Optimierung von Projektergebnissen

Dipl.-Kfm. Gerald W. Espich

Durch die Beauftragung von externen Mitarbeitern wird zum einen ein spezielles Know-how zugekauft, was meist bewirkt, daß das Projekt schneller zum Erfolg geführt werden kann und nicht über die „trial and error“ Methode langwierig und zum Teil mit erheblichen Reibungsverlusten erarbeitet werden muß. Zum anderen sind Unternehmen heute immer noch funktional und arbeitsteilig strukturiert, d.h. bereichsübergreifende Projekte werden meist stiefmütterlich behandelt, was dazu führt, daß dem methodischen Ansatz von Projektmanagement nur geringe Bedeutung beigemessen wird.

Hier ist der Einsatz einer externen Organisation für eine professionelle zeitgerechte und ressourcenoptimierende Projektplanung und -steuerung sinnvoll. Zum dritten sind unsere Organisationen in den vergangenen Jahren in erheblichem Maße ausgedünnt worden. Früher wurden Aufgaben, die projektspezifischen Charakter hatten, entweder von Stabsmitarbeitern oder vom mittleren Management durchgeführt. In den Zeiten des Lean Managements wurden jedoch Stabsstellen meist abgebaut; Gruppen- und Abteilungsleiter müssen Aufgaben des Tagesgeschäfts mit übernehmen, so daß diese bereits an der Grenze ihrer Arbeitskraft tätig sind.

Durch diese Entwicklungen hat sich in vielen Brachen ein umfangreiches Angebot an externen Arbeitskräften gebildet, die den Unternehmen helfen, entweder durch spezielles Fachwissen, durch methodisches Know-how oder einfach durch die Erweiterung der Kapazitäten ein Projekt erfolgreich durchzuführen. Das Unternehmen kann durch externe Arbeitskräfte einen schnelleren Know-how-Transfer sicherstellen. Zudem müssen zur Abwicklung von zeitlich befristeten Arbeiten, wie sie Projekte darstellen, keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden. Damit entfällt die kostenintensive Einarbeitung und das Risiko einer Weiterbeschäftigung mit den damit verbundenen Fixkosten.

Die Frage, ob ein Projekt mit eigenen Mitarbeitern oder mit externen Mitarbeitern durchzuführen ist, ist mit Hilfe von Entscheidungskriterien systematisch im Rahmen einer Make-or-Buy-Entscheidung zu treffen. Diese Vorgehensweise bildet in der heutigen Unternehmenswelt in bezug auf Projektleistungen noch einen Schwachpunkt. Systematische Make-or-Buy-Entscheidungen werden zwar bei Produktionsmaterialien und beim Outsourcing von eigenen Betriebsteilen unter Zugrundelegung von strategischen und wirtschaftlichen Aspekten getroffen, bei Projekten bleiben sie jedoch weitgehend unbeachtet.

Make-or-Buy-Entscheidungen können entweder strategisch oder operativ getroffen werden.

Strategische Make-or- Buy-Entscheidungen werden in die Unternehmensstrategie integiert. Sie sind langfristig bindend und führen dazu, daß unter strategischen Gesichtspunkten festgelegt wird, ob ein bestimmtes Know-how bzw. Kapazitäten zur Durchführung von Projekten aufgebaut wird oder ob diese Leistungen langfristig zugekauft werden. Die Kriterien für solche Festlegungen sind strategische Aspekte, mittel- und langfristige Erwartungen und Portfoliobetrachtungen, die den Aufbau von spezifischen Kernkompetenzen voraussetzen. Sie erfolgen unabhängig von einem konkreten Projekt und im Normalfall durch die Geschäftsführung. Strategische Make-or-Buy- Entscheidungen bilden den Rahmen für die nachfolgenden operativen Entscheidungen.

Operative Make-or-Buy-Entscheidungen werden am konkreten Projekt möglichst schon vor Projektstart getroffen. An der Entscheidungsfindung sollten, neben den Auftraggebern des Projektes, möglichst auch die späteren Nutzer der Projektergebnisse und der Einkauf beteiligt werden. Auf diese Weise wird eine Akzeptanz der Entscheidung und eine Identifikation der Beteiligten mit dem Ergebnis sichergestellt. Damit eine möglichst systematische und rationale Lösung gefunden werden kann, sind Entscheidungskriterien zu definieren, anhand derer anschließend eine Bewertung getroffen werden kann.

