Maverick Buying – Problem oder Chance?

In fast jedem Unternehmen gibt es Maverick Buying. Allerdings wird es nicht in jedem Fall als solches erkannt. Manche Einkaufsleiter kennen nicht einmal den Umfang und erst recht nicht Gründe und Ursachen hierfür.

Die Gründe für Maverick Buying können vielschichtig sein. Gemeinsam ist ihnen, dass sie nicht auf Böswilligkeit zurückgehen. Da wird nicht das Regelwerk des Unternehmens angegriffen. Es wird vielmehr Verbesserungspotenzial genutzt. Statt umständlicher Umwege wird die Abkürzung genutzt – zum Vorteil des Unternehmens. Betrachtet man die Gründe, so kann man finden:

Sind diese Gründe böswillige Arroganz, oder wäre es nicht vielmehr arrogant, sich mit diesen Vorbehalten nicht auseinanderzusetzen?

Vielfach werden dem Maverick Buying nur solche Vorgänge zugeordnet, die völlig ohne Zutun des Einkaufs abgewickelt werden (s. Praxisbeispiel „vagabundierende Rechnungen“). Wenn eine formale Bestellung erstellt wurde, kann es sich nicht um Maverick Buying handeln. Stimmt das? Mindestens ebenso kritisch wie das klassische Maverick Buying sind die Vorgänge, die im Wesentlichen ohne Einkauf stattfinden. Solche Vorgänge können zum Beispiel sein:

Hier wird zwar scheinbar der „richtige Weg“ eingehalten. In Wirklichkeit wird der Einkauf wieder zum Bestellbüro zurückentwickelt. Es handelt sich um Maverick Buying in perfider Form.

Häufigste Materialgruppen. Im Grunde kann Maverick Buying in allen Materialgruppen vorkommen. Am auffälligsten ist diese Form der Beschaffung im Bereich des indirekten Bedarfs, ist hierauf aber nicht beschränkt. Bei Materialien, die direkt in ein zu fertigendes Produkt eingehen, findet die Beschaffung meist in einem Standardprozess statt. Gleiches gilt für anderes identifiziertes Material. Damit bleibt für Maverick Buying dort kein Platz.

Anders sieht dies aus, wenn es sich um Lieferungen bzw. Leistungen handelt, die sich nicht in Standardprozessen befinden, die den gesamten Prozess von der Bedarfserkennung, der Bestellung bis zur Bezahlung der Rechnung umfassen. Hier sind zu benennen:

In vielen Unternehmen werden Werkverträge und Personalüberlassung der Personalabteilung überlassen. Die Finanzabteilung verantwortet den Abschluss von Versicherungen und die Vereinbarungen mit Banken und anderen Kreditinstituten und –dienstleistern. Stellt dies nicht auch Maverick Buying dar?

Offenbar ist es nicht einfach, Maverick Buying zu klassifizieren. Es gibt viele „Grenzfälle“. Schließlich sind die Personalabwicklung für alles rund um das Personal und die Finanzabteilung für alles rund um die Finanzen verantwortlich. Andere Abteilungen reklamieren entsprechende Zuständigkeiten für sich.

Potentiale und Probleme realisieren. Manche Einkaufsleiter sind sich über den Umfang des Maverick Buying in ihrem Unternehmen nicht im Klaren. Dies gilt für die finanzielle Höhe ebenso wie für den sachlichen Inhalt. Andere haben eine „klare Vorstellung“ hiervon, beschränken sich aber auf eine Einschätzung.

