Mit leistungsfähigen Gleichgesinnten verbünden

Von Fred Lemke, Keith Goffin, Marek Szwejczewski und Colin New, Cranfield School of Management, Cranfield/Engl. sowie Rolf Pfeiffer und Bertram Lohmüller, Export-Akademie Baden-Württemberg, Reutlingen

Dauerhafte Partnerschaften müssen her, und dies über kurzsichtiges Preisgerangel hinweg. Doch wie sieht es in der Praxis aus? Wie die empirische Arbeit der Autoren aufdeckt, besteht eine Kluft zwischen den Leistungsanforderungen an Zulieferer und den etablierten Messinstrumentarien, welche noch immer die Lieferantenleistungen in der Auswahl evaluieren.

In der Fertigungsindustrie hat das Managen von Lieferanten in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen – und dies auf internationaler Ebene. Das Lieferantenmanagement gerät immer häufiger in den Blickpunkt; der Antrieb hierfür ist oft der stärker werdende Einfluss der gesamten Wertschöpfungskette. Diese setzt sich aus einzelnen Unternehmen zusammen, die kunden- und gewinnorientiert an einem Strang ziehen:

Die verbundenen Betriebe – Teilstücke in der Kette – müssen aufeinander abgestimmt sein, um alle Arbeitsprozesse reibungslos zu integrieren. Wie die einbezogenen Unternehmen miteinander umgehen, beeinflusst das Gemeinwohl der Supply Chain, da die Gesamtzahl der Geschäftsbeziehungen den Charakter der Kette prägen. Der Dreh- und Angelpunkt befindet sich im Zentrum, weil von hier aus die Bewegungen auf dem Markt festgehalten werden und dies andererseits auch erlaubt, die Rohstofflieferanten im Blick zu halten. Das Managementgeschick des Produzenten ist ausschlaggebend, um downstream an der Front flexibel auf den Märkten zu agieren und upstream die Nachhut bis hin zu den Rohstoffquellen straff und effizient zu organisieren. Kurz- um, der Produzent übt Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der vollständigen Supply Chain aus.

Aus dieser Sicht umspannt das Lieferantenmanagement die Gesamtheit aller Zulieferer, die stromaufwärts in einer hierarchischen Formierung vor dem Knotenpunkt Produzent über verschiedene Stufen durch vertragliche Vereinbarungen verbunden wurden. Da sich Kosten von Stufe zu Stufe addieren, scheint es erklärbar, dass ein limitierter Lieferantenstamm potentielle Vorteile in sich birgt – beispielsweise sind die Folgenden anzuführen:

– Kosteneinsparungen: Das Managen von Lieferanten kann sich in vielen Industriesektoren bis auf 60%-80% der gesamten Herstellungskosten belaufen. Gerade die Produzenten, die einen hohen Anteil von Komponenten von vielen Zulieferern zukaufen, wie z.B. in der Elektronikindustrie, trifft dieses besonders empfindlich. Das Ausfiltern von überflüssigen Kosten und das effektive Managen eines überschaubaren Lieferantenpools ist der Schlüssel, um substantiellen Aufwand auf lange Sicht zu absorbieren.

– Qualitätssteigerungen: Ein begrenzter Kreis von Zulieferern erlaubt den Einsatz von Just-in-time-Belieferungssystemen, Verbindungen per DFÜ und die gemeinsame Teilnahme an Qualitätsverbesserungsprogrammen, in denen z.B. technisches Know-how ausgetauscht und zusammen mit den Lieferanten weiter entwickelt werden kann.

