Dr. Ulrich Piepel, Leiter des Konzerneinkaufs, RWE

„Nur ein Strategischer Einkauf kann langfristig erfolgreich sein“

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Der Energiekonzern RWE hat seinen Einkauf in den letzten Jahren erfolgreich zentralisiert. Im Gespräch mit Beschaffung aktuell erklärt der Leiter des Konzerneinkaufs, Dr. Ulrich Piepel, wie seine Organisation den Wandel vom Bestellabwickler hin zum Strategischen Einkauf bewältigt hat und warum er sich wundert, dass viele Unternehmen die Bedeutung des Einkaufs noch immer nicht erkannt haben.

Beschaffung aktuell: Herr Dr. Piepel, Sie sind seit gut elf Jahren für den Konzerneinkauf bei RWE verantwortlich und haben ihn in dieser Zeit von Grund auf neu gestaltet. Wie sieht die Struktur heute aus?

Dr. Ulrich Piepel: Wir haben in den letzten Jahren unsere sämtlichen Einkaufsaktivitäten organisatorisch integriert, und zwar sowohl funktional als auch disziplinarisch. Alle Einkäufer im Konzern, egal wo sie ihren Standort haben, sind inzwischen Teil einer einzigen Einkaufsorganisation. So etwas geht natürlich nicht von heute auf morgen, es ist ein langer Prozess über mehrere Jahre hinweg. Inzwischen sind wir so weit, dass die volle „Lufthoheit“ über das gesamte Thema Einkauf in einer Hand liegt, egal in welchem Land, in welcher Gesellschaft oder in welcher Warengruppe. Das ist ganz wichtig, denn die Integration bezieht sich nicht nur auf die einzelnen Länder, sondern auch auf die Warengruppen. Wir haben vor einigen Jahren, quasi als ersten Schritt, verbindliche Einkaufsrichtlinien eingeführt, von denen bestimmte Warengruppen wie Managementberatung oder Marketing noch ausgenommen waren. In diesen Warengruppen konnte der Fachbereich selber einkaufen. Inzwischen haben wir auch diese Warengruppen integriert. Die Integration ist konzernweit umgesetzt, und zwar personell, fachlich, qualitativ, regional und sie umfasst auch alle Warengruppen. Zu Anfang hat es schon mal Reibungen mit den Fachabteilungen gegeben, weil diese ihre Verantwortung nicht so einfach abgeben wollten. Und wir mussten die Kompetenzen in den entsprechenden Fachgebieten auch erst einmal aufbauen, denn die Fachabteilungen haben völlig zu Recht den Anspruch, im Einkauf ein Gegenüber zu haben, das die entsprechenden Themen hundertprozentig beherrscht. Inzwischen läuft es hervorragend, weil wir uns auf der einen Seite weiterentwickelt haben und auf der anderen Seite die Fachabteilungen den Mehrwert sehen, den die Einbindung des Einkaufs bringt.
Der zweite, noch nicht ganz abgeschlossene Schritt ist die Entwicklung vom Transaktionalen hin zum Strategischen Einkauf. In vielen Einkaufsorganisationen nennt man die Leute Einkäufer, in Wirklichkeit sind sie aber Bestellabwickler. Da werden dann Bestellungen der Fachabteilungen entgegengenommen, Ausschreibungen ausgewertet oder Rückfragen aus der Buchhaltung beantwortet. Diese transaktionalen Aktivitäten haben früher auch unseren Einkauf in hohem Maße dominiert. In den letzten Jahren haben wir diese Prozesse nach und nach automatisiert und so den Anteil an transaktionalen Aktivitäten stark verringert. Die Automatisierung umfasst die Felder Bestellabwicklung, Ausschreibungen, Verhandlungen, Lieferantenkontakte und Rechnungsabwicklung; für all diese Bereiche setzen wir Tools ein und haben damit soweit wie möglich den Automatisierungsgrad gesteigert. Wir haben hier ganz massiv investiert, mit dem Erfolg, dass diese transaktionalen Aktivitäten mehr oder weniger verschwunden sind. Heute haben wir statt eines Transaktionalen einen Strategischen Einkauf. Der Fokus liegt auf Wertschöpfung für den Konzern, beispielsweise in Form von Einsparungen, Optimierung der Produkte, Innovationen und Verbesserung der Qualität. Die Entwicklung hin zum Strategischen Einkauf erfordert neben der Automatisierung der Prozesse natürlich auch ein Umdenken der Mitarbeiter.
