Mitarbeitergespräche zur Zielvereinbarung

Prof. Dr. Rupert Bardens

Die nachfolgenden Ausführungen haben zwei Schwerpunkte: Zum einen die besonderen Aspekte der Vorbereitung eines Zielvereinbarungsgespräches, die über die im ersten Beitrag dieser Artikelserie dargestellten allgemeinen Aussagen zur Vorbereitung eines Mitarbeitergespräches hinausgehen. Gegenstand des zweiten Teils sind der Ablauf und die Themen im Gespräch.

Im Rahmen der Vorbereitung eines Mitarbeitergespräches zur Zielvereinbarung ist der Blick zunächst auf die im letzten Mitarbeitergespräch vereinbarten Ziele zu richten. Die Ziele also, an denen der Mitarbeiter im Zeitraum zwischen dem letzten Zielvereinbarungsgespräch und dem jetzt anstehenden Gespräch arbeitete. Der Zeitraum zwischen zwei Gesprächen zur Zielvereinbarung ist in vielen Unternehmen ein Jahr.

Der erste Schritt in der Vorbereitung ist die Sammlung und Auswertung der Informationen, in welchem Umfang die Ziele aus dem letzten Zielvereinbarungsgespräch erreicht wurden. Diese Informationen über das Erreichen der zuletzt vereinbarten Ziele sind zum Beispiel für die Planung und Vereinbarung der künftigen Ziele mit dem Mitarbeiter relevant. Bevor der Einkaufsleiter mit dem Einkäufer eine weitere Senkung der Einkaufspreise in einer Produktfamilie vereinbart, muß er wissen, ob beispielsweise die vor einem Jahr angestrebte und vereinbarte Reduktion der Preise gelungen ist.

Die Informationen zur Zielerreichung sollten allerdings nicht nur einmal im Jahr für das nächste Zielvereinbarungsgespräch analysiert werden, sondern auch in regelmäßigen Abständen, etwa einmal pro Quartal, während der zwölf Monate zwischen den „offiziellen“ Gesprächen. Nur so kann der Vorgesetzte Zielabweichungen frühzeitig erkennen und die Erreichung der Ziele beispielsweise durch Unterstützung des Mitarbeiters oder anderweitige Aufgabenverteilung in der Abteilung sicherstellen.

Im Falle von Unterschreitungen der Ziele ist zur Vorbereitung des Gespräches zu prüfen, inwieweit der Mitarbeiter diese Zielabweichungen zu vertreten hat. Aus dem Nichterreichen oder mangelnden Erreichen von Zielen darf keinesfalls direkt auf mangelnde Leistungsbereitschaft oder Unfähigkeit bei dem Mitarbeiter geschlossen werden. Das Ausbleiben einer gewünschten Preissenkung im Einkauf könnte zum Beispiel auch auf eine drastische Marktveränderung infolge höherer Nachfrage oder ein geringeres Angebot als Konsequenz schlechterer Ernte zurückzuführen sein. Eine so begründete Zielunterschreitung ist – auch im Mitarbeitergespräch – anders zu behandeln als Zielabweichungen aufgrund von Untätigkeit des Mitarbeiters.

Die Frage nach der Verantwortlichkeit wird in der Praxis meist nur bei dem Unterschreiten von Zielen gestellt. Es macht aber – zumindest in Einzelfällen – auch Sinn, diese Frage bei Zielerreichung oder sogar Zielüberschreitung zu stellen. Das Erreichen oder Überschreiten von Zielen ohne Zutun des Mitarbeiters, beispielsweise eine Preissenkung als Folge eines Einbruchs der Marktpreise, sollte der Vorgesetzte anders behandeln als Zielerreichungen aufgrund großer Anstrengungen.

Ferner müssen die neu zu vereinbarenden Ziele Gegenstand der Vorbereitung sein. Die Fragen, die sich der Vorgesetzte dabei stellen muß: Welche Ziele lassen sich für den Mitarbeiter aus den Zielen der Abteilung, eventuell sogar aus den Zielen des Bereiches oder des Unternehmens ableiten? Welche davon unabhängigen Ziele, etwa im Bereich des persönlichen Verhaltens, soll der Mitarbeiter verfolgen?