– Partnerschaften: Enge Beziehungen können mit weniger Lieferanten aufgebaut werden, in denen eine effektive Koordination und direkte Interaktion realisierbar ist. Die Philosophien und Unternehmensvisionen zwischen beiden Geschäftspartnern wachsen zusammen. Interne Barrieren zwischen Marketing, F&E, Fertigung, Einkauf etc. werden auf beiden Seiten abgebaut und ein großes Team von Spezialisten arbeitet an projektbezogenen Aufgaben zusammen. Im Allgemeinen hat sich in Partnerschaften nicht nur bewährt, Qualitätssteigerungen gemeinsam zu erzielen, sondern auch, erfolgversprechende Innovationen mit deutlichen Zeitvorteilen zur Marktreife zu führen.

Vor dem Hintergrund der charakteristischen Vorteile wird es erklärbar, dass auch viele Multinationals den Schritt der Reduzierung gehen:

Xerox: vorher 5000, nacher 500, Reduktion 90%,

Motorola: vorher 10000, nacher 3000, Reduktion 70%,

Digital Equipment: vorher 9000, nacher 3000, Reduktion 67%,

General Motors: vorher 10000, nacher 5500, Reduktion 45%,

Ford Motor: vorher 1800, nacher 1000, Reduktion 44%.

Der Kreis der Zulieferer dezimiert sich auf zwei Hauptklassen: Zum einen verbleiben die zuliefernden Betriebe im Pool, die eine Monopolstellung auf den Märkten besetzen – dies sind jedoch die wenigsten, und das Wechseln zum Alternativlieferanten geschieht, sobald sich die Möglichkeit dazu bietet. Zum anderen werden gerade die innovativen Lieferanten ausgewählt, die verstehen, die Leistung des Produzenten zielstrebig nach vorne zu treiben – dies sind die Betriebe, mit denen eine dauerhafte und enge Zusammenarbeit angestrebt wird. Mit diesem Verständnis kann das Lieferantenmanagement als das Organisieren von einem optimalen Fluss qualitativ hochwertiger und wertzuführender Materialien und Komponenten von einem in sich abgestimmten Kreis innovativer Zulieferer verstanden werden. Wie werden diese speziellen Lieferanten, die über ein dauerhaftes innovatives Potential verfügen, identifiziert? Die Selektion von Zulieferern ist ein kritisches Thema.

Die traditionellen Auswahlkriterien sind Preis, Qualität, Liefertreue und der Service. Diese vier klassischen Faktoren bilden die Grundlage der Selektion, wurden mehrheitlich von Managern auch seit Jahrzehnten favorisiert und im Laufe der Zeit hat sich ein eingeschliffenes und zahlenlastiges Verfahren zur Auswahl in den Betrieben etabliert. Derzeit rückt diese Auswahlroutine jedoch ins Zwielicht. Zwar ist sie auf hartem und erprobtem Zahlenmaterial aufgebaut, doch stellt sich die Frage, ob die vier Faktoren das Spektrum der gegenwärtig wirklich erfolgsbestimmenden Leistungsmerkmale zu umfassen vermögen.

Die Autoren führten zu diesem Zweck eine Studie in vier deutschen Industriesektoren durch, um das Lieferantenmanagement mit aktuellen Praxiseinblicken zu erhellen. Das Forschungsteam setzte sich länderübergreifend aus der englischen Cranfield School of Management und der Export-Akademie Baden-Württemberg zusammen. Das hier kurz beschriebene Projekt wurde nach wissenschaftlich fundierten Maßstäben aufgebaut, praxisgerecht umgesetzt und systematisch ausgewertet.

Aus den Sektoren Maschinen- und Fahrzeugbau, Metall und Kunststoffindustrie, Verfahrenstechnik sowie Elektronik wurden Betriebe ausgewählt, die im Lieferantenmanagement eine führende Rolle einnehmen. 34 Telefoninterviews konnten mit Führungskräften durchgeführt werden, die speziell mit dem Managen von Lieferanten in ihrem Unternehmen betraut sind. Diese waren meist Einkaufs- und Materialwirtschaftsleiter, nicht selten stand auch der Geschäftsführer persönlich Rede und Antwort.