Beschaffung aktuell: Hat sich das Profil Ihrer Einkäufer verändert?
Piepel: Ja, absolut. Ich sehe den Einkäufer der Zukunft als jemanden, der so etwas wie ein Event-Manager des Sourcing-Prozesses ist. Er muss all die operativen Aufgaben nicht mehr selber übernehmen, aber er sorgt dafür, dass Wertschöpfung für den Konzern entsteht. Er nutzt dafür verschiedene Tools und organisiert eine hochkomplexe Vergabe. Der Bestellabwickler von früher wird dazu im Regelfall nicht in der Lage sein. Es gibt natürlich Mitarbeiter, die sich entsprechend qualifiziert haben, aber es gibt eben auch welche, die das nicht wollen oder auch nicht können.
Beschaffung aktuell: Wie sieht denn Ihr Anforderungsprofil aus, was muss der Einkäufer der Zukunft mitbringen?
Piepel: Eine extrem umfassende Frage, die sich nicht so leicht beantworten lässt. Es gibt nicht den Diplom-Einkäufer, den man frisch von der Hochschule einstellt.
Wir setzen ein Hochschulstudium, verhandlungssicheres Englisch und eine hohe Kommunikationsfähigkeit voraus. Letzteres ist extrem wichtig, weil der Einkäufer sowohl die Verhandlung als auch seine Verhandlungserfolge intern und extern kommunikativ begleiten muss. Er braucht zudem ein hohes Maß an Lernfähigkeit, das ist viel wichtiger als das Studienfach. Ob unsere Einkäufer nun Ingenieure sind oder einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund haben, ist nicht entscheidend. Wichtiger ist, dass sie bereit sind, sich weiterzubilden und „on the job“ zu lernen. Sie brauchen eine Menge Fähigkeiten, die sie nicht umfassend und ganzheitlich an einer Universität lernen können, wie zum Beispiel Kenntnisse über IT-Systeme oder Warengruppen. Sie sollen auf Augenhöhe verhandeln können, sei es nun mit der Technik, dem Bedarfsträger oder dem Lieferanten, also müssen sie sich in diesen Dingen auskennen.
Beschaffung aktuell: Mit dem Umbau Ihrer Einkaufsorganisation wurden die Verantwortlichkeiten zentral gebündelt. Wie haben Einkäufer an den einzelnen Standorten darauf reagiert?
Piepel: Positiv, und zwar deshalb, weil in der früheren dezentralen Struktur jeder Einkäufer an seinem Standort eine Vielzahl an Warengruppen managen musste. Das bedeutet, er musste gleichzeitig beispielsweise in Softwarethemen, Mobilfunk, Büromöbeln etc. sattelfest sein. Ich bin sicher, dass unsere Einkäufer früher nicht unbedingt bei allen Verhandlungen glücklich waren, auch wenn sie das vielleicht nicht zugegeben haben. Sie mussten teilweise Dinge verhandeln, die sie selbst nicht vollständig verstanden haben. Heute ist die Zahl der Warengruppen für den einzelnen Einkäufer deutlich geringer. Die Verantwortungsbreite von früher gibt es nicht mehr. Ein Einkäufer hat nun auf Dauer nur noch eine oder zwei Warengruppen. Seine Verantwortung hat sich also in der Breite reduziert. Ein Einkäufer einer bestimmten Warengruppe verantwortet diese im Konzerneinkauf jedoch nicht mehr nur für seine eigene Gesellschaft, sondern konzernweit. Die Verantwortung in der Tiefe hat somit zugenommen. Damit ist er automatisch sattelfester in dem, was er tut. Konzernweit hat der Einkäufer mehr Verantwortung als vorher. Eine kleine Einkaufsorganisation kann deshalb nie so kompetent, stark und durchschlagskräftig sein wie eine große, integrierte Organisation.
Beschaffung aktuell: Wie sieht Ihre Einkaufsorganisation in Zahlen aus?