In aller Regel können Informationen aus der Lieferantenbuchhaltung Aufschluss geben. Hier finden sich mit nur wenigen Ausnahmen (z. B. Löhne und Gehälter) alle Ausgaben des Unternehmens wieder. Diese Informationen geben zumindest Aufschluss über

Unter Umständen lässt die Kontierung Rückschlüsse auf den Gegenstand der Lieferung oder Leistung zu. Auf jeden Fall erlauben die Informationen eine erste Strukturierung des Maverick Buying, einen ersten Überblick. Dieser Überblick macht das Setzen von Prioritäten möglich. Es wäre eine Illusion, das gesamte Maverick Buying in einem Anlauf zu eliminieren. Dagegen erscheint ein Vorgehen im Sinne einer ABC-Analyse zielführend. Die wesentlichen Maverick Buyer werden erkannt und lassen sich priorisieren.

Was sind die Gründe für Maverick Buying? Es darf unterstellt werden, dass in aller Regel keine Böswilligkeit zugrunde liegt. Details über Verursachung und Abläufe werden sich erst herausstellen, wenn direkte Gespräche geführt werden. Interviews mit dem Bedarfsträger sind erforderlich. Durch Unterstellungen ergeben sich keine Tatsachen. Diese sind vielmehr durch angemessenes Hinterfragen festzustellen.

Bei den Interviews ist sicherzustellen, dass diese auf angemessener Ebene stattfinden. Es sollte sich auf beiden Seiten um Führungskräfte handeln. Die ausgetauschten Informationen sollten anschließend nicht wieder infrage gestellt werden. Der Bedarfsträger wird sich nicht als Übeltäter verstehen. Der bloße Hinweis auf Zuständigkeiten und Regelwerke wird daher nicht unbedingt überzeugen. Auf der anderen Seite wird jeder Fertigungsleiter verstehen, dass Außenstehende nicht auf Fertigungsprozesse einwirken sollten, jeder Personalleiter, dass nicht jeder einfach Personal einstellen darf, jeder Finanzchef, dass die Organisation der Finanzierung des Unternehmens fachgerecht durchgeführt werden muss. Der Wert einer Arbeitsteilung ist also grundsätzlich akzeptiert, insbesondere wenn er von strategischer Bedeutung ist.

Kapazität und Kompetenz. Was geschieht, wenn die Bedarfsträger erfreut zustimmen und dem Einkauf nicht nur Rechte, sondern auch Pflichten überlassen? Woher sollen die entsprechenden Kapazitäten genommen werden? Weiterhin stellt sich die Frage, ob entsprechendes Know-how im Einkauf vorhanden ist bzw. wie dieses gewonnen werden kann.

Die Umstellung von Maverick Buying auf Einkauf wird ohne die klare Unterstützung des Managements nicht möglich sein. Dies geht über die formale Unterschrift zu den entsprechenden Regelwerken (z. B. Organisationsanweisungen) deutlich hinaus. Auch das Management wird in dem Zusammenhang mit „wenn“ und „aber“ umgehen müssen. Es soll aber niemand erwarten, dass ohne Weiteres zusätzliche Kapazitäten (Personal) geschaffen werden.

Der Einkauf wird die Unterstützung zu organisieren haben. Auch dazu reicht der bloße Hinweis auf Zuständigkeiten nicht aus. Welche Vorteile sind aus dem Wechsel der tatsächlichen Verantwortung zu erzielen, und wie können mögliche Nachteile vermieden werden?

Die beste Unterstützung ist gegeben, wenn diese von den Bedarfsträgern kommt. Das wird aber nur dann der Fall sein, wenn diese Vorteile aus der Einbeziehung des Einkaufs sehen. Diese Vorteile können sein:

Positive Anreize dieser Art führen zu nachhaltigen Erfolgen. Negative Anreize wie erzeugter Druck durch die Geschäftsführung führen meist zu Widerständen. Es würde versucht, die Vorzüge der bisherigen Vorgehensweise zu beweisen. Unterstützung sieht anders aus!