Auf die Frage, welche Kriterien vorrangig in der Lieferantenauswahl herangezogen werden, wurde der Preis zu 88% benannt, gefolgt von Produktqualität und Liefertreue (siehe Grafik 2).

Neben den drei großen Gruppen wurden andere Faktoren wie Kommunikation, Vertrauen und die Beziehungshistorie, sporadisch erwähnt. Festzuhalten ist, dass die Auffassung zu den weichen Kriterien zwischen den Betrieben abweicht.

Obwohl die Mehrzahl der Manager den Preis zuerst anführt, kommt ihm nicht mehr die absolute Priorität zu. In den Interviews wurde ersichtlich, dass ein Umdenkprozess stattgefunden hat. Kamen einst nur Lieferanten in Frage, die sich in einer speziellen Preisregion bewegten, kommen nun nur noch Lieferanten in Betracht, die einen bestimmten Qualitätsstandard vorweisen. Obendrein sollte dieser Standard nicht nur kurzfristig angeboten, sondern langzeitig gehalten und weiter optimiert werden. Somit lautet die Devise nicht mehr „Wieviel Qualität erhalte ich zu dem und dem Preis?“‚ sondern „Auf wieviel belaufen sich die Kosten, um die und die Qualität zu erhalten?“

Neben den drei Hauptkriterien können noch andere Merkmale in Erwägung gezogen werden, um die Leistungen der Lieferanten untereinander abzuwägen. Die folgenden Aspekte wurden tiefgründiger nachgefragt, da sie nur in den seltensten Fällen in den ersten spontanen Antworten enthalten waren (siehe Grafik 3). Umweltgesichtspunkte wie zum Beispiel das Verwenden von umweltfreundlichen Materialien als auch Produktentwicklungsaspekte des Lieferanten spielen bei der Selektion teilweise mit hinein.

Dieses trifft jedoch nur bei rund der Hälfte (56%) der befragten Betriebe zu – der nachfolgende Interviewausschnitt untermauert beide Kriterien: „Umweltgesichtspunkte sind ganz wichtig. Auch wir haben unsere Unternehmung intern hiernach umgestellt und wir erwarten von unseren Zulieferern das Gleiche. Wie der Lieferant seine eigene Produktionsentwicklung betreibt, wird immer öfter herangezogen, da die gesamte Prozesskette in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird” (Leiter Controlling im Sektor Maschinen- und Fahrzeugbau).

Hinter dem Begriff „Weiterführendes Lieferantenmanagement“ verbirgt sich der Aspekt, wie der jeweilige Lieferant die Beziehungen zu seinen eigenen Zulieferern in der zweiten Stufe pflegt. Tatsächlich gab jeder dritte Befragte an, diesen Punkt in die Überlegungen mit einzubeziehen. Hiervon hielten es die meisten aber nur für einen interessanten Denkansatz oder interessante Information und nicht für einen Gesichtspunkt von ausschlaggebender Kraft. Nur vereinzelte Manager wiesen auf die Bedeutung dieser gesamten Wertschöpfungskette hin, wie ein Einkaufsleiter in der Elektronikindustrie beispielhaft erklärt: „Wie unser Lieferant seine eigenen Zulieferer betreut, halte ich schon für ein wichtiges Kriterium, weil man so eine Kette aus bestimmten Sektoren durchchecken und dem Kunden auch nachweisen kann.“

Diese Auffassung ist noch nicht weit verbreitet. Ein Einkaufsleiter im Metall- und Kunststoffbereich begründet diesen Umstand wie folgt: „Dieser Prozessgedanke (Weiterführendes Lieferantenmanagement) ist eigentlich noch recht neu. Von daher haben wir noch wenig Erfahrung damit gemacht, welche Beschaffungsprinzipien oder Strategien der Lieferant selbst durchführt. In diese Richtung müssen wir uns noch entwickeln.”

Da die Selektion auf der Grundlage der drei historisch gewachsenen Entscheidungsfaktoren beruht, lässt es vermuten, dass sie sich auch auf die Konstellation des Beschaffungsteams auswirken.

