One Face to the Supplier

Das Gespräch führte BA-Redakteurin Karin Gramatins

BA Beschaffung Aktuell: Sie sind Leiter Konzerneinkauf oder Corporate Procurement Officer für die gesamte RWE – wie hoch ist Ihr Einkaufsvolumen?

Dr. Ulrich Piepel: Zwei Dinge sind bei der Beantwortung der Frage vorab wichtig zu wissen. Erstens: Der RWE-Konzern hat seinen Einkauf in Deutschland in weiten Teilen zentralisiert und bei seinem internen Dienstleister RWE Systems AG zusammengeführt. Das heißt, bei einigen wesentlichen Gesellschaften gibt es keine eigenen Einkaufsabteilungen mehr. Bei manchen deutschen Töchtern und den ausländischen Gesellschaften gibt es noch kleine bis mittelgroße Einkaufsabteilungen, die aber bei übergreifenden Materialien und Dienstleistungen auf die von uns zentral verhandelten Rahmenverträge zugreifen.

Zum Zweiten: Wir kaufen nur indirektes Material; produktionsbezogenes Material wie Brennstoffe für die Stromerzeugung oder Handelsware wie Strom, Wasser und Gas wird im Wesentlichen von der RWE Trading beschafft, da dies völlig andere Märkte sind. Das geht über Tradingbörsen, Spotmärkte oder es bestehen langfristige Lieferverträge.

Wir unterscheiden also zwischen der direkten, operativen Beschaffung als Dienstleister für unsere Kunden der RWE-Systems AG und der strategischen Steuerung, Bündelung und dem Abschluss von Konzernrahmenverträgen für den gesamten RWE-Konzern. Die operative Beschaffung umfasst 1,4 Milliarden Euro, bei der strategischen Steuerung handelt es sich um ein Volumen von etwa 7 Milliarden Euro pro Jahr.

BA Beschaffung Aktuell: Wie viele Mitarbeiter hat der Konzerneinkauf bei RWE, wie ist der Konzerneinkauf strukturiert?

Dr. Ulrich Piepel: Der Konzerneinkauf der RWE Systems AG hat ca. 230 Mitarbeiter an 14 Standorten. Er nimmt dabei – wie bereits angedeutet – im Auftrag der RWE AG die Richtlinienkompetenz für die strategische Steuerung und Bündelung sämtlicher Beschaffungsaufgaben (ohne Primär- und Sekundärenergie) des RWE-Konzerns wahr. Innerhalb des Konzerneinkaufs gibt es vier Einkaufsbereiche Utility-Einkauf, Standard-Einkauf Leistungen, Standard-Einkauf IT und Material sowie Katalog-Einkauf. Die Bearbeitung der jeweiligen Warengruppen findet in selbststeuernden Teams statt.

Neben den Einkaufsbereichen gibt es noch einen übergreifenden Bereich, der sich um die allgemeine Strategie, Konzernkoordination, Richtlinien, Einkaufscontrolling, IT-Systeme und Prozesse kümmert. Auch das Konzernstammdatenmanagement ist im Konzerneinkauf angesiedelt.

BA Beschaffung Aktuell: Wie bündeln Sie die Bedarfe der verschiedenen Schwester-/Tochtergesellschaften?

Dr. Ulrich Piepel: Wir sind konzernweit gut organisiert. Im Zentralen Einkaufsleiterkreis arbeiten die Einkaufsleiter aller RWE-Führungsgesellschaften strategisch zusammen. Daneben haben wir konzernweite „Sourcing Teams“ mit Fachleuten sowohl aus dem Konzerneinkauf als auch aus den einzelnen Konzerngesellschaften. Diese Teams bearbeiten gemeinsam diejenigen Volumina, die der Konzerneinkauf nicht operativ selbst verhandelt. Die Zuständigkeit für die Bearbeitung ist dabei nach Warengruppen organisiert.

Der Zentrale Einkaufsleiterkreis legt die Warengruppenbereiche für die Sourcing Teams fest und definiert die Ressourcen der jeweiligen Konzerngesellschaften.

Die Mitglieder der Sourcing Teams entwickeln anschließend die strategischen Ziele der Warengruppen und realisieren die konzernweiten Synergiepotenziale durch ein strategisches Warengruppen- und Lieferantenmanagement. Sie bereiten zudem unterschriftsreife Konzernrahmenverträge vor, beispielsweise für PCs, Flüge, Mobilfunk, Fahrzeuge. Der Konzerneinkauf gibt abschließend die finalen Konzernrahmenverträge für den RWE-Konzern frei.

