Methode zur Standortbestimmung und Leistungsverbesserung

Verbreitetes Outsourcing sowie die intensive Einbindung der Beschaffung in die Projektarbeit führen zu neuen Strukturen und erfordern heute Mitarbeiter, die flexibel mal als Generalisten, mal als Spezialisten auftreten. Reengineering, Lean Management und Empowerment der Mitarbeiter haben Funktionen und Prozesse verändert. Dies erfordert eine ausgeprägte Sensibilität und Offenheit für neue Entwicklungen und die Bereitschaft und Lernfähigkeit, Veränderungsprozesse zu adaptieren.

Durch diese neue Komplexität und Vielfältigkeit ist es wesentlich schwieriger geworden, die Leistungsfähigkeit eines Bereiches zu bewerten. So sind denn in vielen Unternehmen Visionen für die Ziele vorhanden, doch man tut sich schwer, die Ausgangslage richtig zu bewerten und ist sich nicht darüber im Klaren, welche Tools zur Zielerreichung eingesetzt werden sollten.

Es sind also Maßnahmen erforderlich, um eine Beurteilung des Leistungsstands zu erreichen und daraus resultierend notwendige Weiterentwicklungen zu betreiben. Denn der heutige internationale Wettbewerb macht es unabdingbar, bei allen Leistungsfaktoren Weltklasse anzustreben. Hier kann die Durchführung eines Benchmarkings Transparenz schaffen, eine Standortbestimmung ermöglichen, nötige Maßnahmen aufzeigen und Zielvorstellung erhellen.

Was leistet Benchmarking?

Benchmarking ist eine hilfreiche Methode zur systematischen Informationsgewinnung und zum offenen Erfahrungsaustausch. Benchmarking ist damit ein ständiger kreativer Leistungsprozess zur Selbstverbesserung durch Ermittlung und Vergleich der besten bekannten Leistungen mit den eigenen Lösungen.

Durch Übernahme und weitere kontinuierliche Verbesserungen der identifizierten Best-Practice-Prozesse werden die Leistungsfähigkeit des eigenen Bereiches, die Wettbewerbsfähigkeit und so letztlich die Kundenzufriedenheit verbessert. So gesehen bietet ein Benchmarkingprojekt die Möglichkeit des Vergleichs mit besten Lösungen, zeigt Defizite und Schwachstellen auf, klärt den Handlungsbedarf und kann als Tool für die Entwicklung neuer Strategien verwendet werden. Benchmarking ist nicht nur ein Kennzahlen- oder Betriebsvergleich, sondern ist eine umfassende, ganzheitlich anwendbare Prozessanalyse zur Leistungsverbesserung, die für alle Leistungsbereiche und das gesamte Unternehmen angewendet werden kann.

Voraussetzung, um zu guten Ergebnissen zu kommen, ist allerdings zunächst einmal das Bewusstsein für den eigenen Handlungsbedarf, d.h. das Erkennen der eigenen Schwachstellen und damit möglicher Verbesserungspotentiale. Dazu ist eine Ist-Analyse durchzuführen, um so Grundlagen für das Projekt zu erarbeiten und die Basis für den Aufbau einer Datenbank zu schaffen. Benchmarking kann nur so gut sein wie das Team, das für dieses Projekt verantwortlich ist. Dazu gehören neben Fachkompetenz und Kreativität ein hohes Maß an Lern- und Kommunikationsfähigkeit sowie persönliches Engagement.

Was sind nun die erfolgsbestimmenden Voraussetzungen?

-Mut, ein Projekt mit ungewissem Ausgang und evtl. schlechten Noten für die eigene Leistung zu starten,

-Offenheit, auch die eigenen Gegebenheiten objektiv darzustellen,

-Bereitschaft zur Infragestellung der Wirksamkeit eigener Prozesse und Funktionen,

-die Fähigkeit, neue Erkenntnisse umzusetzen und schließlich

-die richtigen Partner.

Daneben muss aber auch die Geschäftsleitung bereit sein, das Projekt aktiv zu unterstützen. Erst dann können große Nutzenpotentiale realisiert werden, wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess zum Selbstläufer.

Die Materialwirtschaft als Querschnittsfunktion ist intern stark abhängig von den Organisationsstrukturen, der Leistungsfähigkeit und somit Zuarbeit der tangierenden Bereiche. Es ist deshalb nicht nur schwierig, eigene Maßstäbe im Sinne von World Class zu setzen, sondern in vielen Unternehmen ist das Verständnis für die Notwendigkeiten und Belange der Materialwirtschaft immer noch nicht genügend ausgeprägt. Das heißt, man stellt hohe Ansprüche, ist jedoch nicht bereit, dafür zu investieren.

