Möglichkeiten bei der Auswahl Strategischer Lieferanten

Dipl.-Betriebswirt Ulrich Schlotterer

Auch die Umstrukturierung des Hoechst-Konzerns zu einer Holding mit vielen einzelnen, selbständigen Gesellschaften erfordert auf dem Beschaffungssektor in besonderem Maße ein strukturiertes und koordiniertes Vorgehen. Somit ist es eines der vorrangigen Ziele der strategischen Beschaffungseinheit Hoechst Procurement International GmbH (hpi), den heterogenen Bedarf der einzelnen Kunden im Konzernverbund weitgehend zu standardisieren und diese Mengeneffekte am Markt zu realisieren.

In diesem Zusammenhang ist für den Hebel der Lieferantenkonsolidierung und daraus resultierend des Lieferantenmanagements ein systematisch-methodisches Vorgehen gesucht worden. Man hat sich daher mit dem Status „Strategischer Lieferant“, und mit einer möglichen Methodik, ASAP (Assessment Strategic Alliance Partner), zur Auswahl dieser Lieferanten befaßt. Dabei geht es um eine optimale Ausnutzung der gemeinschaftlichen Ressourcen und eine rationelle Gestaltung der beiderseitigen Abläufe.

Auch andere namhafte Unternehmen beschäftigen sich mit der Neugestaltung von Lieferantenbeziehungen, basierend auf der Erkenntnis, daß durch die Etablierung der Weltsprache Englisch und der Ausweitung der internationalen Kommunikationsnetze die Notwendigkeit zum Erfahrungsaustausch, zu Kooperationsvereinbarungen und zur Gründung von Allianzen zunimmt.

Strategische Partnerschaften binden diese Aspekte in zielorientierte Strategien mit strukturierten Handlungsempfehlungen ein, um damit beiden Partnern auf ihren jeweiligen Märkten Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Das Ziel der Lieferantenauswahl besteht darin, den oder die Lieferanten zu identifizieren, welche die für die jeweilige Beschaffungsaufgabe relevanten Kriterien ganz oder teilweise erfüllen, um eine optimale Auswahl der Beschaffungsquellen unter dem Gesichtspunkt der langfristigen, nachhaltigen Kostensenkung und der Beschaffungsrisikominderung zu erreichen. Als Entscheidungshilfe bei der Auswahl Strategischer Lieferanten können folgende Kriterien hilfreich sein:

–Das Beschaffungsvolumen der Unternehmung beträgt im betrachteten Produkt-/Marktsegment mehr als 1 Mio. DM p.a.,

–das identifizierte nachhaltige Einsparpotential beträgt mindestens 100.000 DM,

–ein Bedarfsträger oder Kunde definiert ein für ihn signifikantes Produkt-/Marktsegment als kritisch.

Der Status Strategischer Lieferant definiert sich wie folgt bzw. der für das jeweilige Produkt- oder Marktsegment identifizierte Strategische Lieferant erhält

–bis zu 80% des prognostizierbaren Beschaffungsvolumens, ist somit auch Vertragsinhaber für den Lagerbedarf,

–langfristige Planungssicherheit durch bevorzugte Behandlung im Tagesgeschäft und bei Investitionsprojekten,

–eine Erhöhung seiner Wettbewerbsfähigkeit durch die Optimierung seiner internen Prozesse und Kostenstruktur, gefördert durch den gemeinsamen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß.

Folgende Erkenntnisse gewährleistet ASAP für den Einkäufer und den Kunden bzw. Bedarfsträger gleichermaßen:

–Eine möglichst objektive und gesamtheitliche Betrachtung,

–Schaffen von Entscheidungshilfen für den Einkäufer zur Auswahl des oder der Strategischen Lieferanten,

–Förderung und Entwicklung von Lieferanten durch die Erstellung von Stärken-/Schwächenprofilen,

–Transparenz gegenüber Kunden und Bedarfsträgern.

Das Auswahlprogramm soll keine bereits bestehenden Bewertungen ersetzen und damit auf jeden Lieferanten angewendet werden, es soll vielmehr die Auswahl des geeigneten Lieferanten für eine langfristige Partnerschaft aus einem bereits vorab verdichteten Bieterkreis erleichtern. Zur Gewährleistung des gesamtheitlichen Ansatzes wird auf möglichst zahlreiche und funktionenübergreifende Quellen zurückgegriffen.