Woher kommt das Fachwissen für die zusätzlich zu beschaffenden Lieferungen und Leistungen? Die Frage ist ernst zu nehmen, aber nicht zu hoch zu bewerten. Grundwissen ist gefragt, nicht höheres als beim Bedarfsträger. Schließlich soll der Bedarfsträger um „seine“ Einkaufsaufgaben entlastet werden. Eine Übernahme aller seiner Aufgaben ist wohl nicht geplant. Die sachliche Verantwortung für die zu beschaffende Lieferung/Leistung bleibt ohnehin beim Bedarfsträger. Das notwendige Grundwissen sollte sich leicht in Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger und den Lieferanten erwerben lassen. Gegebenenfalls ist eine gezielte Weiterbildung angezeigt.

Und wo kommen die Kapazitäten für die zusätzlichen Arbeiten her? Kapazitätsaufbau im Sinne zusätzlichen Personals kann in aller Regel ausgeschlossen werden. Wenn der Einkauf seine Kompetenzen wahrnehmen will, wird er seine Kapazitäten hierauf konzentrieren müssen. Entrümpeln ist gefragt!

Es gilt, die vorhandenen Kapazitäten sinnvoll und mit Fachkompetenz für das Unternehmen einzusetzen. Dass etwas „immer schon so gemacht“ wurde, ist auch für den Einkauf kein gutes Argument.

Lösung als Projekt. In der Praxis hat sich herausgestellt, das Maverick Buying am besten als Projekt angegangen werden kann. Ein solches Projekt ist mit dem Management abzustimmen und bedarf dessen Unterstützung.

Die Bedarfsträger sind in dieses Projekt bzw. die Teilprojekte einzubeziehen. Damit können sie sich einbringen und mitgestalten. Dies fördert die Akzeptanz.

Die Umsetzung ist gewissenhaft zu planen. Schnelle Erfolge sind wünschenswert, sie müssen aber auch realistisch und realisierbar sein. Kapazität und Auslastung müssen passen. Andernfalls erstickt das Bemühen in den Problemen.

Fortschritte sind in Soll und Ist zu erfassen. Positive wie negative Abweichungen sind zu erkennen. Die Gründe hierfür sind zu ermitteln und konsequent in Verbesserungen umzusetzen.

Erfolge sicherstellen. Die Vermeidung von Maverick Buying ist kein Selbstzweck zur Erweiterung der unternehmerischen Bedeutung des Einkaufs. Er soll vielmehr dem Unternehmen etwas bringen. Daher sind die Ergebnisse in Zeit und Geld zu messen.

– niedrigere Preise

– niedrigere Bestände

– bessere Konditionen

– raschere Verfügbarkeit

– etc.

Von besonderer Bedeutung ist die Zufriedenheit der Beteiligten, insbesondere des Bedarfsträgers. Es ist daher dringend zu empfehlen, diese während und nach der Umstellungsphase zu messen, also zu erfragen. Die Befindlichkeit des Bedarfsträgers ist maßgeblich für den Erfolg!

Welche Erfolge gab es grundsätzlich bei der Eindämmung des Maverick Buying? So wie zu Beginn der Aktivitäten gemessen wurde, welchen Umfang es hiervon gab, sollte auch künftig gemessen werden. Damit lässt sich eine Entwicklung aufzeigen. Neue „Felder“ werden dadurch schnell erkannt und lassen sich beeinflussen, bevor sie zu Standards werden.

Tue Gutes und rede darüber! Es ist sinnvoll, über die Effekte der Maßnahmen zu berichten. Erfolg wird erst durch Realisierung zum Erfolg. Nur Misserfolge sprechen sich von allein herum, dagegen muss man sich um das Bekanntwerden von Erfolgen schon kümmern. Dies gilt auch für die Eliminierung von Maverick Buying.

Maverick Buying ist für jedes Unternehmen Problem und Chance zugleich. Das Problem unkontrollierter Beschaffung lässt sich in kompetentes Handeln umwandeln. Wirkliche Erfolge lassen sich aus der Chance nur dann erarbeiten, wenn die mögliche Verbesserung und nicht Kompetenzgerangel im Vordergrund steht.