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Mut zu größerer Reichweite

Der Einfluss des strategischen Einkaufs
Mut zu größerer Reichweite

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Der Einkauf muss den Mut entwickeln, den Nutzen aus einer Erhöhung der Reichweite „auf neues Terrain“ deutlich zu quantifizieren. Erfolgreich ist, wer die Bedarfsträger, die sich noch immer vorbei am Einkauf Waren und vor allem Dienstleistungen beschaffen, in eine strategie- und zahlengestützte Optimierungsinitiative zu integrieren vermag.

Dr. Frank Zurlino, Senior Partner, Droege & Comp., Internationale Unternehmer-Beratung, Düsseldorf Martin Jäger, Senior Principal, Competence Center Einkauf/SCM, Droege & Comp., München www.droege.de

Eine aktuelle Studie zum strategischen Einkauf zeigt: Hohe Verbesserungsbedarfe gibt es immer noch beim Einkauf von Dienstleistungen, die vorbei am Einkauf direkt von Bedarfsträgern eingekauft werden, im „early involvement“ in vorgelagerten Entscheidungsprozessen sowie im Abgleich zwischen Einkauf und Wertschöpfungsstrategie.
Die Studie „Next Generation Purchasing Initiatives“ zielt insgesamt auf die Frage, in welche Richtung strategischer Einkauf in Industrieunternehmen entwickelt wird, welche zukunftsweisenden Erfolgsansätze für neuen Mehrwert erkennbar sind und wie der Umsetzungsstand in den Unternehmen ist. Die Studie basiert auf breitflächigen Befragungen von Einkaufsleitern und Unternehmensleitungen großer und mittelgroßer Unternehmen. Insgesamt sind Analyseergebnisse sowie ergänzende Fallstudien aus 131 Unternehmen im deutschsprachigen Raum in die Untersuchung eingeflossen. Zweifelsohne hat strategischer Einkauf in den vergangenen Jahren einen deutlichen Professionalisierungsschub erfahren: Materialgruppen- und Lieferantenstrategien sind im Detail definiert, Lieferantenmanagement ist Tagesgeschäft, internationale Einkaufsorganisationen mit differenzierten Koordinationsgraden sind weitgehend eingeführt und Einkaufssteuerungssysteme im Kern umgesetzt.
Erst auf den zweiten Blick wird jedoch deutlich, dass dies nur die halbe Wahrheit zum Stand der Dinge ist. Die „Lufthoheit“ des strategischen Einkaufs bezieht sich – und dies ist eines der ersten Kernergebnisse der Studie – nur auf einen Teilbereich von ca. 70 Prozent des Gesamt-Einkaufsvolumens der Unternehmen. Dieser Teil wird klassischerweise als Einkaufsvolumen bezeichnet, ihm gegenüber steht jedoch ein Volumen in der Größenordnung von ca. 30 Prozent, das vom strategischen Einkauf gar nicht oder nur in Teilaspekten wie reine Preisverhandlung/Contracting bearbeitet wird. Oder mit anderen Worten: Rund 30 Prozent des Gesamt-Einkaufsvolumens der Unternehmen werden – an professionellen Einkaufsmaßstäben gemessen – nicht systematisch auf ihre Verbesserungspotenziale hin durchleuchtet, sondern von den Bedarfsträgern mehr oder weniger „am Einkauf vorbei“ bestellt. Auch wenn die Größenordnung von etwa 30 Prozent „Bedarfsträgereinkauf“ eine empirisch stabile Größe ist, ist die inhaltliche Zusammensetzung des „Bedarfsträgereinkaufs“ in den Unternehmen recht unterschiedlich.
Unzureichendes „Early involvement“
Es handelt sich im Kern um Materialgruppen aus dem Bereich der Nicht-Produktionsmaterialien, wie Marketing-, Personal-, F&E-, IT- und Logistikleistungen.
Durchgängige Ansicht des strategischen Einkaufs ist, dass aufgrund der geringen einkäuferischen Durchdringung genau hier noch große Einsparpotenziale liegen: Bei konsequenter Bearbeitung dieser bisher kaum behandelten Materialgruppen werden Einsparpotenziale im Bereich 10 bis weit über 20 Prozent erwartet.