Dabei kommt der möglichst präzisen Definition dieser Ziele eine große Bedeutung zu. Die eindeutige und klare Formulierung muß das gleiche Zielverständnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sicherstellen. Der Wunsch nach einer möglichst genauen Präzisierung der Ziele für den Mitarbeiter macht bereits deutlich, daß sich die für das Gesamtunternehmen formulierten Ziele, wie Gewinnmaximierung oder Anstreben der Marktführerschaft, nicht für die Zielvereinbarung mit dem Mitarbeiter eignen. Sie sind in bezug auf den einzelnen Arbeitsplatz zu wenig konkretisiert. Zur präzisen Formulierung der Ziele gehört auch, die Ziele zeitlich zu bestimmen, also zu überlegen, bis wann die Ziele erreicht sein sollen.

Bei der Vereinbarung mehrerer Ziele ist darauf zu achten, daß die einzelnen Ziele sich nicht widersprechen oder die Erreichung des einen Ziels die Erreichung eines anderen Ziels ausschließt oder erheblich erschwert (antinome und konkurrierende Ziele). Konkurrierende Ziele könnten zum Beispiel die Ziele sein, die Einkaufspreise für Verpackungsmaterialien so weit wie möglich zu senken, aber andererseits die Verpackungen in Zukunft nicht mehr nur von einem, sondern von drei verschiedenen Lieferanten zu beschaffen. Die Verkleinerung des Beschaffungsvolumens beim einzelnen Lieferanten erschwert in der Preisverhandlung die Zielerreichung eines möglichst geringen Preises. Der Anspruch, daß die einzelnen Ziele sich nicht widersprechen, gilt dabei nicht nur für die Ziele des einzelnen Mitarbeiters, sondern für die Ziele aller Mitarbeiter. Verfolgen die Mitarbeiter verschiedene Ziele, die nicht miteinander zu vereinbaren sind, so bleiben Konflikte nicht aus.

Wünschenswert, aber keineswegs immer machbar ist der Wunsch nach Meßbarkeit der Ziele. Die Beurteilung einer Zielerreichung ist bei meßbaren Zielen wesentlich unproblematischer als bei anderen. Entsprechend einfacher sind die diesbezüglichen Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. Äußerst schwierig gestaltet sich dagegen die Beurteilung der Zielerreichung bei nicht-meßbaren Zielen wie beispielsweise den Zielen Verbesserung der Beziehungen zu Lieferanten oder Steigerung der Arbeitseffizienz.

Nach Abschluß der Überlegungen zu den künftigen Zielen sollte die Vorbereitung des Zielvereinbarungsgespräches auch bereits die Unterstützung zur Zielerreichung beinhalten. Der Vorgesetzte muß hierbei eruieren, welche Maßnahmen notwendig oder geeignet sind, den Mitarbeiter bei Arbeit an diesen Zielen zu unterstützen. Dies können beispielsweise Qualifizierungsmaßnahmen, zusätzliche Sachmittel an der bekleideten Stelle oder weitere Kompetenzen sein.

Letzter wesentlicher Schritt der Vorbereitung ist die Einladung des Mitarbeiters zu dem Gespräch sowie die ausdrückliche Bitte oder Aufforderung an den Mitarbeiter, dieses Gespräch vorzubereiten. Gegebenenfalls kann dem Mitarbeiter hierfür eine Checkliste mit den zu besprechenden Themen eine Hilfe sein. Über diese besonderen Aspekte der Vorbereitung eines Mitarbeitergespräches zur Zielvereinbarung sind die allgemeinen Hinweise zur Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen zu beachten. (vgl. Beschaffung aktuell 1/97)

Im Zielvereinbarungsgespräch sollten die im letzten Mitarbeitergespräch sowie zwischen den Gesprächen aus aktuellem Anlaß noch zusätzlich vereinbarten Ziele am Anfang stehen. Für diese „alten“ Ziele stellen der Mitarbeiter und der Vorgesetzte aus ihrer jeweiligen Sicht die Erreichungsgrade bei den Zielen dar. Weichen die Meinungen zu den Zielerreichungsgraden erheblich voneinander ab, so ist es erstrebenswert, ein gemeinsames Ergebnis zu erreichen. Dies gelingt in der Regel bei den meßbaren Zielen wesentlich schneller als bei den nicht-meßbaren.