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis wird weitläufig argumentiert, dass der Einkäufer bei der Auswahl geeigneter Lieferanten nicht auf sich alleine gestellt ist. Die Selektion wurde als wirklicher Teamprozess in den geführten Interviews beschrieben, wobei die folgenden Mitglieder am häufigsten eingebunden sind:

Manager im Einkauf (79%)

Qualitätsmanagement (56%)

F & E (41%)

Technik / Konstruktion (32%)

Geschäftsführer (26%)

Das Beschaffungsteam setzt sich in vielen Fällen aus drei Mitgliedern zusammen, wobei neben dem Einkäufer das Qualitätsmanagement sowie die Forschungs- und Entwicklungsabteilung im Entscheidungsprozess vertreten sind. Die Teamkonstellation geht erkennbar mit den Auswahlkriterien der Lieferanten einher; so werden in der Lieferantenauswahl Qualitätsgesichtspunkte vom Qualitätsmanagement beurteilt. Wie ist der Selektionsprozess als Gesamtes zu verstehen, gibt es auch hier Übereinstimmungen?

Als Außenstehender könnte man annehmen, dass Auswahlverfahren in den Betrieben verschieden sind. Entgegen dieser Annahme ist es aber nicht so – die folgenden Phasen wurden nachdrücklich in den Interviews hervorgehoben (siehe Grafik 4).

Die Auswahlprozedur beginnt mit einer neuen Produktidee im eigenen Hause, oder ein Kunde gibt eine vordefinierte Bestellung in Auftrag. Danach durchläuft der Prozess mehrere Stationen und Filterstufen. In der letzten Phase entscheidet das Beschaffungsteam gemeinsam, welcher Lieferant auszuwählen ist. Der Einkäufer übernimmt im Anschluss die formale administrative Abwicklung und platziert die Order. Nach erfolgreicher Abwicklung einer vorhergehenden Transaktion gibt die eigene Idee oder der Kundenauftrag wiederholt den Anstoß zur Lieferantenauswahl. Somit bilden die Schritte der Selektion einen Kreislauf, um den Lieferantenstamm fortlaufend zu optimieren.

Alle Betriebe halten das Lieferantenmanagement für überaus bedeutsam und entscheidend; alle stützen sich bei Beurteilungen auf harte und erprobte Kriterien; alle beschränken ihre Beurteilungen auf die direkte Eins-zu-Eins-Beziehung zum Lieferanten in der ersten Stufe.

Mit dieser Sichtweise verharren die Zulieferer in den jeweiligen Stufen in der Lieferkette, sie stehen fragmentiert nebeneinander. Für ein akkurates Lieferantenmanagement muß jedes einzelne Teilstück in der Kette bis hin zum Produzenten einbezogen werden. Hier scheint es sinnvoll, alle Zulieferer stufenübergreifend aufeinander abzustimmen und mit einer horizontalen Denkweise reibungslos zu verzahnen. Doch wer sollte die Verantwortung hierzu in die Hand nehmen? Der Rohstofflieferant? Der direkte Zulieferer in der ersten Stufe? Ein Externer stellvertretend für alle? Oder alle gemeinsam?

Nur vereinzelt versuchen Manager hier proaktiv zu agieren. So liegen die prägenden Knotenpunkte vor dem Stützpunkt des direkten Lieferanten meist im Dunkeln. Auffallend wenige Führungskräfte vergrößern das Spektrum ihrer Betrachtung. Sie versuchen die Prozesskette bis hin zu den Rohstoffquellen zu erhellen und diese dann, angefangen an der Wurzel, mit in ihre Auswahlüberlegungen einzubeziehen.