Erfolgreiche Unternehmen haben gezeigt, dass zur Realisierung dieser Potenziale es nicht darum geht, diese Bedarfsträger-dominierten Materialgruppen in den Einkauf hineinzuziehen. Erfolgreich ist vielmehr, die Bedarfsträger – unter intensiver Mitwirkung/Federführung des Einkaufs – in eine Optimierungsinitiative zu integrieren, die das Methodenspektrum des strategischen Einkaufs – DTC (Design to Cost) bis Lieferantenmanagement – auf diese Volumina anwendet. Ziel ist somit insgesamt eine „100-Prozent-Abdeckung“ des Kreditorenvolumens unter einkaufsstrategischen Gesichtspunkten. In der organisatorischen Ausgestaltung lassen sich hier verschiedene erfolgreiche Formen erkennen, die im Spektrum von einer Differenzierung des strategischen Produktionsmaterial- und Nicht-Produktionsmaterialeinkaufs bis hin zu integrativen Ansätzen im Rahmen des Lead Buyer-Managements reichen.
Die geringe Einbindung des Einkaufs gilt aber nicht nur in Bezug auf die durchdrungenen Materialgruppen und Einkaufsvolumina. Auch der Umsetzungsstand des „early involvement“ des Einkaufs in die Phase der Spezifikations-, Bedarfs- und Lieferantenfestlegung wird aus Sicht der Einkaufsleiter noch als unzureichend bewertet. In etwa 35 Prozent der Unternehmen ist die Rolle des Einkaufs sowohl bei Produktionsmaterialien, Investitionen wie auch produktionsnahen Dienstleistungen zu sehr auf operative Tätigkeiten wie Preisverhandlung und Bestellabwicklung reduziert. Durch die unzureichende Prozess-Integration wird die Erfüllung der Erwartungen an den strategischen Einkauf bezüglich
  • 1. Preis-/ TCO-Reduktion durch frühzeitige Lieferantenqualifizierung und -auswahl,
  • 2. Steigerung der Innovationskraft durch Nutzung der Verbesserungsimpulse aus dem Beschaffungsmarkt und Aufbau Entwicklungspartnerschaften sowie
  • 3. Reduktion der Durchlaufzeiten in Entwicklung und Auftragsabwicklung
deutlich erschwert. In branchenorientierter Differenzierung wird das „early involvement“ in der Automotive-Industrie am besten bewertet, während in High Tech- und Konsumgüterindustrien hier noch der größte Nachholbedarf gesehen wird.
Die Reichweite des strategischen Einkaufs zeigt sich nicht nur in der Durchdringung des gesamten externen Einkaufsvolumens und der Integration des Einkaufs in die Unternehmensprozesse. Reichweite wird auch erzeugt durch eine Mitwirkung des Einkaufs bei der zukünftig richtigen Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens. Die aktuelle Diskussion über die strategische Ausrichtung der Supply Chain wird im Wesentlichen in zwei Dimensionen geführt:
Vom Einkauf zum Wertschöpfungsmanagement
Einerseits geht es um die Bestimmung der zukünftig nachhaltigen Fertigungs- und Dienstleistungstiefe, also die Frage, wie sich das Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Fertigungsunternehmen und Systemintegrator positioniert. Dies gilt nicht nur für die Produktion, sondern schließt auch das Make or Buy bisher selbst erbrachter Produktions- und Dienstleistungsfunktionen in innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen ein.
Andererseits steht vor dem Hintergrund des Kostendrucks in Hochlohn-Standorten auch die Frage im Fokus, in welchen Regionen die Wertschöpfung markt-, leistungs- und kostenoptimal erbracht werden soll. Welche Rolle spielt der strategische Einkauf bei diesen Fragestellungen, und wie gestaltet sich das „strategy alignment“ zwischen Wertschöpfungs- und Einkaufsstrategie? Die Studie kommt hierbei zu klaren Ergebnissen: In etwa 44 Prozent der Unternehmen setzt der strategische Einkauf heute wesentliche Impulse zur Weiterentwicklung der Wertschöpfungsstruktur über das existierende externe Einkaufsvolumen hinaus.
In Unternehmen, vor allem in Automotive und High Tech, sieht sich der Einkauf im Kern als „Wertschöpfungsmanagement für eine Global Industrial Strategy“ mit einer hohen Verzahnung mit der Unternehmensstrategie. Diese Rolle als Impulssetzer wird – insbesondere von den Unternehmen mit eher traditionellem Rollenverständnis des Einkaufs – als klarer Anspruch an die Rolle eines „echten“ strategischen Einkaufs gesehen.
