Mit Methodik zum Verhandlungserfolg

Der Wirkungsgrad einer professionellen Verhandlungsführung liegt im Durchschnitt um drei bis fünf Prozent höher als das Ergebnis einer unzureichenden Vorbereitung. Viele Einkäufer gehen die entscheidenden Verhandlungen mit ihren Top-Lieferanten nicht mit der gebotenen kaufmännischen Sorgfalt an. Oft gibt es keine klar formulierten Zielsetzungen, Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse der Kunden-/Lieferantenbeziehung werden falsch eingeschätzt. Und last but not least unterschätzt so mancher auch, dass auf der anderen Seite – bei den Top-Lieferanten – in aller Regel Verkaufsprofis sitzen.

Je wichtiger der Einkauf für den Unternehmenserfolg ist, umso notwendiger ist es aus Einkaufssicht, „Waffengleichheit“ herzustellen. Dem Verkaufsprofi auf der Gegenseite ist in den Verhandlungen perfekt und auf alle Eventualitäten vorbereitet entgegenzutreten. Bewährt hat sich, bei besonders wichtigen und kniffligen Situationen einen erfahrenen Verhandlungscoach, den Ghost Negotiator, mit ins Boot zu holen.

„Ghost Negotiation“ ist im Grunde nichts anderes als „professionelle Verhandlungsführung im Hintergrund“. Als versierte Verhandler wissen erfahrene Ghost Negotiators, worauf es in bestimmten Verhandlungssituationen besonders ankommt. Zu den Kernaufgaben eines Ghost Negotiators gehört es, das Drehbuch für konkrete Verhandlungen zu schreiben, das Team als Coach und Sparringspartner zu motivieren, Termine und Ergebnisse zu verfolgen, die jeweilige Situation aus einer objektiv-neutralen „Brille“ zu betrachten und einzuschätzen und generell die Regie im Hintergrund zu führen. In seltenen, besonders kritischen Verhandlungssituationen tritt der Ghost Negotiator auch schon mal selbst als Akteur auf die Bühne.

In solchen Spitz-auf-Knopf-Situationen geht es meist überhaupt nicht mehr um pure Sachfragen. Psychologische und emotionale Aspekte spielen dann eine mindestens ebenso große Rolle. Geschulte Verkäufer wissen auf dieser Klaviatur perfekt zu spielen. Mit Unterstützung des Ghost Negotiators schafft es der Einkäufer, auch in dieser Hinsicht auf Augenhöhe mit dem Vertriebsprofi zu bleiben.

Systematisches Vorgehen. Beim Ghost Negotiating gehören diese Aktivitäten zur grundlegenden Vorgehenssystematik. Protagonisten sind überzeugt: Methode erzwingt den Erfolg.

Drei Faktoren sind erfolgskritisch:

Erfolgsfaktor Verhandlungsdrehbuch: Ziel ist, eine Handlungsanleitung und mögliche Alternativen zur Lösung einer konkreten Verhandlungssituation vorauszudenken und – gekoppelt mit einer eindeutigen Ziel- und Aufgabenstellung – schriftlich festzuhalten und dann einzuüben. Dies darf allerdings nicht als ein mechanisch ablaufender Prozess missverstanden werden: Das Drehbuch hilft vielmehr, sich für das bevorstehende Tauziehen optimal in Stellung zu bringen. In den Verhandlungsrunden kommt es dann natürlich darauf an, das Vorausgedachte und Durchgespielte situativ richtig zur Anwendung zu bringen. Dabei zeigt sich immer wieder: Je professioneller die Vorbereitung, umso besser gelingt es, sich auch in kritischen Verhandlungen situativ richtig zu verhalten und erfolgversprechende Gegenpositionen aufzubauen.

Fakten, emotionale Faktoren, Vorlieben und Gewohnheiten seines Gegenübers – all dies gilt es zusammenzubringen und in einem Verhandlungsdrehbuch zu verarbeiten.

In einem ersten Schritt geht es darum, grundlegende Sachinformationen für die anstehende Verhandlung zusammenzutragen und die Ist-Situation aus einer unvoreingenommenen Perspektive zu analysieren und zu bewerten: Wie wichtig ist der betreffende Lieferant für das eigene Unternehmen, welches Portfolio deckt er ab, wie attraktiv ist man selbst für ihn als Kunde? Bestehen möglicherweise kritische Abhängigkeitsverhältnisse? Wer diese und ähnliche Fragen richtig beantwortet, erhält letztlich ein Portfolio, aus dem die aktuellen Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse ersichtlich werden.

Eine gründliche Analyse der Ist-Situation hilft also, die Position des eigenen Unternehmens im Vorfeld eines Verhandlungspokers faktenbasiert zu beurteilen. Sachlich fundierte Informationsvorsprünge zu besitzen, ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Verhandlungen. Hinzukommen muss aber auch der feste Wille, die zusammengetragenen Informationen konsequent dazu zu nutzen, ein Verhandlungsziel zu erreichen. Wer nicht weiß, was er erreichen will, sondern mit der Einstellung in die Verhandlung geht, „sich mal anzuhören, was der Lieferant so anzubieten hat“, darf keine guten Ergebnisse erwarten. Welches Ziel aber soll denn nun erreicht werden? Selbst erfahrenen Einkaufsleitern fällt es schwer, realistische Einspar- und Verhandlungsziele konkret zu definieren.

