Portfoliomethode zur Ableitung von Beschaffungsstrategien

Materialrisiken und Lieferanten bewerten

Sicherheit ist erste Brückenpflicht. Ein DB-Prüftrupp untersucht selbst kleinste Auffälligkeiten im Beton der Elbebrücke Wittenberg. Genauso kritisch müssen Unternehmen ihre Lieferanten immer wieder screenen und einstufen (Foto: DB AG)
Anzeige

Im Absatzmarketing ist der Dreischritt „Analyse, Strategieformulierung und Strategieimplementierung“ etabliert. Er beruht auf der Portfoliomethode. Diese lässt sich auch auf das Beschaffungsmarketing sinnvoll übertragen, wie Wolfgang Buchholz zeigt.

Im Absatzmarketing ist der Dreischritt „ Analyse, Strategieformulierung und Strategieimplementierung“ etabliert. Er beruht auf der Portfoliomethode. Diese lässt sich auch auf das Beschaffungsmarketing sinnvoll übertragen, wie Wolfgang Buchholz zeigt.

Um aus den Ergebnissen einer externen und internen strategischen Analyse konkrete Handlungsempfehlungen ableiten zu können, müssen die erarbeiteten Informationen verdichtet werden. Für eine solche aggregierte Darstellung hat sich die Portfoliomethode bewährt. Portfolios sind für absatzmarktorientierte Strategieempfehlungen stark im Einsatz. In den 80er-Jahren hat sich diese Methode auch für beschaffungsseitige Betrachtungen weiterentwickelt. Kritisch bei den für die Beschaffung vorgestellten Konzepten ist, dass die Operationalisierung häufig zu wünschen übrig lässt.

Im Folgenden wird ein in der praktischen Anwendung in Projekten eingesetztes Operationalisierungskonzept für Materialgruppen- und Lieferantenportfolios erläutert. Ein fünfstufiges Modell zeigt, wie eine Materialportfolioerstellung ablaufen sollte, im zweiten Schritt werden verschiedene Portfoliovarianten vorgestellt, die auf Ebene der Beschaffungsgesamtstrategie und der Materialgruppenstrategie eingesetzt werden.

Das aktuell im Rahmen der Beschaffungsoptimierung verbreitete Konzept Supplier Relationship Management (SRM) stellt die ganzheitliche Optimierung von Beschaffungsstrategie, -prozessen und IT-Unterstützung in den Vordergrund. Den konzeptionellen Rahmen für SRM stellt das 3-Ebenen-Modell dar, die in Theorie und Praxis zum Beschaffungsmanagement etablierte Differenzierung in den strategischen und operativen Beschaffungsprozess wird dabei um eine dritte, übergeordnete Ebene der Beschaffungsgesamtstrategie erweitert.

Gesamtstrategie entwickeln

Im Rahmen der Beschaffungsgesamtstrategie sind zunächst die gemeinsamen, übergreifenden Beschaffungsziele der beteiligten dezentralen Einheiten zu entwickeln. Im nächsten Schritt ist eine strategische Analyse durchzuführen. Die externe Analyse untersucht dabei die relevanten Umfelder (Generelle Umfeldanalyse), die Beschaffungsmärkte (Branchenstrukturanalyse) sowie die Lieferantenstruktur. Die interne Analyse betrachtet die Stärken und Schwächen der Einkaufsorganisation sowie die zu beschaffenden Materialgruppen.

Das Analyseergebnis bildet den Ausgangspunkt für die nächste Phase der Strategieformulierung, die Klassifizierung der Materialien und Lieferanten in Portfoliodarstellungen.