Entsprechend fehlt teilweise das Interesse und die Unterstützung bei der Einführung neuer Methoden, Prozesse und der Nutzung moderner Kommunikationsmöglichkeiten. Besonders Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen tun sich schwer, den Leistungsstand zu dokumentieren und notwendige Verbesserungen, insbesondere im betrieblichen Umfeld darzustellen und entsprechende Maßnahmen durchzusetzen.

Das Ergebnis einer Benchmarkingstudie kann hier Unterstützung leisten, denn sie zeigt klar Leistungslücken und Handlungsbedarf bezogen auf die ermittelten Best-Practice-Lösungen auf. Solch eine Dokumentation kann Richtschnur für die Schwerpunkte und Weiterentwicklung des Bereiches sein und Wege zur Leistungs-steigerung aufzeigen. Damit ist eine objektive Basis für weitere KVP-Prozesse vorhanden, in die auch die anderen Funktionen mitgestaltend eingebunden werden müssen, um so ganzheitlich Veränderungen durchzuführen.

Sicherlich ist allen Beteiligten bewusst, dass ein Unternehmen aus einem Netzwerk von Prozessen besteht, die nicht unabhängig voneinander zu sehen sind und der ständigen Optimierung bedürfen. Daraus resultiert, dass die Materialwirtschaft ebenfalls kein unabhängiges Leistungsteam ist, sondern nur beste Lösungen erbringen kann, wenn auch das betriebliche Umfeld entsprechend gestaltet und weiterentwickelt wird. Damit die mögliche Nutzensteigerung erreicht wird und die Möglichkeiten hierzu transparent gemacht werden können, ist ein Benchmarkingprojekt das beste Medium.

Gerade bei den Einkäufern wird Benchmarking oft als eine andere Form des Preisvergleichs oder einer Marktanalyse angesehen. Benchmarking ist aber eine Methode, mit der Strukturen, Organisationsformen, Prozesse und Funktionen untersucht werden, um so die besten Lösungen zu ermitteln. Hier ist in aller Regel auch eine bessere Vergleichbarkeit gegeben, denn ein Best-Practice-Prozess ist unabhängig von Branchen, Unternehmen, Strukturen und Größen zu sehen.

Ein solches Projekt kann über eine Clearingstelle, wie das Benchmarking Center am Fraunhofer Institut Nürnberg, initiiert werden, die die Partner zu einem Interessengebiet zusammenbringt. Man kann sich aber auch selbst Partner suchen, von denen man annimmt, dass sie, bezogen auf den Untersuchungsgegenstand, World Class sind. Oder aber man kann Erkenntnisse aus verfügbarer Literatur, Benchmarking- oder Branchenerhebungen und Veröffentlichungen ziehen. Natürlich kann man auch einen internen Vergleich mit anderen Abteilungen oder Unternehmenseinheiten durchführen und so intern die besten Lösungen umsetzen. Fraglich ist jedoch, ob dies dann wirklich Best Practice ist.

Bei externen Projekten sollten die Voraussetzungen für eine Win-win-Situation für beide Partner gegeben sein. Denn sonst stellt sich die Frage: Weshalb soll der Marktführer X im Konsumbereich den Mittelständler Y aus dem Maschinenbau in die Geheimnisse einer World-Class-Beschaffungsplanung oder -Logistik einweihen? Es besteht hier oft die Befürchtung, dass die hart erarbeiteten Wettbewerbsvorteile zunichte gemacht werden und man selbst keinen Nutzen aus der Zusammenarbeit bei solch einem Projekt zieht.

Einfacher gestaltet sich da schon, Erfahrung und Wissen der einzelnen Lieferanten anzuzapfen. Hier ist bereits eine Partnerschaft vorhanden, das Vertrauensverhältnis gegeben und es besteht auch ein Interesse als Vorzugslieferant seinem Kunden einen zusätzlichen Service zu bieten, der einem selbst später die Zusammenarbeit erleichtert.

Größtes Problem ist sicherlich, zu erfahren, was überhaupt Best-Practice-Lösungen sind und wer hier weltweit Erstklassigkeit beweisen kann. Es fehlt also zunächst einmal die Transparenz, wer bei welchen Prozessen als Partner infrage kommen könnte. Kriterien können hier sein:

-Unternehmen, die Markt-, Preis- oder Technologieführer sind;

-die zu untersuchenden Prozesse stellen die Kernkompetenz dar, sind der Erfolgsfaktor des Unternehmens (z.B. Warenverfügbarkeit und Logistik).