BA Beschaffung Aktuell: Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um die Beschaffungskosten zu reduzieren?

Dr. Ulrich Piepel: Das Wichtigste im Einkauf ist Transparenz. Als Einkäufer muss man stets wissen: Was kauft der Konzern wo in welcher Ausführung und in welchen Mengeneinheiten ein? Dann kommt die Detailanalyse: Wo können wir bündeln? Was ist best practice? Wir haben hier einen sehr progressiven Ansatz gewählt, indem wir im Konzerneinkauf der RWE Systems die Einkaufsabteilungen einiger Führungsgesellschaften zusammengelegt und die Bedarfe gebündelt haben. Darüber hinaus haben wir die Sourcing Teams gebildet, die das spezielle Know-how der RWE-Konzerngesellschaften einbringen. Wo es geht, werden Rahmenverträge abgeschlossen, die konzernweit gültig sind. Wir beschaffen aber auch viele Dienstleistungen, die oftmals nicht zu bündeln sind, weil die Dienstleister nicht überregional tätig sind. Installationsarbeiten für Elektro- oder Gasleitungen beispielsweise, das Freischneiden der Bäume entlang der Stromleitungen usw. In solchen Fällen geht das in den Sourcing Teams um Informationsaustausch, best practice und Know-how-Transfer. So werden für diese Leistungen die Kosten transparent gemacht und EDV-mäßig erfasst. Dann kann jeder Einkäufer, aber auch Bedarfsträger prüfen: Was kostet diese Dienstleistung in einer anderen Region? Warum ist das in der Eifel vielleicht teurer als in Wuppertal oder in Süd-England? Der Mitarbeiter in England kann den Kollegen anrufen und um Rat fragen. Und so pendeln sich Richtpreise ein.

Damit sind wir beim nächsten strategischen Schritt. Dieser interne Abgleich von Preisen und Prozessen im Konzern ist zwar sehr sinnvoll, aber auch sehr zeitintensiv. Dafür müssen Freiräume geschaffen werden. Also fokussieren wir unsere Arbeit darauf, möglichst wenig administrativ tätig zu werden und möglichst viele Beschaffungsvorgänge elektronisch oder automatisiert durchzuführen. Dies geschieht unter anderem über elektronische Kataloge, die auf vorher festgelegte und verhandelte Rahmenverträge mit Tausenden von Positionen zugreifen. Wenn heute jemand Büromaterial oder eine Computertastatur braucht, macht der Bedarfsträger das per Klick vom Arbeitsplatz aus selbst, ohne dass da Papier hin und her geschoben wird. Der Katalogeinkauf ist zwar nur für etwas weniger als 10 Prozent des Beschaffungsvolumens zuständig, aber für mehr als die Hälfte aller Bestellpositionen! Der Einkauf wird nach Möglichkeit nur dann aktiv, wenn damit eine Wertschöpfung für den RWE-Konzern verbunden ist. Der Katalogeinkauf ist für uns demnach strategisch äußerst wichtig, denn die durch den Wegfall von Administration gewonnene Zeit nutzen die Sourcing Teams für den strategischen Einkauf, so z. B. auch für Wert- und Kostenstrukturanalysen. Zusammen mit den Lieferanten wird dabei herausgearbeitet, wo die Kosten tatsächlich verborgen sind.

Ein weiterer wichtiger Schritt auf dem Wege der Bedarfsbündelung und der Kostensenkung ist unser Prinzip „One Face to the Supplier“. Wenn zukünftig mit einem Lieferanten ein Rahmenvertrag für den RWE-Konzern geschlossen wird, dann übernimmt dieser Lieferant auch die komplette Palette der Dienstleistungen oder Materialien, die im Konzern benötigt werden. Ein Beispiel: Bei Kabeln liefert ein A-Lieferant dann sowohl die bisherigen Standardtypen als auch die Sonderanfertigungen, die an anderer Stelle im Konzern bisher extern und separat verhandelt wurden. Zudem übertragen wir dem A-Lieferanten die Dienstleistungen und Materialien von bisherigen C-Lieferanten, damit dieser als Systemlieferant auftreten kann. Hierdurch reduzieren wir die Anzahl der Lieferanten, bündeln Volumen und senken gleichzeitig den internen Bearbeitungsaufwand. Die gewonnene Zeit nutzen wir für eine professionelle Verhandlungsvorbereitung.