Das hier vorgestellte Auswahlprogramm setzt sich aus den Aussagen nachfolgend aufgeführter Quellen zusammen:

–Die Abteilung Qualitätssicherung, welche für die Erstbemusterung der Produkte und für laufende Wareneingangskontrollen zuständig ist,

–den Einkäufern in der Materialwirtschaft der einzelnen Gesellschaften, da sie mit dem täglichen Bedarf konfrontiert sind und das Serviceverhalten der Lieferanten optimal beurteilen können,

–den Betreibern vor Ort, also den Betriebsingenieuren, die vollverantwortlich eine Produktionsanlage betreuen,

–der Wareneingangsstelle, die über die Wareneingangsbuchung einen Nachweis über die Abweichung zwischen gewünschtem und realisiertem Liefertermin führt,

–der Abteilung Rechnungsprüfung, die über die Rechnungsstellung eine Aussage zur kaufmännischen Abwicklung tätigen kann,

–über Benchmarks mit der Großindustrie, da sich der Bieterkreis häufig ähnelt,

–der Lieferantenbefragung, da ein erheblicher Anteil des Fragenkataloges nur vom Lieferant direkt beantwortet werden kann.

Die Säulen des Programmes setzen sich also aus Lieferanteninterviews, Kundenbefragungen und Angebotsvergleichen zusammen. Durch ein differenziertes, mehrere Stufen umfassendes Verfahren und Raster, in diesem Beispiel die Stufen 1 bis 5, kann eine noch genauere Bewertung und eine geordnete Auslese entscheidungsrelevanter Kriterien erreicht werden. Die einzelnen Schritte zur Installation eines Scoring-Modelles, ein Verfahren zur Bewertung von Entscheidungsalternativen auf der Grundlage von Testurteilen, sind auch Basis für die Anwendung des hier beschriebenen Auswahlprogrammes:

–Bestimmung und Auflistung der für die Gesamtauswahl relevanten Einflußfaktoren und Selektionskriterien,

–Gewichtung der Selektionskriterien und Einstufung in Haupt- und Unterkriterien,

–Bewertung eines jeden einzelnen Kriteriums und Zuordnung eines Leitfadens,

–Multiplikation des Kriterienpunktwertes mit der dazugehörigen Gewichtung,

–Addition der ermittelten Kriterienwerte zu einem Kriterienblockwert und anschließend zu einem Gesamtwert für jeden Lieferanten,

–Wahlentscheidung für einen oder mehrere Lieferanten gemäß der ermittelten Gesamtpunktzahl.

Die sechs Kriterienblöcke unterliegen jeweils einer definierten Gewichtung, wie nachfolgend veranschaulicht:

Preis 25 Punkte

Qualität 20 Punkte

Service/Logistik 20 Punkte

Firmenprofil 15 Punkte

Kooperation 12 Punkte

Technologie und

Kommunikation 8 Punkte

100 Punkte

Die Benotung der einzelnen Unterkriterien innerhalb dieser Kriterienblöcke erfolgt entweder gemäß eines strikt vorgegebenen Leitfadens oder alternativ nach einem leicht modifizierten Notensystem, systemseitig jeweils hinter dem betreffenden Kriterium hinterlegt, und ergibt in der Summe pro Kriterienblock 100%. Die Notenskala erstreckt sich von

Note 1 = voll erfüllt

Note 2 = erfüllt

Note 3 = zufriedenstellend

Note 4 = entwicklungsfähig

bis Note 5 = nicht erfüllt oder keine Bewertung möglich.

Die Note 5 berücksichtigt auch die Bewertung eines neuen Lieferanten, bei dem man auf keine Vergangenheitsbetrachtung zurückgreifen kann. In diesem Fall verringern sich die 100% des betreffenden Kriterienblockes um den Gewichtungsfaktor des Unterkriteriums, sodaß Auswirkungen auf die Gesamtnote ausgeschlossen sind.

Für die Schwerpunkte Dienstleistungen und Investitionsgüter sind leicht modifizierte Schemata ausgearbeitet, welche den unterschiedlichen Gewichtungen (Sicherheitsmanagement oder Gewährleistungsaspekte) Rechnung tragen. Dies verdeutlicht, daß die Gewichtung der Kriterienblöcke keinem Dogma unterliegt, sondern jeweils in einem multifunktionalen und überregionalen Team diskutiert und verabschiedet wird.