Piepel: Wir haben derzeit ein Einkaufsvolumen von knapp 8,5 Mrd. Euro. Das wird sich allerdings substanziell reduzieren, weil wir nicht mehr in neue Kraftwerke investieren, sodass zukünftig vielleicht noch 7 Mrd. Euro übrig bleiben, die im Wesentlichen die Instandhaltung betreffen. Dieses Volumen wurde bisher von rund 650 Einkäufern gemanagt, die sich im Rahmen der Integration und durch konsequente Fokussierung auf Wertschöpfung um 30 Prozent auf ca. 450 reduzieren werden. Diese Reduzierung an Mitarbeitern vollzieht sich im Wesentlichen im transaktionalen Bereich. Im Strategischen Einkauf dagegen werden wir nicht abbauen, sondern im Gegenteil eher aufrüsten. Die Mitarbeiter sitzen im gesamten Konzern an unterschiedlichen Standorten, von Polen über Ungarn, Tschechien und England bis nach Deutschland. Je komplexer die Warengruppe ist, die ein Einkäufer zu bearbeiten hat, umso näher sitzt er in der Regel an einem technischen Standort. Ein Einkäufer, der beispielsweise für den Turbineneinkauf für Kraftwerke zuständig ist, wird typischerweise nicht in Essen in der Zentrale sitzen, sondern in der Nähe eines Kraftwerkes. Ein Beispiel: Früher hatten wir mehrere Einkäufer für Turbineninstandhaltung oder Kabel an jedem RWE-Standort. Demnächst haben wir nur noch einen Einkäufer, der konzernweit für den Einkauf von Turbineninstandhaltung verantwortlich ist.
Das bedeutet natürlich auch eine Umstellung für die Fachbereiche, da sie früher immer den entsprechenden Einkäufer vor Ort hatten. Allerdings hat diese Veränderung natürlich eine gewisse Zeit gedauert. Wir vom Einkauf mussten uns um weitere Kraftwerksstandorte kümmern und hier Netzwerke aufbauen, die internen Fachbereiche an den verschiedenen Standorten besser verstehen und Vertrauen aufbauen. Die Fachbereiche wiederum mussten verstehen lernen, dass die Dienstleistung des Einkaufs zwar nicht direkt vor Ort durchgeführt wird, aber dafür ein kompetenter Kollege mit großem Know-how in der Turbineninstandhaltung der perfekte Ansprechpartner ist und die Qualität unter dieser Zentralisierung nicht leidet. Diese Veränderung verlief und verläuft nicht immer reibungslos, aber in einem vernünftigen Zeitrahmen haben beide Bereiche eine exzellente Zusammenarbeit auch über die zahlreichen Betriebsstandorte, sowohl national als auch immer mehr international geschaffen.
Beschaffung aktuell: Wie sieht Ihre Strategie für die nächsten Jahre aus?
Piepel: Wir werden unser Einkaufsvolumen weiterhin optimieren und noch besser managen. Im Klartext heißt das, Einsparungen realisieren, die wir in dieser schwierigen Phase auch dringend brauchen. Darüber hinaus werden wir die Warengruppen noch klarer zuordnen, also wirklich eine Warengruppe von nur einem Standort aus managen, soweit das sinnvoll und möglich ist. Gleichzeitig werden unsere Einkäufer strukturiert noch mehr fachliches Know-how entwickeln, um damit Innovationen und Qualitätsansätze der Lieferanten noch stärker ins Unternehmen hineinzutragen. Wir werden also unsere Strategie der letzten Jahre konsequent weiterentwickeln: Integration des Einkaufs, Generieren von Wertschöpfung für das Unternehmen und sukzessiver Aufbau von fachlichem Know-how, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern.
Beschaffung aktuell: Stichwort „Innovationen der Lieferanten ins Unternehmen tragen“, wie weit sind Sie damit?