Nach einem gemeinsamen Verständnis über die Zielerreichungsgrade stehen – insbesondere für den Fall von Zielunterschreitungen – die Gründe für die Abweichungen zu dem angestrebten Zustand zur Diskussion. Dieser Gesprächsabschnitt sollte nicht durch Vorwürfe und Schuldzuweisungen gekennzeichnet sein, sondern durch das Bestreben, die Gründe für die Abweichungen zu erkennen und daraus für die Zukunft zu lernen. Dies gelingt jedoch nur bei einem sehr guten Gesprächsklima und der Bereitschaft, sowohl als Vorgesetzter als auch als Mitarbeiter Defizite zuzugeben: Als Vorgesetzter beispielsweise eine mangelnde Unterstützung oder Überforderung des Mitarbeiters zuzugeben; als Mitarbeiter mangelnde Motivation oder Qualifikationsdefizite einzugestehen. Gründe für Zielabweichungen können selbstverständlich auch völlig anderer Natur sein, zum Beispiel im Beschaffungsmarkt außerhalb des Unternehmens liegen.

Sind die Gründe für Abweichungen ausgearbeitet, stellt sich die Frage, ob und welche Erkenntnisse daraus für die Zukunft gewonnen werden können. Diesem Thema ist insbesondere vor der Vereinbarung neuer Ziele Beachtung zu schenken. Vielleicht müssen erst organisatorische oder qualifikatorische Voraussetzungen geschaffen werden, um bestimmte Ziele in der gewünschten Weise zu verfolgen. Die Betrachtung der Ziele aus den vergangenen Monaten sollte – sofern angebracht – mit der Anerkennung für die erbrachte Leistung und den gezeigten Einsatz enden.

Als Einstieg zu dem Gesprächsteil über die Ziele der kommenden Monate ist eine Präsentation der Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungsziele durch den Vorgesetzten geeignet. Der Vorgesetzte erreicht damit, den Mitarbeiter „auch über dessen eigenen Tellerrand“ umfassend zu informieren und er schafft den wesentlichen Rahmen für die folgende Erörterung der künftigen Ziele. Die zu vereinbarenden Ziele mit dem Mitarbeiter können nur solche sein, die auch zur Erreichung dieser dargestellten Ziele dienen oder die zumindest nicht zu diesen im Widerspruch stehen.

Im Anschluß ist die konkrete Erörterung der künftigen Ziele des Mitarbeiters sinnvoll. Sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter sollten ihre Meinungen zu den konkreten künftigen Zielen des Stelleninhabers darlegen und mit dem jeweils anderen Gesprächspartner erörtern. Auf die allgemeinen Anforderungen, die an die zu vereinbarenden Ziele zu stellen sind, wurde oben bereits ausführlich eingegangen. Daneben ist individuell bei der Zielauswahl für den kommenden Zeitraum zu prüfen, ob die Ziele zu einer erkennbaren Über- oder Unterforderung des Mitarbeiters führen. Eine Überforderung des Mitarbeiters ist ebenso zu vermeiden wie eine Unterforderung. Eine Überforderung führt meist zu Frustration; eine Unterforderung wird dem Grundgedanken nicht gerecht, daß die vereinbarten Ziele eine Herausforderung sein sollen.

Als Ergebnis dieses Teils des Mitarbeitergespräches ist die gemeinsame Vereinbarung von Zielen für das kommende Halbjahr oder Jahr anzustreben. Bewußt wird von „Vereinbarung“ gesprochen. Die Ziele des Mitarbeiters sollten zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter vereinbart, also von beiden Seiten akzeptiert und getragen werden. Weniger sinnvoll ist es, die Ziele seitens des Vorgesetzten vorzugeben. Bei einer Zielvorgabe kann nicht erwartet werden, daß der Mitarbeiter sich mit den Zielen identifiziert und zu einer maximalen Zielerreichung motiviert ist. Sofern die Ziele nicht direkt meßbar sind, sollten die Gesprächspartner überlegen, anhand welcher Kriterien sie die Zielerreichungen beurteilen wollen.

Abschließendes Thema sind die Rahmenbedingungen, die geschaffen werden müssen oder sollen, um die Zielerreichung zu ermöglichen und zu erleichtern. Auch hierbei ist ein Konsens zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem anzustreben. Derartige Rahmenbedingungen können beispielsweise organisatorische Maßnahmen sein, wie die Übertragung von Kompetenzen, die Bereitstellung von zusätzlichen Arbeitsmitteln, der Zugriff auf Informationen. Als solche Rahmenbedingungen kommen aber auch Weiterbildungen in Frage. So kann es zur Erreichung des Ziels „Einrichtung von Konsignationslagern“ erforderlich sein, daß der Mitarbeiter schnellst-möglich ein Seminar zu diesem Thema besucht. Die Ergebnisse des Zielvereinbarungsgespräches sind zu protokollieren und den Gesprächspartnern zur Verfügung zu stellen.