Praxistipps für die Zusammenarbeit in einem bereichsübergreifenden Entscheidungsprozess

Make-or-buy-Entscheidungen sind auch Sache des Einkaufs

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In der Managementlehre und Fachliteratur wird seit Jahrzehnten kontrovers darüber diskutiert, ob Make-or-buy-Fragen Sache des Einkaufs sind oder nicht. Wir stellen einen in der Praxis erprobten 6-Schritte-Prozess vor, in dem die Verantwortlichen klar zugeordnet sind und Entscheidungen effizient getroffen werden können. Der Einkauf spielt darin eine maßgebliche Rolle.

Die Diskussion in der Fachliteratur bringt keine abschließende Antwort. Die einen meinen, dass der Einkaufsprozess erst beginnt, wenn die Entscheidung zugunsten der Fremdfertigung gefällt wurde. Andere sprechen sich für ein starkes Engagement des Einkaufs in diesem Entscheidungsprozess aus. Sie betonen die politische und strategische Relevanz von Make-or-buy-Entscheidungen in Unternehmen. Sie betrachten eine maßgebliche, wenn nicht federführende Beteiligung des Einkaufs als eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass der Einkauf mehr als eine reine administrative Abwicklungsfunktion darstellt. Klar ist, dass die Einkaufsorganisation in den Prozess eingebunden sein muss. Insofern sind Make-or-buy-Fragen auch Sache des Einkaufs. Welche Rolle der Einkauf dabei spielen soll, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Wer trifft die Make-or-buy-Entscheidungen?