Hier werden Potenziale erkannt, die es gemeinsam mit den selektierten Lieferanten auszuschöpfen gilt. Die Sichtweisen und Strategien des Lieferanten werden immer wichtiger. Beispielsweise beschreibt ein Einkaufsleiter im Metall- und Kunststoffbereich seine zukunftsgerichtete Perspektive wie folgt: „Unsere Auswahlfaktoren sind Qualität, bisherige Zuverlässigkeit und die Bereitschaft, auch mal verrückte Ideen mit uns anzugehen – und letztlich der Preis”. Die Berücksichtigung der mehr subjektiven Gesichtspunkte spielen bei wenigen Betrieben bei der Auswahl mit hinein, wie sollte man sie auch bewerten? Wie sollte man sie auf eine gesunde, ausgewogene und zukunftsweisende Basis stellen, um sie zielgerichtet in finanzielle Vorteile umzumünzen?

Ziel kann es nicht sein, die Lieferantenzahl einfach um einen bestimmten Anteil zu drücken. Ziel ist es jedoch, das Lieferantenmanagement effizienter und effektiver zu gestalten. Hierdurch wird der Lieferant insgesamt wichtig, nicht nur das Produkt und der Service. Gerade die weichen und schlecht greifbaren Aspekte der Beziehung gehen über die traditionellen Maßstäbe hinaus. Wie ist es möglich, die flexiblen und innovationsgeladenen Lieferanten ausschließlich über Qualität, Liefertreue und Preis auszusuchen?

Die Grafik 5 reflektiert die Denkweise von Produzenten, die sich im Managen ihrer Lieferanten von der Masse absetzen:

Die Beziehungsfaktoren komplementieren die gebotene Produkt- und Servicequalität und bilden so die Wurzeln eines synergiereichen und aufrichtigen Bündnisses. „Die menschliche Ebene ist überaus wichtig“, wie ein Abteilungsleiter für Logistik und Einkauf in der Maschinen- und Fahrzeugbauindustrie bestätigt, „da es das Zusammenspiel zwischen uns und dem Lieferanten stark beeinflusst. Das normale Geschäft abwickeln kann jeder, mit dem wir zusammenarbeiten. Ein Lieferant stellt sich positiv heraus, wenn er die Ausnahmefälle gut abwickeln kann. Hier haben wir immer wieder festgestellt, dass die menschliche Chemie stimmen muss. In den Ausnahmefällen kommen wir dann sehr viel schneller und besser zum Ziel.“

Zusammenschlüsse von solch weitreichender Qualität können und sollten nicht mit jedem Lieferanten angestrebt werden. Mit der Zielsetzung, eine hohe Effizienz im Lieferantenmanagement zu erreichen, bildet die Limitierung des Zuliefererkreises das Ergebnis der Überlegung, nicht den Ausgangspunkt.

Falls Produzenten beginnen, ihre Lieferantenzahlen drastisch zu reduzieren, müssten Zulieferer schon jetzt geeignete Strategien entwickeln, um für den verschärften Konkurrenzkampf gewappnet zu sein. Worauf sollte man sich konzentrieren, um sich zwischen den einzelnen ausgewählten Lieferanten wiederzufinden – ist es das Produkt, der Service, der Preis, konstruktives Lösen von schwierigen Problemen oder soziale Kontakte, die den entscheidenden Unterschied garantieren?

Obwohl sich Reduktionen auf dem blanken Papier kaum unterscheiden lassen, deckt die vorliegende Studie auf, dass die weichen Faktoren in der Auswahl an Wichtigkeit gewinnen. Letztlich ist es wichtig, dass nicht nur das eigene Haus für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet ist, sondern dass man sich mit leistungsfähigen Gleichgesinnten verbündet, die dauerhaft mit am selben Strang ziehen – und dies in die selbe Richtung, um jeden Preis. Derzeitig rüsten erst wenige deutsche Produzenten ihr Lieferantenmanagement mit dieser Zielsetzung um. Die Masse der Betriebe verweilt noch in den idyllischen Regionen des traditionsbeladenen Lieferantenmanagements – die Zeichen stehen aber auf Veränderung!