von ihm unmittelbar oder mittelbar beeinflussbaren Haupt- und Teilprozesse reaktionsfähig, flexibel, schlank und intelligent zu gestalten:
–Reaktionsfähig, um unerwartete Bedarfe potenzieller Kunden beschaffungsseitig abzudecken, sobald sie auftreten.
–Flexibel, um trotz kürzer werdender Produktlebenszyklen und stark schwankender Nachfragemuster eine optimale Versorgung der externen und internen Kunden aufrecht zu erhalten.
–Schlank, um einen absolut effizienten Stoffwechsel (maximaler Output bei minimalem Input) sicherzustellen. Dies erfordert im Sinne von Lean Management die systematische Vermeidung jeder Art von Verschwendung und führt zu kostengünstigen Prozessen und Strukturen.
–Intelligent, um einen nahtlosen Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten zu ermöglichen.
Zusammenfassend ist festzuhalten:
–Supply Chain Management ist kein IT-Tool und kein partielles Optimierungskonzept.
–Supply Chain Management zielt auf eine Optimierung der Prozesskette vom Vorlieferanten bis zum Endkunden ab.
–Effizientes Supply Chain Management setzt zwecks Überwindung unternehmensinterner Schnittstellen als Organisationsmodell die Institutionalisierung einer ganzheitlichen Logistik oder integrierten Materialwirtschaft voraus.
–Implementierungsbarrieren sind durch ein professionelles Veränderungsmanagement aus dem Weg zu räumen.
–Der auf den Markt ausgerichtete strategische Einkauf sollte als leistungsfähiger Partner einer ganzheitlichen Logistik die Kundenanforderungen in den Beschaffungsmarkt hineintragen und die ziel- und projektorientierte Zusammenarbeit mit den Schlüssellieferanten intensivieren.
–Partielle Lösungen zur Ausschöpfung von Optimierungspotenzialen sind kein Surrogat für fehlendes ganzheitliches Supply Chain Management.
Es bleibt trotz der nicht zu leugnenden knappen personellen, finanziellen und sachlichen Ressourcen der fade Beigeschmack zurück, dass es für Unternehmen offensichtlich leichter ist, unternehmensübergreifend Partnerschaft und Kooperationsbereitschaft zu praktizieren als diese Voraussetzungen für ein effizientes Supply Chain Management unternehmensintern zu realisieren.
Literaturverzeichnis:
–H. Hartmann, Optimierung der Einkaufsorganisation, 2. Auflage, Gernsbach 2002, S. 40 ff.
–H. Hartmann, Materialwirtschaft: Organisation, Planung, Durchführung, Kontrolle, 8. Auflage, Gernsbach 2002, S. 92 ff.
–Harald Rottbauer, Von High Speed Logistics zu E-Supply Chain Management (Siemens AG), München 2002 (BME-Seminar)
–H. Orths, Von der Kundenorientierung zum Supply-Management, Wiesbaden 1995, S. 23.
–Thorsten Buchholz, Erst die Prozesse – danach die IT, in: Logistik inside, Vogel Verlag, Mai 2002, S. 24 ff.
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