Der Einstandspreis spielt fraglos eine sehr wichtige Rolle in vielen Einkaufsentscheidungen, da mittlerweile in einem durchschnittlichen Produktionsunternehmen die Hälfte oder mehr der Umsatzerlöse für direkte Beschaffungskosten aufgewendet werden. Eine Minimierung der Einstandspreise ist angesichts dieses hohen Prozentsatzes ein wichtiges beschaffungspolitisches Ziel. Die wichtigsten Preisbeeinflussungsfaktoren sind die Marktform, die unterschiedlichen Marktentwicklungen, die Qualität sowie der Lieferant. Im einzelnen bestehen die auf den Einstandspreis ausgerichteten Untersuchungen aus drei unterschiedlichen Methoden, nämlich:

–LPP-Analyse (Linear Performance Pricing), einem outputorientierten Konzept, welches Preise und Kosten auf Grundlage der Funktionalität statt technischer Spezifikationen ermittelt – bei dem also ein Leistungsparameter im Verhältnis zum Preis untersucht wird,

–Preisbeobachtung und

–Preisvergleich (im Rahmen des bereits erwähnten Angebotsvergleiches).

Eine Preisbeobachtung innerhalb der Beschaffungsmarktforschung sollte sich aber nicht nur auf die im Beschaffungsprogramm eines Unternehmens enthaltenen Produkte, sondern auch auf mögliche Substitutionsmaterialien erstrecken.

Weiterhin kann für den strategischen Einkauf von Bedeutung sein, eine statistische Verfolgung der Preisentwicklung bei wichtigen, von Lieferanten verwendeten Einsatzstoffen zu pflegen, weil sich daraus Anhaltspunkte für die zu erwartenden Preise auf den direkten Beschaffungsmärkten ableiten lassen. Beispielhaft für das ganze Programm soll an dem Block Preis die Kriterienbildung und die dazugehörige Gewichtung gezeigt werden.

Kontinuierliche Verbesserung der Produktqualität, ein größtmögliches Maß an Sicherheit, sinnvolle ökonomische Nutzung der Ressourcen und Umweltfreundlichkeit der Produkte sind immer stärker werdende Forderungen, denen sich kein Lieferant auf Dauer entziehen kann. Eine systematische Sicherung der Qualität ist eine der zentralen Managementaufgaben der Zukunft, in allen Branchen und Betriebsgrößen. Qualitätssicherung muß im Sinne des Kunden erfolgen und in umfassende Qualitätssicherungskonzepte eingebunden sein.

Interessant erscheinen Umfrageergebnisse aus dem mittelständisch strukturierten westdeutschen Maschinenbau, wonach nur 17% der befragten Unternehmen eine planmäßige und nach Strukturelementen gegliederte Erfassung der Qualitätskosten betreiben; noch auffallender dabei ist, daß nur etwa 6% der Unternehmen eine detaillierte Fehleranalyse erstellen.

Grundlage für die Bewertung des Kriteriums Qualität ist somit das Wissen um den Stand der derzeitig angewandten Methodik und darüber hinaus die kritische Prüfung, inwieweit das Bewußtsein für die Notwendigkeit eines systematischen Aufbaus von Qualitätssicherungssystemen unter Einbeziehung der menschlichen Arbeit vorhanden ist.

Durch ein Bündel von organisatorischen, wirtschaftlichen und technischen Aktivitäten wird versucht, die spezifizierte Qualität der Zukaufteile zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Darunter fallen das Lieferantenaudit, die Erstmusterprüfung, die Vereinbarung technischer Liefer- und Abnahmebedingungen, die Wareneingangsprüfung und die Bewertung der Qualität von Serienprodukten. In den einzelnen Kriterienblöcken wird auch die Bewertung eines gänzlich neuen Lieferanten berücksichtigt, bei dem kein Erfahrungsschatz bezüglich der Betriebsbewährung und der Reklamationsquote existiert.