Piepel: Das ist ein Thema, bei dem wir durchaus noch Entwicklungspotenzial haben. Ein Einkäufer, der sich in einer Warengruppe sehr sattelfest zeigt und nur eine oder zwei Warengruppen managen muss, hat eine viel größere Chance, sich das notwendige Fachwissen anzueignen. Das versetzt ihn in die Lage, beim Lieferanten diejenigen Entwicklungen zu erkennen, die für uns von Bedeutung sind. Unsere Einkäufer sorgen zunehmend dafür, dass die für uns interessanten Innovationen Eingang ins Unternehmen finden, indem sie die entsprechenden Fachbereiche mit ins Boot holen. Zum Teil arbeiten wir in den einzelnen Warengruppen bereits an einem sogenannten Best Practice Benchmarking. Dabei fordern wir die Lieferanten auf, uns zu sagen, wo wir im Vergleich zu unseren Wettbewerbern stehen. Das erfordert natürlich ein hohes Maß an Vertrauen, aber wir pflegen schon seit Jahren mit unseren strategischen Lieferanten einen sehr intensiven Diskurs. Es hat sich im Laufe der Jahre an vielen Stellen ein sehr offenes und vertrauensvolles Verhältnis entwickelt. So kommen wir auch an innovative Ansätze, die ein Lieferant vielleicht bei einem anderen Kunden etabliert hat, aber bei uns noch nicht. Die Lieferanten sind auch selber daran interessiert, solche Informationen weiterzugeben, weil das, was wir teilweise von ihnen fordern, nicht immer ihr betriebswirtschaftliches Optimum ist.
Beschaffung aktuell: Sie haben einmal in einem Interview gesagt, Savings seien nach wie vor die dominierende Größe im Einkauf. Heißt das, ein Einkäufer kann noch so strategisch und innovativ ans Werk gehen, letzten Endes definiert er sich doch über die Einsparungen, die er herausholt?
Piepel: Das würde ich auch heute noch so sagen. Das heißt nicht, dass Savings die ausschließliche Größe sind, aber wir sind ein Wirtschaftsunternehmen, und da sind diejenigen bedeutungsvoll, die einen hohen Wertbeitrag liefern. Das gilt für den Einkauf ebenso wie für den Vertrieb und die Produktion. Ich spreche mit unseren Vorständen und Geschäftsführern deutlich häufiger über Einsparungen als beispielsweise über die Automatisierungsquote im Katalogeinkauf oder über die Innovationen, die der Einkauf ins Unternehmen bringt. Das mag bei einem Automobilhersteller vielleicht anders sein, der ja auch seinerseits innovative Produkte verkaufen will und bei dem ein Innovationsmanagement entsprechend bedeutungsvoller ist. Aber unter dem Strich glaube ich, dass in den allermeisten Unternehmen die Einsparungen die wichtigste Kennzahl sind. Parallel gilt natürlich auch die Sicherstellung des Betriebes durch eine funktionierende Einkaufsdienstleistung und optimierte Supply Chain, das ist keine Frage. Aber die dominanteste und auch unter Einkaufschefs großer DAX-Unternehmen am meisten diskutierte Kennzahl ist nach wie vor die der Savings.
Beschaffung aktuell: Wie erreichen Sie Ihre Einsparungen?
Piepel: Wir nutzen unterschiedliche Tools, um die Beschaffungskosten zu reduzieren. Wir setzen in hohem Maße auf elektronische Auktionen, sind da auch sehr erfahren im Vergleich zu vielen anderen Einkaufsorganisationen – und extrem erfolgreich. Dann setzen wir natürlich auf Kostenstrukturanalysen. Wir analysieren die Angebote unserer Lieferanten so weit, dass wir selber kalkulieren und verstehen können, welcher Preis tatsächlich angemessen ist. Wir haben Kalkulationstools im Einsatz, sodass wir genau wissen, was beispielsweise ein Tiefbauunternehmer, eine Agentur oder ein Bauingenieur kosten darf. So müssen wir nicht auf Angebote warten, sondern haben schon vorab ein Gefühl für den richtigen Preis. Wir führen auch Wertanalysen durch, mit denen wir Warengruppen oder Leistungen überprüfen. All dies kommt zum Einsatz, allerdings nicht immer und überall. Denn erstens muss in solchen Fällen ein gewisses Einkaufsvolumen dahinterstehen, und zweitens müssen die Einkäufer das entsprechende Know-how haben. Das ist heute noch nicht immer der Fall, aber daran arbeiten wir.
Beschaffung aktuell: Haben Sie Schwierigkeiten, Einkäufer zu finden, die all diese Fähigkeiten mitbringen?