Als Grundlage für eine Make-or-Buy-Entscheidung müssen die für das Projekt geplanten Ressourcen bekannt sein. Im Rahmen der Projektplanung werden hierzu Anforderungsprofile in qualitativer und quantitativer Hinsicht für die einzelnen Projektmitwirkenden erstellt.

Zur Vorbereitung einer Make-or-Buy-Entscheidung muß dann analysiert werden, welche eigenen Ressourcen für eine Projektdurchführung zur Verfügung stehen und wieviel diese Mitarbeiter kosten. Generell ist hier die Situation im Unternehmen zu durchleuchten, zum einen in Bezug auf das für das Projekt erforderliche Know-how und die in den eigenen Reihen zur Verfügung stehenden Know-how-Träger sowie zum anderen bezüglich freier bzw. freizubekommender Kapazitäten der potentiellen Projektmitarbeiter während der Projektlaufzeit. Durch diesen Abgleich zwischen den Anforderungen und der betrieblichen Situation können Defizite in qualitativer und quantitativer Art frühzeitig erkannt werden. Durch einen Zukauf von Wissen oder Arbeitsleistung können eigene Defizite abgebaut werden.

Parallel zu einer Defizitermittlung der eigenen Kräfte müssen die Marktvoraussetzungen ermittelt werden. Hierzu muß Transparenz geschaffen werden bezüglich des am Markt angebotenen spezifischen Know-hows sowie der in der Projektdauer verfügbaren Kapazitäten. Um eine bestimmte Markttransparenz zu erreichen ist es sinnvoll, wenn die qualitativen und quantitativen Anforderungskriterien für die Projektmitarbeiter bei den einzelnen externen Dienstleistern im Rahmen einer Markterkundung angefragt werden. Die Anforderungskriterien sind größtenteils von den Einsatzalternativen abhängig. Damit zwischen mehreren Anbietern ausgewählt werden kann, müssen potentielle Anbieter vorhanden sein, die die gestellten Anforderungen erfüllen. Die Anfragen nach Know-how und Kapazitäten müssen frühzeitig erfolgen, damit das Projekt nicht durch Terminprobleme gefährdet ist.

Um eine Make-or-Buy-Entscheidung unter wirtschaftlichen Bedingungen treffen zu können, müssen die Kosten für eigene Mitarbeiter den Aufwendungen für fremdbezogene Leistungen gegenübergestellt werden. Wenn die Projektarbeit durch eigene Mitarbeiter ausgeführt werden soll, und es sind keine freien eigenen Kapazitäten vorhanden, müssen bei Neueinstellungen die Aus- bzw. Weiterbildungskosten sowie evtl. anfallende Remanenzkosten bei einer fehlenden Weiterbeschäftigung in die Rechnung mit einbezogen werden. Zudem müssen die Preise der von externen Dienstleistern angebotenen Leistungen bekannt sein. Nur so kann eine wirtschaftliche Entscheidung getroffen werden.

Für die Art und den Umfang einer Make-or-Buy-Entscheidung ist die Projektbedeutung entscheidend. Je größer das Projektbudget und je länger die Projektdauer ist, um so wichtiger ist es, eine Make-or-Buy-Entscheidung systematisch vorzubereiten und analytisch zu treffen. Wenn die Einhaltung des Projektfertigstellungstermins von herausragender Bedeutung ist, z.B. um nachfolgende Arbeiten nicht zu gefährden, müssen externe Kräfte rechtzeitig, zum Teil auch als Puffer eingeplant werden, falls die eigenen Ressourcen nicht ausreichen.

Objektiv meßbare Qualitätsvorteile sind bei externen Dienstleistern dadurch gegeben, daß diese zum einen kundenorientiert agieren müssen, zum anderen können sie durch vertragliche Bedingungen wie kostenlose Nachbesserungspflicht zur Erbringung von Qualität gezwungen werden.

Vielfach werden auch externe Kräfte dann eingeschaltet, wenn es gilt, eigene Erkenntnisse umzusetzen, aber die Umsetzung durch die Geschäftsführung solange blockiert wird, bis sie durch Externe verifiziert worden ist.