Serviceleistungen des Lieferanten, so zum Beispiel Kunden- und Beratungsdienst, Kulanzleistungen und gewährte Garantien, die kaufmännische Abwicklung und eine bevorzugte Behandlung als Schlüsselkunde, sind nicht nur in der Beschaffungsmarktforschung ein wesentlicher Punkt, sondern werden auch im ASAP zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Service wird mittlerweile nicht mehr nur als kostenverursachendes Marketinginstrument gesehen, sondern als Möglichkeit, einen Wettbewerbsvorteil zu begründen und kontinuierliche Erträge zu sichern. Service kann dadurch charakterisiert werden, daß der Anbieter zusätzlich zu dem Angebot seiner Produkte noch Funktionen übernimmt, die auch durch den Nachfrager während des Prozesses der Leistungserstellung erfüllt werden könnten.

Zur Beurteilung der Eignung des Lieferanten für die beschaffende Unternehmung und um den Einkauf bei der Auswahl des oder der strategischen Partner vor Fehlentscheidungen zu bewahren, stehen vier große Datenblöcke zur Bewertung an, von denen die produktbezogenen Daten, die Konditionen und der Service bereits beschrieben wurden, sodaß nun noch allgemeine Unternehmensdaten und die Beziehungen der eigenen Unternehmung zum Lieferanten im Vordergrund des Interesses stehen.

Bezüglich der allgemeinen Unternehmensdaten sollten von der Beschaffungsmarktforschung Informationen über die Gesellschaftsform, die Inhaberverhältnisse, über die Unternehmensgröße und die Umsatzentwicklung sowie über die organisatorische Gliederung des Lieferantenbetriebes zusammengetragen werden.

Zudem sind Kenntnisse über das Beschaffungs-, Fertigungs-, und Verkaufsprogramm von Nutzen, denn aus ihnen lassen sich die Fragen beantworten, ob der Lieferant außer bei den Materialien, die er bisher schon geliefert hat, auch auf anderen Gebieten den Betriebsbedarf decken kann und ob er als Kunde für die Endprodukte oder als Verwender der Abfallstoffe der eigenen Unternehmung in Frage kommt.

Die Gesellschaftsform wird in dem klassischen Raster Kapitalgesellschaft, Personengesellschaft oder BGB-Gesellschaft bewertet, um Schlüsse über die Bonität, die Haftung, und im Rahmen der „Open-book“-Philosophie, die Publizitätspflichten ziehen zu können.

Neben den objektiven, jederzeit nachvollziehbaren Kriterien und Daten spielen auch die weichen, nur schwer bewertbaren Faktoren eine ganz wesentliche Rolle für den Erfolg einer strategischen Partnerschaft, denn diese haben genauso Auswirkungen auf das Tagesgeschäft. Hier geht es unter anderem um die Frage, ob die Partner bereit sind, sich im Rahmen einer Open-book-Politik als gläsernes Unternehmen darzustellen, eine Erfolgsgemeinschaft zu bilden und so vertrauensorientiert, schnittstellenreduziert und verschwendungsfrei

–Abstimmungen über Ziele und Maßnahmen zu treffen,

–Hand-in-Hand zu arbeiten,

–just-in-time zu reagieren,

–Entwicklungen, Entscheidungen und Abläufe transparent zu machen,

–offen und umfassend zu informieren und zu kommunizieren,

um so in Gemeinschaft und ganzheitlich zu agieren.

Das Beschaffungsmanagement hat im Auswahlprogramm seine klaren Vorstellungen zu diesen Faktoren in einigen Fragen formuliert:

•Akzeptanz der Vertragsanforderungen – ist man bereit, bei der Vertragsgestaltung aktiv mitzuwirken und stimmt man den darin formulierten Anforderungen zu?

•Verbindlichkeit gegenüber hpi – eine über die Kundenbefragung eingeholte Information über das Verhalten des Lieferanten bei Konjunkturschwankungen, d.h. Preispolitik und Lieferzuverlässigkeit, und die Qualität der Zusammenarbeit.

•Open-book-Philosophie – ist man bereit, Einblick in interne Unterlagen, wie zum Beispiel einer Wert- oder Preisanalyse, Bilanzkennzahlen oder ihre Einkaufspolitik zu geben? Der Hintergrund dieser Frage ist zum einen der Sicherheitsaspekt, wonach die Bonität des ausgewählten strategischen Lieferanten ein ganz wesentlicher Aspekt bei der Kommunikation eines europaweit gültigen Vertrages sein muß, zum anderen kommt es vor, daß die Abnehmer ihrerseits mit Vorprodukten bei den strategischen Partnern als Zulieferer fungieren.