Piepel: Ja, definitiv. Aber das ist nicht nur bei uns so, es ist ein allgemeiner Engpass. Richtig gute Einkäufer sind nicht in der Anzahl am Markt verfügbar, in der sie gebraucht werden. Ich bin aber eigentlich ganz froh, dass viele Unternehmen die Möglichkeiten des Einkaufs noch gar nicht wirklich erkannt haben. Andernfalls würden sie alle ihre Einkaufsorganisationen aufrüsten, und dann würde es sicherlich noch enger. Aber viele sind sich eben der Bedeutung des Einkaufs nicht bewusst. Wenn ich einen Kostenanteil im Einkauf von Materialien und Dienstleistungen von 50 Prozent habe, beispielsweise im Maschinenbau, mit einer Umsatzrendite von fünf Prozent, und dann drei Prozent im Einkauf einspare, dann hat das die gleiche Ergebniswirkung, als würde ich meinen Umsatz um 33 Prozent erhöhen. Ein Vertriebsleiter, der 33 Prozent mehr Umsatz in einem Jahr bringt, würde wahrscheinlich mit der Sänfte durchs Unternehmen getragen; wenn ein Einkaufsleiter aber zwei oder drei Prozent Savings erreicht, dann wird das in vielen Fällen gar nicht wahrgenommen. Andernfalls würde nicht nur in Deutschland, sondern weltweit substanziell das Einkaufs-Know-how aufgerüstet werden, und das würde den Markt für gute Einkäufer noch weiter leer fegen. Insofern bin ich ganz froh, dass viele dieses Potenzial noch nicht erkannt haben. Wir haben es erkannt, und wir bilden viele Einkäufer auch selber aus.
Beschaffung aktuell: Ihr Vorstandsvorsitzender Peter Terium hat vor Kurzem in einem Interview gesagt, er wolle den Konzern grundlegend umbauen vom Kraftwerksriesen hin zum Energiemanager der Zukunft, der dem Kunden alles aus einer Hand liefert. Was für Auswirkungen hat ein solcher Umbau auf den Einkauf?
Piepel: Wir merken das im Einkauf teilweise heute schon und stellen uns darauf ein. Für Kraftwerke kauft man anders ein als für Endkunden, weil bei einem Kraftwerk, das dreißig Jahre oder länger laufen soll, die Qualität des Produktes die alles entscheidende Größe ist. Deshalb lässt man sich hier auch deutlich mehr Zeit bei der Planung. Wenn es darum geht, für kleinere oder mittelständische Unternehmen ein Projekt zu realisieren, dann kann man sich mit so einem Vorgang natürlich nicht ein halbes Jahr beschäftigen. Insofern werden sich unsere Beschaffungsstrukturen verändern und unsere Einkäufer müssen lernen, damit umzugehen, flexibler, vielleicht auch schneller zu werden und nicht nur das Thema der Qualität und der Kosten in den Vordergrund zu rücken, sondern auch den Kundenservice zu optimieren. In den Bereichen, in denen wir als Energiedienstleister tätig sind, setzen wir das beispielsweise bereits erfolgreich um.
Beschaffung aktuell: Herr Dr. Piepel, vielen Dank für das Gespräch.
Das Gespräch führte Ulrike Dautzenberg.

Der Mann

Dr. Ulrich Piepel ist seit 2008 Geschäftsführer der RWE Service GmbH und seit 2003 Leiter Konzerneinkauf RWE.
Piepel hat an der Universität in Dortmund Maschinenbau studiert. Er begann seine Karriere am Fraunhofer-Institut für Logistik und Materialfluss, wo er seine Dissertation über das Thema Robotik schrieb. Danach wechselte er zu Krupp. Anschließend übernahm er bei Widia, einer Krupp-Tochter für die Werkzeugproduktion, die Verantwortung für die Logistik, den Vertrieb und die Produktionsplanung. Nach der Verschmelzung mit Valenite war Dr. Ulrich Piepel dort für die globale Beschaffung und Lieferkette zuständig. 2000 wechselte er als COO zu Maxdata, einem Hersteller von Servern, PCs und Laptops, sowie Marktführer für Computermonitore in Europa. Nach einer erfolgreichen Umstrukturierung der Maxdata wurde Dr. Ulrich Piepel im Jahr 2003 CPO der RWE. Er ist für ein jährliches Einkaufsvolumen von 10 Mrd. Euro verantwortlich. Neben der Beschaffung hat er die Verantwortung für Corporate Real Estate Management, Gruppenversicherung, Rechts-, Fuhrpark-, Reise-und andere Shared Services.
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