Die Lieferanten sind im Übrigen gehalten, sich bei uns zu melden, wenn sie von irgendeiner Konzerntochter eine Anfrage über eine gleichartige oder ähnliche Leistung oder ein ähnliches Material, welche zentral verhandelt worden sind, bekommen. Wenn die Lieferanten das nicht unaufgefordert dem Konzerneinkauf melden, werden ihre Verträge unter Umständen sogar ungültig. Dabei geht es zum einen darum, dass die ausgehandelten Verträge und Preise auch tatsächlich eingehalten werden, aber auch darum, dass das Maverick Buying (willkürliches Einkaufen ohne Einbindung des Konzerneinkaufs) unterbunden wird.

Die Qualifizierung von Mitarbeitern ist ein letzter, aber besonders wichtiger Punkt. Vertriebsmitarbeiter von Lieferanten erhalten im Durchschnitt pro Jahr 17 Tage Verkaufsschulung. Wenn unsere Einkäufer da mithalten wollen, müssen sie entsprechend gut ausgebildet sein. Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Säule bei der Senkung der Einkaufskosten. Sie erhalten jedes Jahr zahlreiche Trainings, die Sie als Einkäufer zu wirklichen Profis im Gespräch mit dem Vertrieb unserer Lieferanten machen. Wir senden unsere Einkäufer auf weltweite Messen, sie besuchen die Lieferanten, machen Verhandlungstrainings und besuchen Sprachkurse. Dazu kommt die Möglichkeit, an Austauschprogrammen mit unseren ausländischen Tochtergesellschaften teilzunehmen.

Dies alles wird dazu beitragen, unser gemeinsames und konzernweites Einsparprojekt umzusetzen, mit dem Ziel, bis 2006 konzernweit einen deutlich dreistelligen Millionenbetrag einzusparen.

BA Beschaffung Aktuell: Wie messen Sie den Einkaufserfolg?

Dr. Ulrich Piepel: Wenn der Einkauf seine Bedeutung als wichtiger Wertschöpfungspartner im Unternehmen zeigen will, dann muss er seinen Wertbeitrag auch transparent und eindeutig nachweisen. Hierzu haben wir eine konsistente Messmethodik ermittelt. Wir erfassen den Einkaufserfolg in einem selbstentwickelten SAP-Tool, Bestellposition für Bestellposition. Hierbei unterscheiden wir zwischen Einkaufsergebnis und Einkaufsleistung. Die Einkaufsleistung ist die Leistung des Einkaufs, die zu einer tatsächlichen Reduzierung der Ausgaben, aber nicht zwangsläufig zu einer Preissenkung gegenüber der Vorperiode bzw. dem Budget führt. Vermiedene Preissteigerungen zum Beispiel zählen auch dazu. Die Messgröße mit wesentlich ambitionierteren Anforderungen ist das Einkaufsergebnis. Hier wird nur das Ergebnis der Einkaufsverhandlung gewertet, soweit es auch zu einer Veränderung der Ausgaben gegenüber der Vorperiode bzw. dem Budget führt. Basis für das oben genannte dreistellige Einsparziel ist das Einkaufsergebnis. Durch eine eindeutige und von der Revision übrigens überprüfte Messmethodik wird die Nachhaltigkeit des Einkaufsergebnisses jedes Jahr neu ermittelt.

BA Beschaffung Aktuell: Welche Kennzahlen halten Sie für die wichtigsten, um den Einkauf zu steuern?

Dr. Ulrich Piepel: Kennzahlen sind die Basis einer effizienten und erfolgreichen Beschaffungsorganisation. Dafür verwenden wir so genannte Cockpit-Charts. Man muss bei Kennzahlen auf einen Blick erkennen, was tatsächlich gemeint ist, ob die Richtung stimmt und was das Ziel ist. Die Key Indicators sind gegliedert: Konzern, Bereich, Abteilung, Team. Die Cockpit Charts hängen in den Büros der Teams aus und sind ein wesentliches Managementinstrument für die Teamleiter. Da wissen alle, wo sie stehen.

In jedem Chart sind die Kennzahlenbereiche Ergebnis, Produktivität, Qualität und Kundenzufriedenheit wiedergegeben. Jedes Team kann nun die Leistung des letzten Monats eigenständig bewerten und Optimierungsmaßnahmen planen.

BA Beschaffung Aktuell: Gibt es auch ein aktives Einkaufs-Controlling? Und wenn ja ,wie sieht das aus?

Dr. Ulrich Piepel: Ja. Über die Analyse der Kennzahlen hinaus und die verschiedenen Planungsrunden im Konzerneinkauf entstehen derzeit spezielle Software-Tools z.B. zur Lieferantenbewertung und -entwicklung. Darüber hinaus erstellen wir Kennzahlen und Berichte nicht für eine Ex-post-Betrachtung, sondern entwickeln hieraus aktiv und gezielt Maßnahmen für die Zukunft, um unsere hoch gesteckten Ziele auch weiterhin zu erreichen, ja nach Möglichkeit sogar zu übertreffen.

