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Nicht der Beste, sondern besser sein!

Purchasing Power
Nicht der Beste, sondern besser sein!

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In seinem neuen Buch „Purchasing Power – Your suppliers, your profits“ warnt der Brite Richard Russill davor, alte Managementkonzepte aufzuwärmen und als „neu“ zu verkaufen. Die Voraussetzung für zukunftsweisende Veränderungen, so Russel, sei ein generelles Umdenken in den Unternehmen.

Alexandra Lüders, P&L Translations, Frankfurt

In einer Vorveröffentlichung in der britischen Fachzeitschrift „Supply Management“ schreibt Russill: „ In vielen Unternehmen spricht man zwar im neuen Einkaufsjargon, aber für die meisten Einkäufer hat sich dadurch in ihrem Alltagsgeschäft wenig geändert. Den Begriff „strategischer Einkauf“ interpretiert man (im Vereinigten Köngreich) immer noch als „hohe Lagerbestände und niedrige Preise“. Und was als „neue“ Organisation verkauft wird, läuft oft auf nichts weiter hinaus als die alten zentralistischen Modelle. Das einzig neue dabei ist, daß sie jetzt auf den globalen Wettbewerb ausgerichtet sind.“
„Viele Kollegen sprechen von der Herausforderung, Einkaufsvisionen in die Realität umzusetzen. Die tatsächliche Herausforderung liegt jedoch darin, im Unternehmen ein Umdenken hinsichtlich Funktion und Bedeutung des Einkaufs zu erzielen. „Will man existierende Denkstrukturen erfolgreich verändern, muß man sich verschiedenen Herausforderungen stellen: Die erste liegt darin, über die taktisch-operative Seite hinaus einen strategischen Einkauf aufzubauen. Mit taktisch-operativ ist das gemeint, was der Einkäufer, oft in Isolation von anderen Unternehmensbereichen, als Tagesgeschäft betrachtet.
Der strategische Einkauf geht aber weiter und bietet drei verschiedene Ansätze für das Agieren auf dem Beschaffungsmarkt. Mit jedem dieser Ansätze, das haben umfassende Studien ergeben, können erhebliche Einsparungen erzielt werden. Es bleibt dabei ganz Ihnen überlassen, ob Sie sich nun für das Kontrollieren, Fokussieren und Koordinieren von Kosten (mit 13% Einsparungspotential) entscheiden; oder für die Zusammenarbeit mit ausgewählten Zulieferern (mit 15% Einsparungspotential und weiteren Vorteilen); oder aber für das Verstehen und taktische Nutzen der Beschaffungsmärkte (mit 25% Einsparungspotential und verhältnismäßig geringem Widerstand).“
„Ein weitverbreitetes Problem jedoch ist das Fehlen jeglicher Strategien in den Unternehmen. Geschäfte, so gut sie auch sein mögen, werden oftmal abgeschlossen, ohne Teil einer durchgehenden Strategie zu sein, die darauf ausgerichtet wäre, die Wettbewerbsposition und den langfristigen Handlungsspielraum des Käuferunternehmens zu verbessern. Die Lösung liegt darin, „best deals“ so abzuschließen, daß Strategien und nicht reine Preisüberlegungen im Vordergrund stehen. Doch das ist leichter gesagt als getan.“
„Die zweite Herausforderung liegt darin, über die Kosten hinweg auf andere Merkmale für einen „best deal“ zu achten. Und was heißt „best“? Oder stellen wir damit vielleicht die falsche Frage? In einer Zeit, da es die oberste Priorität der Unternehmen ist, ihren Konkurrenten gegenüber Wettbewerbsvorteile zu erzielen, sollten sie ihre Energien doch in erster Linie darauf verwenden, besser zu sein als die Konkurrenz, und nicht darauf verschwenden, bestmögliche Resultate zu erzielen. Solange wir uns bemühen, die Dinge besser zu tun als zuvor und dabei besser sind als unsere Konkurrenten, ist es nicht wichtig zu beweisen, daß wir damit auch die absolut Besten sind.“
„Das nächste Thema ist Macht. Unter dem Begriff „Purchasing Power“ muß man vernetzte Prozesse verstehen, und nicht etwa zentralisierte „Häuflein“. Unternehmen, die darum bemüht sind, ihre Beschaffungsmacht weltweit zusammenzuziehen und zu koordinieren, tun das auf verschiedene Art und Weise. In globalen Rahmenverträgen werden zum Beispiel alle Kundenwünsche koordiniert und auf ausgewählte Lieferanten konzentriert. Manche multinationale Firmen haben spezielle regionale Zentren eingerichtet, so daß keine ihrer wichtigen strategischen Funktionen mehr einem einzelnen, standortorientierten Geschäftsbereich überlassen ist.“
„Aber es sind die sogenannten CLANs (centre-led action networks), die wirklich die traditionellen Denkweisen im Unternehmen umwerfen. Anders als zentrale Einkaufsabteilungen, die alle Beschaffungstätigkeiten an sich ziehen, bauen CLANs auf den Tätigkeiten auf, die draußen im Markt ablaufen. Dazu benötigt man ein Netz von „Lead Buyers“.
„CLANs unterscheiden sich von konventionellen Lead Buyer Konzepten, indem sie einer Führungskraft aus den obersten Ebenen der Unternehmenshierarchie eine zentrale Führungsposition im CLAN übertragen, die den Vernetzungsprozeß steuern und fokussieren soll, aber dabei keine operative Funktion im Prozeß inne hat.“
„Eine Möglichkeit ist, den Einkauf nicht als Abteilung, sondern als kommerziellen Prozeß darzustellen. Das Problem liegt jedoch darin, daß die meisten Firmen über klassische Einkaufsabteilungen verfügen. Deren alleinige Existenz schafft territoriale Beschützerinstinkte, die jedem Versuch, Kompetenz und Verantwortlichkeiten nach außen abzugeben, widerstehen. Das steht jedoch in krassem Widerspruch zu der heute vorherrschenden Unternehmensethik, die auf Mitarbeiterverantwortung und Dezentralisierung setzt.“
„In der Zukunft wird der Einkäufer nicht mehr länger das Monopol auf Auftragserteilung und die Ausübung von Kontrollfunktionen haben, sondern eine zweigeteilte Rolle übernehmen: Zum einen wird er extern für die Sicherstellung des Zugangs zum Beschaffungsmarkt verantwortlich sein. Dies beinhaltet die Beobachtung und Analyse der Märkte, die Einflußnahme und Nutzung der Bewegungen im Markt sowie die Korrektur der strategischen Ausrichtung des Unternehmens in Hinblick auf Marktentwicklungen. Zum anderen wird es Aufgabe des Einkäufers sein, die Wertschöpfung durch das Vernetzen einzelner, versplitterter Aktivitäten im Unternehmen zu verbessern.“
„Die wirkliche Erkenntnis ist, daß es eine „best practice“ im Grunde nicht gibt. Das eigentliche Ziel sollte sein, nicht der Beste, sondern besser zu sein. Das eine ist ein statisches Konzept, das andere verspricht Dynamik und Energie. Besser zu sein bedeutet, daß man sich auf einen kontinuierlichen Prozeß des besser werdens einläßt. Der Beste zu sein ist ein absolutes Konzept, daß uns in der vermeintlichen Sicherheit wiegt, schon alles mögliche und nötige getan zu haben. Wir müssen aber über unsere heutigen Leistungen hinauswachsen und besser sein als die anderen mit ihren „best practices.“
Quelle: Richard Russill, Supply Management, GB, 8. Mai 1997
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