Startseite » Allgemein »

Mit Beer-Game gegen den Bullwhip-Effekt

Unternehmensübergreifende Entwicklung von Kompetenz, Motivation und Vertrauen
Mit Beer-Game gegen den Bullwhip-Effekt

Wenn jedes Glied für sich optimiert wird, spielt die Supply Chain verrückt, sie ruckelt wie ein störrisches Ochsengespann und der Kutscher flucht nur noch. Anhand eines Spiels, das die Bierversorgung simuliert, wird transparent gemacht, dass nur gemeinsam ein Optimum gefunden werden kann. Das Supply-Chain-Management-Praxisbeispiel zeigt, wie bei Checkpoint Systems International mit dem Zulieferer Pikatron die Zusammenarbeit verbessert und die Lieferfähigkeit gesteigert werden konnte.

Prof. Dr. Jürgen Weber, Leiter des Kühne-Zentrums für Logistikmanagement an der WHU, jweber@whu.edu; Sönke Kühl, Supply Chain Manager Europa, Checkpoint Systems GmbH, Soenke.Kuehl@checkpt.com; Dr. Wilhelm Hickmann, Geschäftsführer Pikatron GmbH, Hickmann@Pikatron.de; Peter Voss, Kühne-Zentrum WHU, pvoss@whu.edu; Andreas Gebhardt, Kühne-Zentrum WHU, Andreas.Gebhardt@whu.edu

Internationalisierung und zunehmender Wettbewerb haben die Kundenerwartungen hinsichtlich der Produktqualität, der verfügbaren Produktvarianten und an den Service in Form von guter Betreuung, kurzen Lieferzeiten und hoher Zuverlässigkeit steigen lassen. Gleichzeitig hat die verstärkt kapitalmarktorientierte Unternehmensführung dazu geführt, dass sich das Management zunehmend auf wertorientierte Kennzahlen wie den Economic Value Added (EVA) und Cash Value Added (CVA) konzentriert. Man fragt sich: „Wie kann man die Kunden glücklicher machen und zugleich mehr Geld verdienen?“
Hoffnungsvoll richtet sich der Blick des Managements daher zunehmend auf Potenziale innerhalb der Supply Chain. Diese Hoffnung ist nicht unbegründet. Allerdings ist für ein erfolgreiches Supply Chain Management die kontinuierliche Entwicklung von Kompetenz, Motivation und Vertrauen auch jenseits der Unternehmensgrenzen erforderlich. Dabei steht das Management vor neuen Herausforderungen.
Eine erfolgreiche Implementierung des Supply Chain Managements mit seinen Instrumenten und Maßnahmen wird am Beispiel der Checkpoint Systems International GmbH gezeigt. Der Bericht beruht auf einem Projekt mit dem Zulieferer Pikatron und dem Kühne-Zentrum für Logistikmanagement der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU).
Das Projekt konzentrierte sich auf die Produktgruppe der Antennen für Warensicherungs- und RFID-Systeme, die Checkpoint entwickelt und vertreibt. Diese Produkte sind aus den Ein- und Ausgangsbereichen von Warenhäusern und Supermärkten bekannt, wo sie bei Verlassen unbezahlter gesicherter Produkte Alarm auslösen. Ziel des Projektes war es, die Zufriedenheit der Endkunden, also der Betreiber von Warenhäusern und Supermarktketten, zu erhalten oder zu steigern und gleichzeitig die Effizienz der Leistungserstellung zu verbessern. Optimierungspotenziale wurden in der unternehmensübergreifenden Koordination gesehen. Es ging unter anderem darum, die Zahl der Schnittstellen zu reduzieren, die im Rahmen einer effizienten Koordination der Informations- und Materialflüsse zu managen sind, denn eine Supply Chain muss „upstream“ und „downstream“ gemanaged werden
Die Leistungsanforderungen in der Supply Chain werden vom Endkunden im Gespräch mit den Vertriebsmitarbeitern der einzelnen Checkpoint-Landesgesellschaften definiert: gewünschte Produkttypen, Menge, Liefertermine. Die Vertriebsmitarbeiter geben diese Bedarfsinformationen an die Büros der Ländergesellschaften weiter, wo sie in das SAP-System eingegeben und an die deutsche Zentrale übertragen werden. Pikatron, der Hersteller der Antennen, übernimmt anschließend die Bedarfsanforderungen in sein Navisions-System und steuert mit dessen Hilfe die Beschaffung der Rohmaterialien und die Produktion.