Die Idee der Portfolioanalyse ist es, Analyseobjekte in einer Matrix mit zwei Dimensionen zu platzieren, wobei in der Regel in eine interne, beeinflussbare und eine externe, nicht beeinflussbare Dimension unterschieden wird. Abhängig von der Position des Betrachtungsobjektes in diesem zweidimensionalen Raum wird eine Strategieempfehlung abgeleitet. Für die Analyse der Beschaffungsseite ist das Mitte der 80er-Jahre von Kraljic entwickelte Portfolio mit den beiden Dimensionen Komplexität der Beschaffungsmärkte (extern) und Bedeutung des Einkaufs (intern) richtungsweisend gewesen. Die zu gruppierenden Objekte stellen hier die Materialgruppen dar. In der Folge wurde dieses Modell von verschiedenen Autoren aufgegriffen und weiterentwickelt. Die Zielsetzung der Portfoliomethode ist es, die Ergebnisse prägnant zu visualisieren. Der Ansatz besitzt aber nur dann einen Aussagegehalt, wenn zwei sinnvolle Dimensionen zugrunde gelegt werden. Zur konkreten Ausprägung der Dimensionen sollten diese im Idealfall quantifizierbar sein oder aber ein Kriterienkatalog zur Bewertung hinterlegt sein. In diesem Fall müssen zum einen die Merkmale die Dimension hinreichend beschrieben, zum anderen sollte aber auch die praktische Durchführbarkeit mit einem vertretbaren Aufwand gewährleistet sein.

Fünf Schritte zum Materialgruppenportfolio

1. Zur Erreichung von aussagekräftigen Ergebnissen sind möglichst homogene Materialgruppen zu bilden, die in dem Portfolio positioniert werden und eine möglichst unabhängige Durchführung von Beschaffungsstrategien und -maßnahmen erlauben. Eine solche Gruppierung sollte im Rahmen der Materialbedarfsanalyse erarbeitet werden. Als eine gut zu handhabende Anzahl werden zehn bis maximal 25 Materialgruppen auf der obersten Ebene empfohlen. Liegt eine solche Materialgruppenklassifizierung im Unternehmen bereits vor, muss sie eingehend auf Homogenität geprüft werden.

2. Dann müssen die Materialgruppen hinsichtlich der quantifizierbaren Dimension ihres wertmäßigen Anteils am Beschaffungsvolumen (interne Dimension) analysiert werden. Als Instrument zur Messung des wertmäßigen Anteils bietet sich hier die materialgruppenspezifische ABC-Analyse des Einkaufsvolumens an. A-Materialien haben einen hohen kumulierten Wertbeitrag am Gesamteinkaufsvolumen, aber nur einen geringen Anteil in Bezug auf die Anzahl der beschafften Materialien und die hierfür genutzten Lieferanten. Bei C-Materialen verhält es sich genau umgekehrt. Eine häufig verwendete Wertrelation ist 75 Prozent (A), 20 Prozent (B) und fünf Prozent (C). Die Definition der Grenzen ist allerdings nicht festgeschrieben, sondern abhängig von der Struktur der Materialgruppen. Denkbar sind auch die Varianten 80–15–5, 70–20–10 und 60–30–10. Wichtig ist, dass sich möglichst eindeutige Grenzen zwischen den Kategorien ergeben. Damit lassen sich die Materialgruppen nach der ersten Dimension des Portfolios sortieren.

3. Nach dieser Betrachtung ist das materialgruppenspezifische Versorgungsrisiko zu ermitteln. Notwendige Informationen liefert beispielsweise die Beschaffungsmarkt- und Lieferantenanalyse. Die Generelle Umfeldanalyse ist eher auf Regionen bezogen. Deren Ergebnisse spielen eine wichtige Rolle bei der Bewertung von Länderrisiken, sie fließen in der Regel jedoch nicht in das materialgruppenbezogene Versorgungsrisiko ein.

Die Branchenstrukturanalyse enthält hingegen spezifische Informationen hinsichtlich der Materialgruppe, so dass ihre Ergebnisse auch in dieser Bewertungsdimension zu berücksichtigen sind.

Als weiteres Instrument der Informationsgewinnung ist ein strukturierter Fragebogen sinnvoll, in dem Einkaufsverantwortliche, aber auch Mitarbeiter aus Produktentwicklung, Produktion, Logistik oder Qualitätsmanagement ihre Einschätzung der verschiedenen Kriterien abgeben. Die einzelnen Kriterien können unterschiedlich gewichtet werden, um daraus dann die Dimensionsausprägung zu ermitteln.