Die Einsatzmöglichkeiten externer Dienstleister im Rahmen eines Projektes können anhand der Projektdienstleistungstiefe und der einzelnen Projektphasen strukturiert werden. Die dargestellten Entscheidungskriterien und Einsatzmöglichkeiten bilden die Basis für eine systematische und analytische Make-or-Buy-Entscheidung.

Die Projektdienstleistungstiefe gibt an, in welchem Umfang Aufgaben und Verantwortung an den Dienstleister übertragen werden. Die für ein Projekt optimale Dienstleistungstiefe ist abhängig von den eigenen qualitativen und quantitativen Ressourcen und ist mit Hilfe von strategischen Faktoren zu analysieren und zu fixieren. Die Zielsetzung dabei ist, die Dienstleistungstiefe des Projektes unter strategischen und wirtschaftlichen Bedingungen zu optimieren. Dabei ist zu bestimmen, welche Projektleistungen durch eigene Mitarbeiter erbracht werden bzw. welche von außen zugekauft werden sollen.

Bei der Fixierung der Projektdienstleistungstiefe sind folgende Formen zu unterscheiden:

Diese Form der Mitarbeit von externen Kräften ist bezüglich des übertragenen Aufgabenumfanges und der damit verbundenen Verantwortung die geringstmögliche Vergabe. Trotzdem kann dabei eine breite Palette von Aufgaben abgedeckt werden. Diese reichen von der Zuarbeit für eigene Projektmitarbeiter zur Durchführung von einfachen aber oft operativ aufwendigen Tätigkeiten bis zu einer fachlichen bzw. methodischen Projektunterstützung im Sinne einer Projektbegleitung bzw. eines Coachings. Diese Form der Fremdvergabe hat den Vorteil, daß beim Coaching ein schneller Wissenstransfer erreicht wird.

Charakteristisch für diese Form ist, daß die gesamte Verantwortung beim eigenen Unternehmen verbleibt. Aus diesem Grund kann für diese Vergabeform kein Werkvertrag geschlossen werden. Bei der Vergabe von einfachen, operativen Tätigkeiten können Studenten oder Praktikanten zeitlich befristet und kostengünstig zur Entlastung des eigenen Personals eingesetzt werden. Hierbei sind Aushilfsverträge als Dienstverträge abzuschließen. Als Alternative können Arbeitskräfte von Zeitarbeitsfirmen verpflichtet werden, die jedoch erheblich teurer sind als Studenten, aber keinen zeitlichen Restriktionen unterliegen. Mit den Zeitarbeitsfirmen werden Arbeitnehmerüberlassungsverträge geschlossen. Wird ein Dienstleister zur Projektbegleitung im Sinne eines Coachings verpflichtet, so sind je nach Ausprägung Dienst- oder Arbeitnehmerüberlassungsverträge zu vereinbaren.

Vorgänge oder Aktivitäten bilden in einem Projektstrukturplan die niedrigste Stufe der geplanten Tätigkeiten, die zeitlich begrenzt sind und für die Ressourcen geplant und erfaßt werden. Für die Bearbeitung von Vorgängen ist die fachliche Qualifikation entscheidend. Zwar steht die qualitative Leistungserbringung zu einem bestimmten Termin im Vordergrund, der damit verbundene Aufgabenumfang ist jedoch meist gering. Aus diesem Grund ist es wenig sinnvoll, hier einen Werkvertrag abzuschließen. Die geeignetere Vertragsart bildet der Dienstvertrag.

Arbeitspakete fassen Tätigkeiten und Vorgänge so zusammen, daß sie geschlossen zur eigenverantwortlichen Bearbeitung an externe Dienstleister vergeben werden können. Mit der Arbeitspaketdefinition soll das unternehmerische Handeln im Projekt ermöglicht werden. Inhalte, Zuständigkeiten und Zeiten bzw. Kosten sind mit dem auftragnehmenden Unternehmen zu vereinbaren. Da bei einer Vergabe von Arbeitspaketen der Erfolg bei der Leistungserbringung entscheidend ist, kann ein Werkvertrag abgeschlossen werden.