Eine neue Reichweite – über die klassische Materialgruppenstrategien im Produktionsmaterialbereich hinaus – wird dem strategischen Einkauf nicht zufallen, sondern er muss sie erarbeiten. Gerade auf neuem Terrain, wie beispielsweise in den komplexen Bedarfsträger-dominierten Materialgruppen muss der Einkauf schnell einen erkennbaren Nutzen und Mehrwert zeigen.
Entscheidender Erfolgsfaktor hierfür ist aus Sicht der Einkaufsleiter klar die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter, die über die Spezifika der Materialgruppen auf fachlicher „Augenhöhe“ mit den Bedarfsträgern kommunizieren können. Qualifikation, und zwar in persönlicher, fachlicher und methodischer Hinsicht, ist auch der Schlüssel zum erfolgreichen „early involvement“.
Voraussetzungen für eine Ausweitung des Mandats
Es müssen allerdings auch die Voraussetzungen geschaffen werden, um dem Einkauf das Mandat für eine neue Reichweite zu verleihen. Hier spielt die schlagkräftige organisatorische Verankerung und die Ausgestaltung verbindlicher Prozesse im Zusammenspiel mit Bedarfsträgern und Geschäftseinheiten die entscheidende Rolle.
Im Vorgehen identifizieren Einkaufsleiter folgende Eckpunkte erfolgreich durchgeführter Initiativen:
  • 1. Der Einkauf muss den Mut entwickeln, den Nutzen aus einer Erhöhung der Reichweite „auf neues Terrain“ deutlich zu quantifizieren und zum Beispiel zu sagen: „Das Einsparpotenzial liegt bei ca. 20 Prozent“. Der Einkauf muss die Stellhebel zur Realisierung strukturiert aufzeigen und das Programm der Unternehmensleitung zur Entscheidung vorlegen.
  • 2. Der Einkauf sollte die Potenzialrealisierung zunächst auf abgegrenzte Pilot-Initiativen fokussieren. Erfolge in diesen Pilot-Bereichen schaffen Akzeptanz und stellen die Plattform für einen schnellen Roll Out dar.
  • 3. Es muss früh festgelegt und kommuniziert werden, wie die Potenziale verwendet werden sollen. Je nach Situation des Unternehmens können Potenziale entweder GuV-wirksam realisiert oder im Sinne einer „Wachstumsreserve“ in den Budgets für zusätzliche Verwendungen verbleiben.
  • 4. Zur Bearbeitung der Pilot-Themen muss der Einkauf die besten Mitarbeiter aufbieten. Dies schafft gleichzeitig eine Chance zum Aufbau neuer Talente.
  • 5. Parallel zur Potenzialerschließung wird die Frage nach neuen organisatorischen Strukturen und Verankerungen für Nachhaltigkeit bearbeitet. Zu frühes „Springen“ in Struktur- und Systemfragen ist – vor allem in großen Unternehmen – eher hemmend als förderlich.
Aufbau neuer Talente
Der strategische Einkauf in Industrieunternehmen ist also in seinem Kernfeld, dem Einkauf von Produktionsmaterial im externen Beschaffungsmarkt, bereits sehr weit entwickelt. Die Perspektive zur weiteren Aufladung liegt nach Ansicht von Einkaufsleitern und Unternehmensleitungen klar in einer Abdeckung des Bedarfsträgereinkauf, im „early involvement“ und bei der Weiterentwicklung der Wertschöpfungspositionen.

Das Erfolgsbeispiel Boehringer Ingelheim
Die Corporate Division Purchasing von Boehringer Ingelheim (7,4 Mrd. Euro Umsatz in 2003) steht als erfolgreiches Beispiel für eine hohe Reichweite des strategischen Einkaufs: Die Konzernbedarfe in allen Materialgruppen werden über differenzierte Koordinations-Levels international gesteuert. Dabei kommt dem „early involvement“ in vorgelagerten Prozessen, wie der Produktentwicklung, eine besondere Bedeutung zu. Darüber hinaus hat der strategische Einkauf auch eine maßgebliche Mitwirkung bei der Beschaffung komplexer Dienstleistungen, wie z. B. im Marketing. „Unser Erfolg basiert im Wesentlichen auf dem schnellen und hohen Nutzen, den wir unseren Geschäftsbereichen bringen konnten, sowie der konsequenten Hinterlegung mit Strukturen und Prozessen“ sagt Herbert Geiss, Chef der Corporate Division Purchasing von Boehringer Ingelheim.
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