Der Warenstrom der Supply Chain verläuft in die entgegengesetzte Richtung: Pikatron beschafft einzelne Komponenten und Rohstoffe, um aus ihnen nach Erhalt konkreter Aufträge die Antennen zu fertigen. Die Produktion ist dabei so flexibel gestaltet, dass jederzeit zwischen den Produkten umgestellt werden kann und keine großen Losgrößen erforderlich sind. Die fertigen Antennen werden an das europäische Zentrallager geliefert, von dem aus der Versand an die Ländergesellschaften und dann zu den Montagestandorten erfolgt.
Optimierungspotenziale in der Supply Chain zu realisieren, setzt voraus, Mängel der unkoordinierten Abwicklung zu erkennen. Eine Reihe solcher Defizite wird im Folgenden skizziert.
Die Vertriebsmitarbeiter einer Landesgesellschaft nehmen Einfluss auf das Beschaffungsmanagement. Um in jedem Fall lieferfähig zu sein, wünschen sie einen großen lokalen Lagerbestand. Häufig geben die Einkäufer diesem Verlangen nach und bauen entsprechende Vorräte auf. Andererseits versuchen sie bei der Beschaffung, den Bedarf an Lagerware mit dem Bedarf für möglichst viele konkrete Aufträge zu bündeln. So werden bspw. Bestellungen hinausgezögert, um noch mehr Aufträge des Vertriebs einzubeziehen. Obschon die Bestellmengen somit zunehmen, erwartet man jedoch sehr kurze Lieferzeiten. Dies kann dazu führen, dass das europäische Zentrallager für kurzfristige Bedarfsanforderungen selber einen großen Lagerbestand vorhalten muss. Optimiert man hier die Bestände anhand der gleichen Kriterien wie die Landesgesellschaften, so verstärken sich die Nachfrageschwankungen immer weiter in Richtung des Zulieferers Pikatron. Die Abbildung zeigt den Effekt der Nachfrageschwankungen, die sich in der Supply Chain zwischen den Unternehmen intensivieren. Dieser Effekt wird als Bullwhip- oder Peitscheneffekt bezeichnet.
Bullwhip-Effekt
Der Bullwhip-Effekt führt zu zwei zentralen Problemen: Die starken Schwankungen können zu Überbeständen im Lager oder zu Engpässen innerhalb der Produktion führen. Die Engpässe führen wiederum zu höheren Sicherheitsbeständen, die die Schwankungen weiter verstärken. Die Supply Chain entwickelt dabei eine negative Eigendynamik, die eskalieren und zu Lieferengpässen sowie hohen Lagerbeständen führen kann. Von den Problemen sind alle Unternehmen in der Supply Chain betroffen.
Die aktuellen Wettbewerbsentwicklungen verschärfen diese Probleme zusätzlich. Mit zunehmenden Variantenzahlen wird es bspw. schwieriger, bei Nachfrageschwankungen die erforderlichen Mengen jeder Variante verfügbar zu halten. Die Lagerbestände wachsen und die Umschlaghäufigkeit verringert sich. Kurze Produktlebenszyklen wiederum steigern die Gefahr, dass der Bestand veraltet. Wenn das Beschaffungsmanagement keine Lösung findet, um die gestiegene Komplexität zu beherrschen, explodieren die Kosten oder es leiden Service und Leistungen gegenüber den Kunden.
Vier Aspekte sind wichtig:
1) Die Beteiligten sensibilisieren
Supply Chain Management will das Problem unternehmensübergreifend lösen und die Beteiligten aus den verschiedenen Bereichen für das Thema sensibilisieren. Diese müssen erkennen, dass ihre eigenen Probleme nur gemeinschaftlich gelöst werden können. Da die Zusammenhänge in der Supply Chain oft theoretisch und für den Einzelnen teils kontraintuitiv wirken, ist es wichtig, das Phänomen persönlich zu erleben und bewusst nachzuvollziehen. Insbesondere wer hier im Zentrum der Supply Chain steht, muss zwischen den unterschiedlichen Interessen upstream und downstream vermitteln.
In dem Projekt hat sich das so genannte „Beer Game“ als hilfreich erwiesen, in dem eine Supply Chain für Bier simuliert wird. Dieses Spiel wurde insbesondere mit den Vertriebsverantwortlichen der Ländergesellschaften gespielt. Jeder der Spieler nahm dabei eine Rolle in der Supply Chain – von der Brauerei über den Groß- und Einzelhandel bis zum Endabnehmer – ein und versuchte, sein Lager zu minimieren und seine Lieferfähigkeit zu optimieren. Obschon es sich in diesem Spiel um eine sehr einfache Supply Chain handelt, kam es fast immer zum Bullwhip-Effekt mit entsprechenden Überbeständen und Versorgungslücken. Für die Beteiligten wurde so persönlich erfahrbar, welche Konsequenzen in der Supply Chain unkoordinierte Optimierungsversuche haben.