4. Dann erfolgt die Eingruppierung im Materialportfolio. Differenziert man für jede Dimension die beiden Ausprägungen hoch und niedrig, ergeben sich vier Materialgruppenkategorien, die die Basis für die Ableitung der Normstrategien sind. Beim wertmäßigen Anteil liegt die Grenze häufig zwischen A-Material (hoch) und B-/C-Material (niedrig).

5. Nun geht es daran, Handlungsempfehlungen für die positionierten Materialgruppen abzuleiten. Bei Standardmaterialien mit geringem Anteil am Beschaffungsvolumen und einem geringen Versorgungsrisiko lautet die Normstrategie „ effizient beschaffen“. Dies kann zum einen über die Optimierung der Beschaffungsprozesse, zum anderen über Bedarfsbündelung erreicht werden.

Gesamtstrategie entwickeln

Für Hebelmaterialien mit hohem Anteil am Beschaffungsvolumen und geringem Versorgungsrisiko liegt der Schwerpunkt auf der Reduzierung der Einstandspreise, die korrespondierende Normstrategie lautet „Marktpotenzial ausschöpfen“. Engpassmaterialien haben zwar nur einen geringen wertmäßigen Anteil am Beschaffungsvolumen, es besteht aber ein hohes Versorgungsrisiko, so dass die „Verfügbarkeit sicherstellen“ im Vordergrund steht.

Bei strategischen Materialien ist sowohl der wertmäßige Anteil als auch das Versorgungsrisiko mit hoch einzustufen. Eine Optimierung wird hier nicht durch verschärfte Preisverhandlungen, sondern durch die intensivere Zusammenarbeit und das gemeinsame Senken von Kosten realisiert, so dass die Normstrategie dementsprechend „Wertschöpfungspartnerschaft aufbauen“ lautet.

Mit dem gesamtunternehmensbezogenen Materialportfolio lassen sich aus einer übergreifenden Sichtweise generelle Handlungsempfehlungen für die Materialgruppen erkennen. Detaillierter mit Inhalt zu füllen sind die Normstrategien für jede einzelne Materialgruppe auf der Ebene der Materialgruppenstrategie.

Lieferantenportfolio

Im Lieferantenportfolio wird ebenfalls der wertmäßige Anteil am Beschaffungsvolumen, hier bezogen auf den Lieferanten, sowie das lieferantenspezifische Versorgungsrisiko dargestellt. Es handelt sich im Prinzip um eine in einem Portfolio komprimiert dargestellte Lieferantenbewertung. Auf der Gesamtunternehmensebene ist das Lieferantenportfolio allerdings nur bedingt aussagekräftig, da sehr schnell die Übersichtlichkeit verloren geht. Detaillierte Auswertungen in Bezug auf die Lieferantenstruktur sind auf der Materialgruppenebene für jede einzelne Materialgruppe sinnvoll.

Insgesamt wird damit noch einmal deutlich, wie wichtig sowohl die Materialgruppen- als auch die Lieferantenperspektive für das Beschaffungsmanagement ist. Abhängig von den im Unternehmen verfügbaren Daten kann anstatt der materialgruppenbezogenen Optimierung auch ggf. die lieferantenbezogene Optimierung im Vordergrund stehen. Sind keine homogenen Materialgruppen definiert und im ERP-System auch keine materialgruppenbezogenen Daten zu generieren, kann der Weg über die wichtigsten Lieferanten sinnvoll sein. Die Lieferanten werden wie beschrieben im Lieferantenportfolio positioniert und, soweit es die Datenlage zulässt, in individuelle materialgruppenspezifische Lieferantenportfolios überführt. Daraus lassen sich ebenfalls Optimierungsmaßnahmen mit Fokus auf dem Lieferanten entwickeln. Die Empfehlung im Rahmen der SRM-Methodik lautet jedoch, auf der Ebene der Beschaffungsgesamtstrategie möglichst die materialgruppenbezogene Vorgehensweise zu präferieren.