Bei dieser Form der Übertragung von Aufgaben bildet neben der fachlichen Qualifikation auch die Fähigkeit des Projektmanagements, verbunden mit der Führung von Mitarbeitern die entscheidende Voraussetzung. Da diese Fähigkeiten aus quantitativen und qualitativen Gesichtspunkten heraus meist nicht von einer Person abgedeckt werden, ist bei der Vergabe eines Teilprojektes vom Einsatz mehrerer Kräfte auszugehen. Bei dieser Vergabe wird neben dem Leistungsumfang auch Verantwortung auf den Dienstleister übertragen. Aus diesem Grund sind Leistungen genau zu definieren und Mitwirkungspflichten des auftraggebenden Unternehmens genau festzulegen. Außerdem sind Schnittstellen zu anderen Teilprojekten zu definieren und der Leistungsumfang dort abzugrenzen. Durch die Übertragung von großen Leistungsumfängen, verbunden mit erheblicher Verantwortung für das Gesamtprojekt, ist in diesem Fall ein Werkvertrag abzuschließen.

Diese Variante ist die weitreichendste Vergabe von Projektleistungen. Hierbei wird die gesamte Projektplanung, -steuerung und -kontrolle durch Dienstleister übernommen. Diese steuern auch den Einsatz von Ressourcen – ihre eigenen und evtl. zu beauftragende Unterauftragnehmer. Dabei müssen die Mitwirkungspflichten des eigenen Unternehmens genau definiert und abgegrenzt werden. Die Vergütung der Projektergebnisse sind möglichst mit einem Festpreis zu fixieren, damit es anschließend bei Leistungserfüllung und Kosten keine negativen Überraschungen gibt.

Dabei ist es sinnvoll, als Vertragsform einen Werkvertrag zu wählen. Der Vorteil dieser Variante ist, daß das unternehmerische Risiko weitgehend an den externen Dienstleister übertragen werden kann und man sich nicht um das Projektmanagement mit der Einhaltung von Kosten und Terminen kümmern muß, so daß sich das eigene Unternehmen voll auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann.

Gliedert man einen Projektablauf in fünf Phasen, so lassen sich die Einsatzmöglichkeiten von externen Dienstleistern besser analysieren und bewerten.

Die Informationsgewinnung ist die Vorstufe zu einem Projekt und beginnt damit, daß eine bestehende Situation als verbesserungsfähig angesehen wird oder Bedarf nach Neuem besteht. In diesem Prozeß, der vornehmlich aus der Analyse des Ist-Zustandes und der Machbarkeit besteht, werden externe Kräfte oft zur Erstellung von Machbarkeitsstudien und Lasten- bzw. Pflichtenheften beauftragt. Dabei besteht jedoch die Gefahr, daß der Dienstleister durch geschickte Definition von Anforderungen hier bereits den Grundstein legt, um sich beim späteren Projekt unabkömmlich zu machen.

Zudem kann eine komplette Vergabe der Erstellung des Pflichtenheftes dazu führen, daß Anforderungen des eigenen Unternehmens nicht, unvollständig oder inhaltlich falsch erfaßt werden oder daß der externe Dienstleister das Pflichtenheft auf seine Anforderungen oder die eines Partnerunternehmens zuschneidet.

Der Prozeß der Zielfindung betrifft die eigenen unternehmerischen Interessen und sollte in keinem Fall vollständig an einen Externen übertragen werden. Nur wer sich selbst in einem Projekt Gedanken bezüglich der zu erreichenden Ergebnisse macht, wird alle Anstrengungen unternehmen, diese Ziele auch zu erreichen. Der Einsatz eines Moderators, der in Form eines Workshops die Zielfindung begleitet, kann jedoch sehr förderlich sein.

Bei der Vergabe von Planungsaufgaben muß differenziert werden nach dem Projektumfang, der durch externe Kräfte erbracht werden soll. Soll die Projektverantwortung beim eigenen Unternehmen verbleiben, sollte ein externer Dienstleister im Bedarfsfall als Coach zur Sicherstellung des Projektmanagementwissens beauftragt werden. Werden Teilprojekte oder das Projekt vollumfänglich an Externe vergeben, so wird auch die Projektplanung teilweise oder ganz von diesen Personen wahrgenommen. Mit dem auftraggebenden Unternehmen werden dann lediglich Termine für den Projektbeginn, Meilensteine sowie das Projektende – wenn möglich, in einem Vertrag als verbindlich vereinbart.