Es können aber auch Auszeichnungen oder Veröffentlichungen von Fachzeitschriften Hinweise geben. Doch stellt sich dann immer noch die Frage, ob diese Unternehmen oder Institute bereit sind, detailliert die Karten auf den Tisch zu legen. Zudem ist für ein Benchmarkteam in Anbetracht des Zeitbedarfs von Bedeutung, möglichst einen Partner in der Region zu finden, so dass der persönliche Informationsaustausch einfacher zu gestalten ist. Hier kommen als Koordinatoren eigentlich nur die Verbände oder IHK’s infrage. Diese haben dazu aber bisher nur wenige Aktivitäten entwickelt.

Bei eigenen Aktivitäten ist andererseits die Frage des Einstiegs, der Willigkeit des Partners und ob man wirklich Best-Practice-Lösungen vorfindet, gestellt. Daneben sollen ja noch die Voraussetzungen für ein Win-win-Ergebnis für beide Partner gegeben sein.

Die sicherlich naheliegendste Methode schnell zum Ziel zu kommen ist, solch ein Projekt als ersten Einstieg mit ausgewählten Lieferanten durchzuführen. Dies hat den Vorteil, dass eine Zusammenarbeit bereits existiert, man sich, Unternehmen und Abläufe kennt und so die Leistungsfähigkeit im Vergleich zu anderen beurteilt werden kann. Qualifizierte Lieferer haben zudem bereits umfassende Kenntnisse über Branchen und Marktgegebenheiten, kennen die Strukturen und Abläufe bei ihren Kunden. Normalerweise bestehen damit keine Widerstände. Es ist aufgrund der gegebenen Zusammenarbeit die Möglichkeit vorhanden, so ein Projekt durchzusetzen. Zudem haben die Lieferer ein Interesse, die erkannten Schwachstellen im Vergleich zu anderen Kunden zu eliminieren und damit selbst zusätzliche Aufwendungen zu vermeiden. So ist insgesamt ein Interesse an einer Verbesserung der Partnerschaft vorhanden.

Der wichtigste Schritt ist, die A-Lieferanten herauszufiltern, bei denen man möglichst auch A-Kunde sein sollte von denen man weiß, dass sie selbst den Ehrgeiz haben, erstklassige Arbeit zu leisten und auch mit World Class Partnern zusammenarbeiten.

Wenn nun noch für das Projekt die kompetenten Wissensträger für einen Workshop zur Verfügung gestellt werden, ist eine wesentliche Voraussetzung erfüllt. Hinzu kommen muss die Bereitschaft, im eigenen Unternehmen an der Gestaltung mitzuwirken. Gemeinsam sind dann Ziele und mögliche Maßnahmen zu diskutieren, die zunächst einmal ganz generell definiert sein sollten.

Darauf aufbauend ist es sinnvoll, für die einzelnen Prozesse der Materialwirtschaft und zu einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten einen Fragenkatalog zu erstellen.

Dies ist die Voraussetzung für eine Standortbestimmung und Ausgangspunkt für weitere Maßnahmen. Die Auswertung der Antworten zeigt dann schnell, in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht und weitere Benchmarkinguntersuchungen Erfolg versprechen.

Eine solche Studie ist am besten mit einer kleinen Anzahl von 3-5 Firmen durchzuführen, um so eine persönliche, vertrauliche Atmosphäre zu ermöglichen. Ist erst einmal die Bereitschaft der Geschäftsführung der angesprochenen Lieferanten zur Mitwirkung vorhanden, gilt es bei den festgelegten Teammitgliedern eine gemeinsame Basis zu erarbeiten. Ziel sollte sein, durch umfassende Information und Kommunikation bei den Beteiligten die notwendigen Grundlagen zu schaffen und Begeisterung für das Projekt zu erreichen.

Dies erfordert bereits im Vorfeld eine gezielte Kommunikation und klare Aussagen über Ziel, Zweck, Vorgehensweise und Ablauforganisation. Denn es wird ja eine umfassende Vorbereitung und Datensammlung erwartet. Um aussagefähige Ergebnisse zu erreichen, sollten dabei nicht mehr als drei Themenkreise ausgewählt werden. Dazu ist es erforderlich, die zu untersuchenden Prozesse eindeutig zu definieren und die Schnittstellen klar festzulegen. Nur so kann man erwarten, dass die Teammitglieder der Lieferanten umfassende Vorschläge und Beispiele aus ihrem Erfahrungsschatz als beste Lösung zur Verfügung stellen. Der Teamleiter hat dabei darauf zu achten, dass für eine Bewertung aussagefähige Unterlagen und somit Daten und Fakten zur Verfügung stehen.

Wie bei jedem Projekt, gliedert sich der Ablauf in verschiedene Phasen:

Benchmarking-Prozess:

-Benchmarking-Objekt bestimmen,

-Benchmarking-Partner bestimmen,

-Key Performance Indicators bestimmen,

-potentielle Einflussfaktoren identifizieren,

-Datenstruktur ermitteln,

-Datenerhebung,

-Daten-Analyse,

-Zielformulierung zur Verringerung der Leistungslücken,

-Umsetzung: Maßnahmenpläne, Fortschrittskontrollen.