2) Steuerungsmaßnahmen anbieten
Die Sensibilisierung der Beteiligten schafft die erforderliche Offenheit für konkrete Handlungen. Vier Maßnahmen wurden im Rahmen des Projektes entwickelt.
  • Service Level Agreement: Ohne verbindliche Regeln bezüglich der Lieferzeiten zwischen dem deutschen Zentrallager und den Landesgesellschaften konnten Liefertermine vom Vertrieb beliebig definiert werden, ohne dass bei Verzögerungen die Verantwortung geklärt war. Daher wurden Bestellungen häufig erst spät in das SAP-System eingegeben und sehr frühe Wunschliefertermine festgelegt. Dies führte zum Bullwhip-Effekt. Um Unklarheiten und die daraus resultierenden Probleme zu verringern wurde ein Service Level Agreement (SLA) vereinbart. Darin wurde zwischen der deutschen Zentrale und den Vertriebsgesellschaften vereinbart, dass alle für die Montage benötigten Produkte innerhalb von zehn Tagen nach Auftragseingang in die Länder geliefert werden. Wird ein Auftrag zu spät in das EDV-System eingestellt, so fällt die Verantwortung für Verzögerungen den Ländergesellschaften zu. Kann nach zehn Tagen nicht geliefert werden, übernimmt die deutsche Zentrale die Verantwortung für die entstandenen Kosten (Sondertransporte etc.).Die explizite Vereinbarung eines SLA forcierte die schnelle Informationsweitergabe und die Eingabe korrekter Liefertermine, die als Basis für eine Priorisierung der Aufträge in der Fertigung dient. Das unkontrollierte Vorziehen einzelner Aufträge mittels Eingabe früherer Bedarfstermine konnte so unterbunden werden, so dass mehr „Ruhe“ in die Planung der Supply Chain kam.
  • Auftragssplitting: Große Aufträge können zu Kapazitätsengpässen in der Fertigung führen. Da von den Montageteams in den Ländergesellschaften große Stückzahlen nicht auf einmal installiert werden können, ist nicht die gleichzeitige Auslieferung aller Produkte erforderlich. Um die Priorisierung von einzelnen Aufträgen bzw. Auftragspositionen zu optimieren, werden Aufträge mit großen Stückzahlen im EDV-System daher nicht mehr ungeprüft an den Hersteller Pikatron weitergeleitet. Heute teilt Checkpoint nach Absprache mit den Ländergesellschaften große Aufträge vor ihrer Freigabe in mehrere Teilaufträge mit unterschiedlichen Lieferterminen. Dadurch lässt sich die Auslastung der Fertigungskapazitäten verbessern und es wird ausgeschlossen, dass Artikel, die erst später benötigt werden, Kapazitäten für dringendere Aufträge blockieren.
  • Lagerbestandsreduzierung: Durch eine Lagerbestandsreduzierung in den Ländern konnte eine weitere Steigerung der Produktverfügbarkeit erreicht werden. Dieses zunächst kontraintuitiv erscheinende Ergebnis ist darauf zurückzuführen, dass der Auf- und Abbau des Bestandes in vertriebsnahen Lagern zu Nachfrageschwankungen beigetragen hatte, die Ursache für Engpässe waren. Basierend auf dem im SLA zugesicherten Servicegrad konnten diese Bestände schrittweise abgebaut werden. Die Kosten der im Umstellungsprozess vereinzelt erforderlichen Eilzustellungen wurden zur Sicherung des Vertrauens in die Lieferfähigkeit bewusst in Kauf genommen und zahlen sich langfristig aus. Auch Direct Shipment Prozesse, d.h. die Lieferung vom Hersteller Pikatron oder aus dem europäischen Zentrallager direkt an die Montagestandorte ohne Abwicklung über die Ländergesellschaften, konnten hier zur Verbesserung beitragen.
  • Bessere Absatzprognosen (Forecasts): Der Service Level von max. 10 Tagen Lieferzeit lässt sich nur durch eine zügige Transportabwicklung und die flexible Produktion bei Pikatron realisieren, in der praktisch alle Artikel innerhalb von 4 Tagen auftragsbezogen gefertigt und geliefert werden können. Neben der Flexibilität in der Fertigung ist dafür allerdings auch die Verfügbarkeit der erforderlichen Komponenten und Rohmaterialien sicherzustellen. Für viele Spezialteile kann die Beschaffung nur mit einem längeren zeitlichen Vorlauf erfolgen. Daher werden Sicherheitsbestände vorgehalten. Um auch dabei ein optimales Maß zu treffen und unnötige Kosten zu vermeiden, orientiert sich die Beschaffung bei Pikatron an den Absatzprognosen der Vertriebsgesellschaften. So kommt es in der Supply Chain nicht nur zu einer Verschiebung der Belastung auf die Zulieferer sondern zu einer Verbesserung, von der alle Beteiligten profitieren.