Die Auswahl eines Lieferanten in Unkenntnis finanzieller Schwierigkeiten birgt das Risiko, daß der Lieferant seine Verpflichtungen aus dem Kaufvertrag nicht erfüllen kann, daß insbesondere wegen der beim Lieferanten auftretenden Schwierigkeiten bei der Beschaffung der Vormaterialien eine kontinuierliche und pünktliche Belieferung mit Produkten nicht gewährleistet ist und daß die Verläßlichkeit der Produktqualität nicht gesichert bleibt.

Informationen über den finanziellen Status des Lieferanten sind auch deshalb erforderlich, weil sich im Geschäftsleben nicht selten Forderungen gegenüber dem Lieferanten aus Garantievereinbarungen, aus Verträgen mit Konventionalstrafe, aus Anzahlungen oder Materialbeistellungen ergeben.

•Akzeptanz des hpi-Einkaufsverbundes – es bedarf einiger Informations- und Aufklärungsgespräche mit Lieferanten, damit die Idee des Einkaufsverbundes verstanden wird. Eine der großen Schwierigkeiten ist es, das Verständnis der Lieferanten für die Trittbrettfahrer-Problematik zu wecken, also Gesellschaften, welche nicht dem Einkaufsverbund angehören, aber unter dem Deckmantel der Konzernzugehörigkeit zu bestehenden hpi-Vereinbarungen beziehen möchten. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, daß man für die Infra-Serv als Standortgesellschaft und Lagerverwalter eine mengengestaffelte Differenzierungsstrategie vereinbart, welche dem Lieferanten ein Höchstmaß an Kooperationsbereitschaft abverlangt.

Der Kriterienblock Technologie und Kommunikation bewertet zum einen den Modernitätsgrad der Produktionsanlagen und des Maschinenparks, zum anderen geht es um verschiedene Instrumente der modernen Kommunikation und der Optimierung von Bestellabwicklungsprozessen.

Mit zunehmender internationaler Verflechtung werden moderne Kommunikationsmöglichkeiten immer unabdingbarer, da ein einheitliches Kommunikationsmedium aufgrund der Selbständigkeitsbestrebungen der Gesellschaften nicht mehr gegeben ist.

Die Komplexität des Auswahlprogrammes Strategischer Lieferant liegt vorrangig in den unterschiedlichen Informationsquellen zur Bewertung der Leistungsfähigkeit des untersuchten Unternehmens, also auch in den für die einzelnen Quellen erstellten Formblättern, wie nachfolgend beschrieben.

Mit zunehmender Kundenorientierung ist es erforderlich, jeden Kunden wirklich aktiv in den Entscheidungsprozeß einzubinden, da nur so gewährleistet ist, daß im Rahmen der Implementierung die ausgearbeitete Strategie uneingeschränkt mitgetragen wird. Für einige Unterkriterien ist alleine die Kundenmeinung entscheidend, welche je nach Anzahl der Rückläufe über das arithmetische Mittel ausgewertet werden. Dies schließt auch mit ein, daß die abgeschlossene Auswahl dem Kunden als Rücklauf wieder zugeht, denn nur so fühlt er sich wirklich integriert und ernst genommen. Vielleicht sind dies die wesentlichsten Veränderungen und Fortschritte gegenüber allen bisherigen Konzepten, daß wirklich der Betreiber vor Ort mit seiner Bewertung dem Auswahlverfahren die entscheidende Gewichtung verleiht.

Ein im Vorfeld dem Lieferanten zugeschickter Fragebogen dient ihm zur Vorbereitung auf ein umfangreiches Interview. Eine fundierte Vorbereitung des Lieferanten auf das Interview ist deshalb so wichtig, weil über die Diskussion der einzelnen Unterkriterien bereits verbindliche Aussagen getroffen und damit schon im Frühstadium die Weichen für ein eventuell nachgeschaltetes Vertragswerk gestellt werden.