Um das Engagement und die anfängliche Euphorie am Leben zu halten, sollten für das Projekt nicht mehr als sechs Monate angesetzt werden.

Solch ein gemeinsames Projekt bietet die Möglichkeit, weit über ein Vertragsverhältnis hinaus auf prozessorientierter Basis gemeinsam eigene Leistungsschwächen zu lokalisieren und danach zu optimieren. So ergeben sich erstmals konkrete Vergleichsmöglichkeiten, der Standard des Bereichs kann intern und in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten auf Basis von Best Practice-Erkenntnissen verbessert werden.

Durch die Einbindung der Lieferanten in Funktionen, Abläufe und Prozesse ergibt sich auch für diese eine, wenn auch begrenzte, Steuerungsmöglichkeit. Dies erhöht die Attraktivität der Partnerschaft und stellt die notwendige Win-win-Situation dar. Für die ausgewählten Vorzugslieferanten ist es eine interessante Erfahrung, die anspornt und das Verständnis und Verhältnis zueinander neu und auf einer höheren Ebene definiert.

Als Ausfluss eines solchen Workshops ergeben sich neue Denkweisen. Der Lieferer sieht sich als Partner akzeptiert, in die Prozesse des Abnehmers integriert und begreift so auch viel schneller neue Strategien und Maßnahmen. Somit ist eine gemeinsame Studie wichtiger Baustein im Rahmen des Supply Managements. Denn man will ja zu einer Wertschöpfungsgemeinschaft kommen. Dies ist ein Weg dahin. So sieht sich der Lieferer als Teil des gesamten Leistungsprozesses.

Entsprechend wird er auch weiterhin Informationen und Erfahrungen vermitteln und so seine Einflussmöglichkeiten auf die Prozesse des Abnehmers zum gemeinsamen Wohle zur Wirkung bringen. Richtig organisiert kann sich ein ständiger Input an Best-Practice-Beispielen ergeben. So tun sich neue Dimensionen in der Zusammenarbeit auf, kommt man einer echten Partnerschaft näher. Dies hat auch mittel- und langfristig positive Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit beider Partner, denn auch die Lieferer werden ihre Prozesse im Hinblick auf Erstklassigkeit überprüfen.

Doch Ziel und Nutzen eines solchen Workshops soll ja zunächst einmal für den eigenen Bereich Wirkung zeigen und liegt so auf einer anderen Ebene. Da geht es zunächst um eine Standortbestimmung des Bereiches. Dies kann ein internes Benchmarking nicht leisten, sondern nur ein Vergleich mit anderen Lösungen und Leistungen, die am Markt als Best Practice erkannt sind. So kommt es mit der Durchführung des Projekts zur Transparenz der eigenen Fähigkeiten, wird eine objektive Beurteilung der Prozesse unter Wettbewerbsbedingungen möglich.

Eine derart gestaltete Benchmarkstudie ist damit objektive Grundlage für interne Maßnahmen und kann insbesondere auch als Ausgangsbasis für Zielfestlegungen mit anderen Bereichen sein. Die Ergebnisse können wesentliche Unterstützung für die Durchsetzung eigener Forderungen sein.

Als Ausfluss der Untersuchungen werden nicht nur Verschwendungen und Blindleistungen eliminiert, sondern im Unternehmen insbesondere Verbesserungen bei den Erfolgsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Service realisiert. Diese sind aufgrund vorliegender Erfahrungen bei den einzelnen Faktoren mit 5 bis 40% anzusetzen.

Die durchgeführten Verbesserungen in Planung, Organisation, Kommunikation und Information haben weitere positive Auswirkungen auf das Abteilungsklima, motivieren und erleichtern die Arbeit der Mitarbeiter und verbessern so deren Arbeitsleistung. Als dritte Interessengruppe profitieren die Lieferer von der Entschlackung und der Einführung von Best Practice-Prozessen. Diese Verbesserungen und Vereinfachungen können so ebenfalls zu Kostenreduzierungen beim Lieferanten führen.

Das alles ist zugleich Ansporn. Die guten Ergebnisse und die Möglichkeit der Mitwirkung sind für alle Beteiligten ein Anreiz für einen ständigen KVP-Prozess und legen so den Grundstein für eine stetig lernende und sich weiter entwickelnde Organisation. Benchmarking sollte damit ein Instrument sein, das selbständig und immer wiederkehrend angewandt wird, denn die Entwicklung geht weiter und die Anforderungen steigen ständig.