BA Beschaffung Aktuell: Haben Sie zusammen mit Ihrer Mannschaft eine Supply-Strategie formuliert? Wie ist diese in die Unternehmensstrategie eingebettet?

Dr. Ulrich Piepel: Die Einkaufsstrategie muss sich natürlich an der Unternehmensstrategie ausrichten.

Für jede Warengruppe werden die A-, B- und C-Lieferanten systematisch festgelegt, und für jede Warengruppe wird dann eine individuelle Supply-Strategie festgelegt. Das beinhaltet auch, die globalen Lieferantenmärkte zu kennen und konsequent nach fähigen Lieferanten in den Low Cost Countries zu suchen. Wir stehen als Konzern in einem globalen Wettbewerb, unsere Lieferanten müssen sich diesem Wettbewerb konsequenterweise ebenfalls stellen. Dieses geschieht in vielen Fällen bereits: Zahlreiche Produkte und Materialien beschaffen wir schon in Osteuropa, China und Far East.

BA Beschaffung Aktuell: Welches sind in Ihren Augen die wichtigsten Eigenschaften, die ein Einkäufer haben muss?

Dr. Ulrich Piepel: Wir stellen in hohem Maße exzellent ausgebildete Mitarbeiter und Hochschulabsolventen ein. Sie haben das strukturierte Denken gelernt. Dazu benötigt ein Einkäufer kommunikative Fähigkeiten. Er muss in der Lage sein, seinen Lieferanten die Einkaufsstrategie zu kommunizieren und die Verhandlungen auch tatsächlich und ernsthaft zu führen. Er muss zudem mental beweglich sein, Dinge auch mal neu denken können, neue Wege beschreiten, Neugier mitbringen – und Reisebereitschaft. Und last, but not least: Projektmanagement-Kompetenz ist sehr wichtig, also zielorientiert und strukturiert arbeiten und denken zu können.

BA Beschaffung Aktuell: Was würden Sie als den Zukunftstrend im Einkauf bezeichnen?

Dr. Ulrich Piepel: Einkaufsportale werden immer wichtiger. Nur damit erhalten global agierende Unternehmen wirklich weltweiten Überblick über die besten Preise. Zudem entstehen für die Einkäufer und die Leiter von übergreifenden Einkaufsorganisationen auch neue Karrierechancen, da bei weiter steigendem Kostendruck die Bedeutung des Einkaufs als wichtige Managementfunktion auf der 1. oder 2. Führungsebene immer mehr erkannt wird. Die Automobilindustrie macht es uns vor. Zudem steigt bei zukünftig sicherlich weiter sinkender Wertschöpfung ebenfalls automatisch die Bedeutung des Einkaufs. Der Wettbewerb um gute Einkäufer wird zunehmen.

BA Beschaffung Aktuell: Auf was sind Sie persönlich besonders stolz?

Dr. Ulrich Piepel: Ich besuche regelmäßig meine verschiedenen Teams vor Ort und stelle fest: Unsere Einkäufer sind eine hochmotivierte Truppe. Ihre Dynamik, ihre Offenheit für neue Wege und ihr Wille zum Erfolg – das macht mich stolz. Unsere Erfolge liegen aber auch in der Aufmerksamkeit begründet, die das Thema Einkauf beim obersten RWE-Management genießt: Bei den Sitzungen unseres Einkaufsleiterkreises waren bereits mehrere Vorstände persönlich anwesend. Das zeigt, wie wichtig der Einkauf im Konzern ist – und es motiviert. Und nur wer motiviert ist, kann auch viel bewegen.

Maschinenbaustudium an der Universität Dortmund, 1989 Promotion; 1986–1990 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik, Dortmund

Seit 2003 Leiter Konzerneinkauf (CPO) für den RWE-Konzern, RWE Systems AG, Dortmund

Die RWE Systems AG ist der Dienstleister für Einkauf, IT, Immobilien und weitere Shared-Service-Funktionen innerhalb des RWE-Konzerns. Neben dem operativen Volumen von etwa 1,5 Milliarden Euro verantwortet der Leiter Konzerneinkauf über die Governance-Funktion die strategische Steuerung und die Koordination des Einkaufsvolumens des RWE-Konzerns.

2003 wurde ein konzernweites Einsparprogramm mit substanziellen Einsparungen in dreistelliger Millionenhöhe aufgelegt. Ein Jahr nach Start, hat dieses Programm die Erwartung des Konzerns mehr als erfüllt.