Die Lieferanten, die alle Voraussetzungen für ein positives Befragungsresultat mitbringen, begrüßen den Fragebogen, da er ihnen gute Argumente liefert, wenn sie einen hohen Preis verteidigen müssen. Auf diese Weise erlangt der Lieferant einen gewissen Schutz vor Unterbietungen durch Wettbewerber, die niedrige Preise auf Kosten der Qualität anbieten.

Der Entwurf eines Partnerschaftsvertrages könnte in der Gliederung aussehen wie nachfolgend aufgeführt:

–Ziele der Zusammenarbeit,

–Grundsatzerklärung des Lieferanten bezüglich seiner Verpflichtungen,

–Gültigkeitsdauer des Partnerschaftsvertrages,

–Profil, Produkte und Service des Lieferanten,

–Verantwortlichkeiten (Key-Account-Regelung) und systematische Zusammenarbeit zwischen dem Lieferanten und dem oder den beteiligten Unternehmen,

–Vereinbarungen im Qualitätsmanagement,

–Preise, Liefer- und Zahlungskonditionen,

–Lieferzeiten,

–Prozeßbeschreibung der Auftrags- und Projektabwicklung.

Unter Vertragsmonitoring ist der Austausch von Informationen über den Vertragsstatus bei den Gesellschaften und an den Standorten gemeint, zudem geht es um den laufenden Überblick seitens des Lieferanten bezüglich Umsatz und abgesetzter Menge. Das Vertragsmonitoring seitens des Lieferanten gewährleistet eine Rückverfolgung der getätigten Umsätze, um somit realisierte Boni den Gesellschaften gutschreiben zu können.

In diesem Zusammenhang geht es auch um die Festlegung regelmäßiger Besprechungen zur Bewertung und Neufestlegung von Maßnahmen zur Zielerreichung. Die angestrebte Win-Win Situation erfordert einen intensiven und offenen Austausch, damit über eine beidseitige Erfolgsmessung zukünftige Aktionspläne festgelegt werden können. Um in Aussicht gestellte Umsatzzuwächse bei strategischen Partnern verfolgen und mit beeinflussen zu können, ist die laufende Rückmeldung über standortspezifische Entwicklungen von großem Wert.

Mit der Software ASAP ist ein dem Anspruch der Gesamtheitlichkeit entsprechendes Auswahlprogramm entwickelt worden, welches vorgenannte Teilaspekte optimal verknüpft. Die systematische Auswahl und Bewertung „Strategischer Lieferanten“ schafft nicht nur Transparenz über ihre Leistungsfähigkeit, sondern dient auch der Lieferantenförderung und -entwicklung und wird dadurch zu einem Instrument aktiver, marktgerechter Beschaffungspolitik, womit die eigene Wettbewerbsposition gestärkt und Wettbewerbsvorteile auf den Absatzmärkten nachhaltig erreicht werden.

Die praktische Umsetzung zeigt, daß über das ausgewertete Stärken-/Schwächenprofil der einzelnen Lieferanten zum einen den Lieferanten ein interessanter Benchmark geliefert wird, zum anderen der Umfang des Handlungsbedarfes für den Strategischen Lieferanten in einzelnen Kriterienblöcken transparent aufgezeigt wird.

Abschließend ist anzumerken, daß die Lieferantenauswahl nicht mehr nur nach der Auswahl des günstigsten Angebotes und des günstigsten Lieferanten gewichtet, sondern dieser auch eine strategische Bedeutung beigemessen wird. Eine strategische Bedeutung erhält die Lieferantenauswahl auch unter dem Aspekt des Aufdeckens von zukünftigen und nachhaltigen Erfolgspotentialen für die dem hpi-Einkaufsverbund angeschlossenen Gesellschaften.

–Arnold, H; Heege, F.; Tussing, W.: Materialwirtschaft und Einkauf, 7. Aufl., Wiesbaden 1990

–Harting, D.: Lieferanten-Wertanalyse, 2. Aufl., Stuttgart 1994

–Hessenbruch, H.E.: Schwachstellen vermeiden und Ausschuß senken, in: Blick durch die Wirtschaft vom 12.08.1992

–Kraft, A.; Schlotterer, U.: Auswahlprogramm „Strategischer Lieferant“, Frankfurt 1997

–Stark, H.: Lieferantenwahl, in: Beschaffung aktuell, Sonderveröffentlichung, 1991