Entscheidungen über langfristige Investitionen zum Zwecke der Eigenfertigung trifft die Geschäftsführung. Die für die Fertigung oder Dienstleistung zuständige Fachabteilung klärt, ob interne Ressourcen ausreichend zur Verfügung stehen und entscheidet über deren Nutzung. So entscheidet beispielsweise der Leiter der Rechtsabteilung, ob eine juristische Fachfrage oder ein Prozess durch die hauseigenen Juristen oder durch externe Fachanwälte bearbeitet werden müssen. Ein mögliches Outsourcing von Arbeiten, die derzeit von internem Personal durchgeführt werden, wird ebenfalls von der Geschäftsführung nach ausgiebigen Verhandlungen mit der Arbeitnehmervertretung entschieden. Ein Vergleich der Kosten der Eigenfertigung und der Fremdfertigung ist die Grundlage für die meisten solcher Beschlüsse. Aber muss man jedes Mal rechnen?
Wo ausreichend Lieferanten für die Fertigung von Gütern oder Erbringung von Dienstleistungen zur Verfügung stehen, kann auf eine Make-or-buy-Rechnung verzichtet werden. Jedenfalls dann, wenn man daran glaubt, dass spezialisierte Unternehmen billiger und besser sind. Das ist in der Praxis nicht immer, aber zumindest in der Regel klar.
Die Grundannahme ist hier, dass solche Betrachtungen nur für die sogenannten Strategischen Güter angestellt werden. Strategische Güter sind Güter oder Dienstleistungen, die erstens von strategischer Bedeutung für das Unternehmen sind, für die es zweitens nur wenige Anbieter auf dem Markt gibt und die drittens einen hohen Anteil am gesamten Beschaffungsvolumen des Unternehmens ausmachen.
Grundsätzliches. Die Eigenerstellung von Gütern beziehungsweise die Eigenerbringung von Dienstleistungen ist grundsätzlich nur dann zulässig, wenn der Preis für die externe Beschaffung aller entsprechenden kurz-, mittel- und langfristig benötigten Güter oder Dienstleistungen höher ist, als die berechnete Preisobergrenze. Dabei sind die Auslastung der internen Ressourcen, sowie die Veränderlichkeit der Kapazitäten im eigenen Unternehmen zu berücksichtigen.
Von dem vorgenannten Grundsatz zur Eigenerstellung/-Erbringung kann abgewichen werden, wenn es im Unternehmen freie Ressourcen oder Unterbeschäftigung gibt und wenn die Kapazitäten (zum Beispiel die Anzahl der Mitarbeiter oder die Produktionskapazitäten) unveränderlich sind. In diesem Fall sind Dienstleistungen vorrangig durch internes Personal zu erbringen. Der Geschäftsführung ist es vorbehalten, aus wichtigen unternehmenspolitischen oder strategischen Gründen Ausnahmen von diesen Grundsätzen zu beschließen.
Entscheidungsfindung in 6 Schritten
In der Praxis können viele Manager zu diversen Anlässen Make-or-buy-Betrachtungen auslösen und sich lange darüber streiten. Der im Folgenden beschriebene Prozess erläutert die Rollen der diversen Abteilungen in einem Prozess, der die Make-or-buy-Frage weitgehend aus dem Prozess heraus beantwortet. Er dient auch dazu, den administrativen Aufwand zu reduzieren, in dem Kostenvergleiche und Güter mit geringem Beschaffungsvolumen oder großem Marktangebot vermieden werden.
Schritt 1: Klärung der verfügbaren
Ressourcen und Kapazitäten
Nach Spezifikation der Anforderung klärt der jeweils zuständige Fachbereich zunächst – gegebenenfalls unter Beteiligung der Personalabteilung – ob die Dienstleistungen durch vorhandenes internes Personal erbracht oder ob die benötigten Güter mit intern vorhandenen Ressourcen erstellt werden können. Die Personalabteilung hat hierbei ein Vorschlagsrecht im Hinblick auf die zur Erbringung der Dienstleister intern zur Verfügung stehenden Mitarbeiter. Ergibt die oben beschriebene Prüfung, dass keine ausreichenden Ressourcen im Unternehmen zur Verfügung stehen und der zuständige Fachbereich keine Aufstockung der internen Ressourcen vorschlägt, so wird dieser eine Beschaffung entsprechend den einschlägigen Regelungen veranlassen. Wenn der zuständige Fachbereich eine Aufstockung der internen Ressourcen vorschlägt, wird die Prüfung weitergeführt.
Schritt 2: Bedarfsermittlung
Der Anforderer ermittelt den kurz-, mittel- und langfristigen Bedarf für die benötigten Güter und/oder Dienstleistungen sowie die strategische Bedeutung der benötigten Güter und/oder Dienstleistungen für das Unternehmen. Da es hierfür keine harten Kriterien gibt, muss der Anfordernde hier versuchen einen Konsens mit allen in diesen Prozess eingebundenen Bereichen zu finden.
Schritt 3: Klärung des Marktangebotes
Der Einkauf klärt daraufhin das Marktangebot für die benötigten Güter und/oder Dienstleistungen. Er holt Preisinformationen und gegebenenfalls Angebote von den Anbietern ein und klärt, ob die für die Eigenerstellung oder Eigenerbringung nötigen Rechte im Unternehmen verfügbar sind beziehungsweise zu welchen Konditionen die nötigen Rechte beschafft werden können.
Schritt 4: Entscheidung über eine detaillierte Make-or-Buy Rechnung
Falls die benötigten Güter und/oder Dienstleistungen aus Sicht des Anforderers und des Einkaufs keine strategischen Güter sind, so wird auf eine detaillierte Make-or-buy-Rechnung verzichtet. Der zuständige Fachbereich wird dann eine Beschaffung entsprechend der einschlägigen Regelungen der Einkaufsrichtlinie veranlassen. Sind interne Ressourcen mit ausreichenden Kapazitäten im Unternehmen vorhanden, kann hinsichtlich möglicher Outsourcing-Entscheidungen dennoch ein Kostenvergleich auf Basis der Preisobergrenze durchgeführt werden.
Schritt 5: Berechnung der Preisobergrenze
Falls es sich bei den benötigten Gütern oder Dienstleistungen um strategische Güter handelt im Falle von Outsourcing-Überlegungen, berechnet der jeweils zuständige Controllerdienst nach Anstoß durch den Fachbereich die Preisobergrenze und vergleicht die errechnete Preisobergrenze der Eigenerstellung mit den Angebotspreisen oder Preisinformationen der Anbieter am Beschaffungsmarkt.
Schritt 6: Entscheidung
Liegt der Marktpreis für die benötigten strategischen Güter über der errechneten Preisobergrenze, erstellt der zuständige Fachbereich mit Unterstützung des Einkaufs eine Entscheidungsvorlage zugunsten der Eigenerstellung beziehungsweise Eigenerbringung.
Liegt der Marktpreis unter der errechneten Preisobergrenze, veranlasst der zuständige Fachbereich eine Bschaffung gemäß der einschlägigen Regelungen, beispielsweise einer Einkaufsrichtlinie. Davon unberührt kann die Geschäftsführung über Ausnahmen befinden und diese beschließen.
Zusätzliche Bewertung nicht
quantifizierbarer Aspekte
In der Praxis können nicht alle Entscheidungsaspekte in Geldwerte umgerechnet werden. Der Aufbau oder die Bewahrung von Know-how, sowie der Einfluss auf strategische Partnerschaften, sind oft schwer zu quantifizieren. In solchen Fällen bietet sich neben der oben beschriebenen reinen monetären Bewertung die Nutzung einer Entscheidungsmatrix an, in der solche strategischen Aspekte mit Gewichtungen versehen bewertet werden. Dabei sollte das Ergebnis der monetären Bewertung, etwa der Kapitalwert, allerdings nicht in Punkte umgerechnet und mit den sonstigen Punkten für die nicht monetär bewertbaren Kriterien zusammengeworfen werden. So können längliche Diskussionen über die Gewichtung von wirtschaftlichen Ergebnissen vermieden werden. Eine solche Entscheidungsmatrix sollten nur in Zweifelsfällen bei vergleichbaren Kapitalwerten der Entscheidungsalternativen zu Rate gezogen werden.
Make-or-buy-Entscheidungen sind
Sache des Einkaufs
Der Einkauf hat eine klare Rolle in diesem Prozess: Er unterstützt bei der Ermittlung der Bedarfe und berät hinsichtlich der strategischen Bedeutung der benötigten Güter und Dienstleistungen. Er klärt die für Eigenfertigung nötigen Rechte sowie die Kosten für diese Rechte und ermittelt federführend das Marktangebot. Wenn der Einkauf darüber hinaus die Koordination des hier beschriebenen Entscheidungsprozesses übernimmt und so für effiziente und effektive Make-or-buy-Entscheidungen sorgt, dann bleibt an der strategischen und politischen Bedeutung dieses Bereichs kein Zweifel mehr.
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