Lieferantenstrategie

Um Hinweise für die strategische Ausrichtung einer Materialgruppe zu erhalten, lassen sich materialgruppen- bzw. lieferantenspezifische Portfoliokonzepte anwenden, die mit einer Art Filterfunktionalität in Bezug auf das Gesamtportfolio arbeiten. Eine wichtige weiterführende Untersuchung befasst sich beispielsweise mit den Lieferanten für eine Materialgruppe. Hierfür empfiehlt es sich, ein materialgruppenspezifisches Lieferantenportfolio zu erstellen. Daraus ist ersichtlich, bei welchen verschiedenen Lieferanten eine spezielle Materialgruppe beschafft wird. Zur Erstellung eines solchen Lieferantenportfolios sind spezielle Risikokriterien zur Bewertung des Lieferantenrisikos zu entwickeln. Das lieferantenspezifische Versorgungsrisiko prüft, inwieweit die Gefahr einer zu starken Abhängigkeit vom einzelnen Lieferanten zum Tragen kommen könnte. Es ist somit ein Indikator für die Angebotsmacht des Lieferanten. Aus dieser Untersuchung lassen sich auch Handlungsempfehlungen für Entwicklungsmaßnahmen mit den jeweiligen Lieferanten definieren.

Unsere Abbildung zeigt exemplarisch das materialgruppenspezifische Lieferantenportfolio für die als strategisches Material eingestufte Materialgruppe 12 „ Elektromechanik/Elektronik“. Stimmen die Einordnung der betrachteten Materialgruppe und die der Lieferanten überein, ist das auf den ersten Blick die optimale Lösung. Da es sich bei der Materialgruppe „Elektromechanik/Elektronik“ um ein strategisches Material handelt, sollte diese auch bei strategischen Lieferanten beschafft werden. Es ist zu erkennen, dass dies weitgehend gewährleistet ist, einige Lieferanten jedoch als Hebellieferanten eingestuft werden. Darin ist die Gefahr zu sehen, dass die Qualität der Zusammenarbeit durch die beim Hebellieferanten durchaus sinnvollen kosten- und preisreduzierenden Maßnahmen leiden kann. Für strategische Materialien ist die enge und dauerhafte Beziehung zum Lieferanten ein wichtiger Erfolgsfaktor, der nicht gefährdet werden sollte. Weiterhin kann man feststellen, dass die Lieferantenanzahl für ein strategisches Produkt als sehr hoch einzustufen ist. Maßnahmen zur Lieferantenreduzierung scheinen bei dieser Materialgruppe deshalb sinnvoll zu sein.

Ein „Filter“ lässt sich jedoch auch für einen einzelnen Lieferanten setzen, indem das lieferantenspezifische Materialgruppenportfolio alle bei einem Lieferanten beschafften Materialgruppen darstellt. Da die Lieferantenanalyse und -bewertung im Schwerpunkt auf der ersten Ebene im 3-Ebenen-Modell durchgeführt wird und ein Lieferant verschiedene Materialgruppen liefern kann, ist dies primär ein Instrument für die materialgruppenübergreifende Betrachtung. Es kann durchaus sein, dass ein Lieferant für bestimmte Materialien der optimale Kooperationspartner, für andere allerdings nicht geeignet ist. Daher ist es notwendig, jede Supplier Relation dieses Lieferanten in unterschiedlichen Materialgruppen getrennt voneinander zu betrachten.

Beschaffungsportfolios sind aufgrund der steigenden Bedeutung einer strategischen Ausrichtung des Einkaufs ein wichtiges Analyseinstrument. Auf Gesamtunternehmensebene können in einem Portfolio alle bzw. die wichtigsten Materialgruppen positioniert werden. Zu anderen können spezifische Portfolios erstellt werden, indem alle Lieferanten einer Materialgruppe oder alle bei einem Lieferanten eingekaufte Materialgruppen kategorisiert werden. Die Methodik hat sich als praxistauglich erwiesen.

Anzeige

Aktuelles Heft

Newsletter

Jetzt unseren Newsletter abonnieren

Webinare & Webcasts

Technisches Wissen aus erster Hand

Whitepaper

Hier finden Sie aktuelle Whitepaper

Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice

Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de