Im Supply Chain Management ist es entscheidend, dass neben den Warenströmen auch Informationsflüsse betrachtet und optimiert werden, da die Gesamtleistung des Unternehmens von beiden gleichermaßen abhängt. Leistungen können letztlich nur erbracht werden, wenn die Informationen über die Leistungsanforderungen ausreichend schnell und differenziert zur Verfügung stehen. Auch lassen sich Informationsflüsse in der Regel mit deutlich niedrigeren Kosten beschleunigen als Materialflüsse.
3) Motivation fördern
Gewohnheiten ändern sich nicht über Nacht, auch wenn man die Vorteile neuer Verfahren erkannt hat. Um die Betroffenen zu motivieren, helfen Transparenz, die Aufmerksamkeit des Top Managements und schließlich finanzielle Anreize.
Damit man nicht schon bei kleineren Problemen in die alten Verhaltensmuster zurückfällt, ist Transparenz wichtig. Ist das Verhalten für alle Beteiligten sichtbar und jedem klar, dass mangelnde Disziplin nicht vertuscht werden kann, ist der Anreiz größer, sich um die neuen Verfahren zu bemühen. Die erforderliche Transparenz kann durch entsprechende Kennzahlen geschaffen werden. Diese sollten dabei einerseits den Warenfluss, z.B. in Form von Lieferzeiten und Lagerbeständen, aber auch den Informationsfluss, bspw. durch Verzögerungen der Dateneingabe, darstellen.
Wenn Kennzahlen neu eingeführt werden, kann es hilfreich sein, die Betroffenen, beispielsweise mit einem Wettbewerb, anzuregen, sich um die Verbesserung zu bemühen. Dabei sollten sowohl für diejenigen Anreize bestehen, bei denen noch große Verbesserungspotenziale bestehen, als auch für jene, die bereits ein gutes Niveau erreicht haben. Dies kann beispielsweise durch unterschiedliche Kategorien wie stärkste Verbesserung und bestes absolutes Niveau geschehen. Ein Wettbewerb mit Preisen fördert den Vergleich und die Aufmerksamkeit. Außerdem regt er zum Austausch an und schafft die Möglichkeit, später voneinander zu lernen. Unter Umständen kann es sinnvoll sein, Zielvorgaben für eine leistungsorientierte Entlohnung der verantwortlichen Manager festzulegen. Dies kann beispielsweise bezüglich der Lagerbestände anhand der Kapitalbindung erfolgen. Dabei muss jedoch zwischen den verschiedenen Zielen abgewogen werden, damit kein Anreiz entsteht, eine Kennzahl zu Lasten anderer Ziele zu optimieren.
4) Erfahrungen reflektieren und Vertrauen aufbauen
Für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist es von zentraler Bedeutung, die Ergebnisse zu reflektieren. Gerade in der Supply Chain ist dies wichtig, da sich auch der Kontext schnell verändern kann und daraus resultierende Fehlentwicklungen frühzeitig identifiziert werden sollten. Die Ausführungen haben gezeigt, dass sich die Potenziale der Supply Chain nur erschließen lassen, wenn man auf die Leistungen und Zuverlässigkeit der anderen vertrauen kann. Dieses Vertrauen wächst aus guten Erfahrungen, der Kompetenz, aus Loyalität.
Im Rahmen des Supply-Chain-Projektes von Checkpoint Systems konnten die Bestände an EM-Antennen innerhalb von 10 Monaten um 65 % gesenkt und gleichzeitig der Service Level verbessert werden.
Nur wenn alle Beteiligten in der Supply Chain erkennen, dass ihre Bemühungen für sie selber und die übrigen Mitglieder Früchte tragen, werden die Überzeugung und das Interesse an Potenzialen in der Supply Chain verinnerlicht werden. Dann können Kosten gesenkt und gleichzeitig die Kunden zufrieden gestellt werden.
Checkpoint konnte im Jahr 2003 fast 40.000 Antennen in europäischen Supermärkten und Warenhäusern installieren. Dieser Erfolg motiviert, auch in Zukunft nach weiteren Potenzialen in der Supply Chain zu suchen und unternehmensübergreifend Kompetenz, Motivation und Vertrauen zu stärken.
Unsere Webinar-Empfehlung
Aktuelles Heft
Titelbild Beschaffung aktuell 3
Ausgabe
3.2024
PRINT
ABO

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de