Bewährt hat sich in der Praxis, sich nicht auf einen konkreten Wert festzulegen, sondern einen Zielkorridor zu bestimmen. Eine solche Zielklarheit herzustellen, ist enorm wichtig. Je größer und bedeutender ein Lieferant, umso dringlicher ist es, Ziele und Zielkorridor mit dem obersten Management abzustimmen. In vielen Unternehmen passiert dies nicht. Einkäufer fühlen sich dann oft alleingelassen, weil nicht klar ist, wie es weitergeht, wenn der Ausstiegspunkt erreicht ist und dieser Eskalationsfall nicht vorgedacht wurde.

Auf Augenhöhe verhandeln. Sind die Verhandlungsziele definiert, gilt es, die Personen zu bestimmen, die als Team die Verhandlungen führen sollen, und die Entscheidungskompetenzen sowie die Eskalationsebene festzulegen. Die personelle Zusammensetzung des eigenen Verhandlungsteams wird immer auch davon abhängen, wie die Gegenseite sich aufstellt: Welche Funktionen sind beteiligt, welcher Führungsebene gehören die Verhandlungspartner an? Sitzen uns eher Techniker oder Kaufleute gegenüber? Wie groß ist das Team, mit dem wir es zu tun bekommen? All dies muss frühzeitig geklärt werden, um jederzeit ein Verhandeln auf Augenhöhe zu gewährleisten.

Zur professionellen Vorbereitung einer Verhandlung gehört auch die kritische Analyse der wirtschaftlichen und finanziellen Situation des Gegenübers. Bewährt hat sich hier zum Beispiel, die Geschäftsberichte der letzten zwei, drei Jahre gründlich zu studieren, für besonders relevante Produkte Preis-Leistungs-Analysen durchzuführen (Linear Performance-Pricing) oder auch einen Cost Breakdown vorzunehmen: Die Zusammensetzung des Lieferantenproduktes und seiner einzelnen Kostenbestandteile zu kennen, kann in bestimmten Verhandlungssituationen von unschätzbarem Vorteil sein. Vor allem, wenn der Vertriebler auf der Gegenseite seine Forderungen mit Kostensteigerungen begründet, die eigenen Kostenstrukturen und -kalkulationsverfahren im Detail aber überhaupt nicht kennt. Über die Kenntnis der Kostenstrukturen lässt sich so mancher Argumentation der Gegenseite relativ einfach, weil mit Zahlen belegt, der Boden entziehen.

Alle vorbereitenden Analysen dienen letztlich einem Ziel: die zum definierten Ziel führende Verhandlungsstrategie zu entwickeln. Insbesondere, wenn es um alles oder nichts geht, hängt der Verhandlungserfolg in hohem Maße von der Professionalität ab, mit der man kritische Verhandlungssituationen zu meistern weiß. Erfahrungen zeigen immer wieder, dass dies umso besser gelingt, je gründlicher im Vorfeld vorgearbeitet wurde. Wer sein Handeln auf eine professionell entwickelte Strategie mit schriftlich fixierter Storyline abstützen kann, ist bestens gerüstet, um situativ die jeweils richtigen Instrumente anzuwenden und zum passenden Zeitpunkt auch taktisch die richtigen Akzente zu setzen. Das kann dann auch mal bedeuten, die zunächst freundschaftliche Atmosphäre abrupt um einige Grad abkühlen zu lassen oder sogar mit – gespielter – Verärgerung die Verhandlung abzubrechen und bewusst einen Eskalationsprozess in Gang zu setzen.

Um sich so verhalten zu können, ist es natürlich zwingend erforderlich, die jeweiligen Stärken und Schwächen seines Gegenübers genau zu kennen: Auf welchen Feldern macht es Sinn, offensiv anzugreifen? Bei welchen Themen ist es zielführender, sich zurückzuziehen und der Stärke des Verhandlungspartners auszuweichen? Welche Möglichkeiten bieten sich dazu an? Welche Eskalationsstufen sind denkbar? Welche „besten Alternativen“ hat man in der Hinterhand, wenn die definierten Ziele mit dem betreffenden Lieferanten nicht zu erreichen sind? Welches ist die „beste Alternative“ des Lieferanten? All diese Fragen sollten bereits im Vorfeld einer wichtigen Verhandlung ausführlich erörtert und beantwortet werden.

Warum ein Ghost Negotiator im Prinzip wie ein erfahrener Bundesligatrainer im Fußball agiert und warum Manu mit Sir Alex als Trainer es deutlich häufiger als alle anderen Vereine schaffte, Spiele zu drehen, lesen Sie online auf der Homepage von