In der Projektrealisierung liegt der Schwerpunkt bei der Vergabe von Arbeiten an Externe. Die Arbeiten werden je nach vorher festgelegter Verantwortung entweder vom eigenen Unternehmen oder vom externen Dienstleister gesteuert. Werden Änderungen zum Pflichtenheft vorgenommen oder zusätzliche Anforderungen aufgenommen, sollte dies rechtzeitig zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer geklärt und vertraglich fixiert werden, damit sich im nachhinein kein unnötiger Ärger ergibt.

Die Kontrolle des Projektfortschritts und das Erreichen von Ergebnissen obliegt dem eigenen Unternehmen und sollte nicht an Dritte übertragen werden. Wie schon bei anderen Projektphasen, können Externe zur Beratung und zur Sicherstellung des methodisch richtigen Vorgehens beauftragt werden.

Bei der Vergabe von Teilprojekten und Gesamtprojekten liegt ein Großteil des Kontrollaufwandes und der Kontrollverantwortung beim externen Dienstleister. Um so wichtiger ist es, daß der Auftraggeber im Rahmen der Abnahme der Leistungen eine sehr detaillierte Kontrolle vornimmt und Abweichungen dokumentiert.

Der Zeitpunkt zur Durchführung einer Make-or-Buy-Entscheidung ist die Projektplanungsphase, sie muß spätestens am Ende der Projektplanung getroffen werden. Zur analytischen Aufbereitung bietet sich an, die Entscheidungskriterien und die Einsatzmöglichkeiten einer Bewertung zu unterziehen. Dabei kann die Bewertung mit Hilfe einer Skala von 1 = gut bis n = ungeeignet oder verbal mit gut , mittel, schlecht geeignet durchgeführt werden. Sollen die einzelnen Kriterien für die Erreichung einer optimalen Entscheidung unterschiedlich gewichtet werden, so kann diese Differenzierung über eine Skala von 1 = große Bedeutung bis n = geringe Bedeutung erfolgen. Die Alternative mit den geringeren Punkten ist dann die bessere und für die Entscheidung maßgeblich.

Die einzelnen Entscheidungen sollten im Team von Einkauf, Projektauftraggeber und Projektverantwortlichen möglichst einvernehmlich getroffen werden. Das letzte Wort hat dabei immer der Auftraggeber.

Nachdem im Rahmen einer Make-or-Buy-Entscheidung festgelegt wurde, daß Projektleistungen in dem definierten Umfang zugekauft werden, kann eine dezidierte Suche eingeleitet werden, die mit der Auswahl des bzw. der entsprechend der Anforderungen geeignetsten Dienstleister endet. Die im Vorfeld für die Make-or-Buy-Entscheidung erhobenen Daten werden als Basis verwendet. Vielfach wird der Prozeß der Suche und Auswahl bereits im Vorfeld einer Make-or-Buy-Entscheidung durchgeführt, so daß bei einem Votum für eine Fremdvergabe sich gleich Vertragsgespräche anschließen können. Auf diese Art kann wertvolle Zeit gespart werden. Der Nachteil dieser Verfahrensweise liegt darin, daß bei einer Entscheidung gegen eine Fremdvergabe bereits viel Aufwand in den Such- und Auswahlprozeß gesteckt wurde.

Suche und Auswahl sowie Vertragsgestaltung werden in den meisten Unternehmen in der Federführung des Einkaufs durchgeführt. Da es meist einen gut funktionierenden Einkauf gibt, sollten die Beteiligten nicht an diesem vorbei operieren, da dort erhebliche Erfahrung vorherrscht. Die Suche durch den Einkauf sollte jedoch nicht lösgelöst von den Weisungen des Anforderers durchgeführt werden, sondern in enger Abstimmung in Teamarbeit.

Die Make-or-Buy-Entscheidung und die Auswahl des geeignetsten Dienstleisters sind mit erheblichem Aufwand verbunden. Es können jedoch nur auf diese Weise die mit einer Projektdurchführung verbundenen Risiken minimiert sowie die Wirtschaftlichkeit des Projektes und die Sicherstellung der zu erbringenden Ergebnisse erreicht werden.