Outsourcing jenseits von „Make or Buy“

Gemeinhin wird Outsourcing mit der Buy-Alternative im klassischen Make-or-Buy-Problem gleichgesetzt. Diese Problemformulierung suggeriert, daß es sich beim Outsourcing um einen Substitutionsvorgang zwischen sich ausschließenden Alternativen handelt. Damit verbinden sich einerseits Hoffnungen auf eine optimierte unternehmensübergreifende Arbeitsteilung, die das outsourcende Unternehmen von Kosten und kerngeschäftsfremden Aufgaben befreit. Andererseits verbinden sich damit aber auch Ängste vor einem Verlust von Arbeitsplätzen und Kompetenz bis hin zur Magersucht und Standortauszehrung.

Bei diesen Bewertungen des Outsourcing innerhalb des Make-or-Buy-Ansatzes geht man allerdings von einer unzutreffenden Vorstellung vom Wesen des Outsourcing aus. Outsourcing gehört nicht in die Welt des radikalen Entweder-oder, sondern in die Welt des Sowohl-als-auch. Formulierungen wie „Wir haben uns von der DV, dem Werkschutz, der Aggregatefertigung, dem Fuhrpark usw. getrennt!“ sind insofern irreführend und wirklichkeitsfremd. Hierfür spricht zunächst die Tatsache, daß viele Firmen die gesamte Bedarfsmenge für ein bestimmtes Beschaffungsgut zweigleisig auf einen Kauf- und einen Hausanteil splitten.

Eine derart gemischte Bedarfsdeckung kann allerdings bestenfalls unter operativen beschäftigungs-, kosten- und risikopolitischen, nicht jedoch unter strategischen Gesichtspunkten (z.B. Lean Management, Konzentration auf Kernkompetenzen) überzeugen. Außerdem hat sich in der Grauzone zwischen Selbermachen und Fremdbeziehen eine Fülle von Mischformen etabliert. Diese kooperativen Lösungen bilden durchweg Variationen des Themas „Gemeinsam machen“. Kooperatives Sourcing wird u.a. im Rahmen von Wertschöpfungspartnerschaften, Gemeinschaftsentwicklungen und Industrieparks praktiziert.

Am massivsten wird das traditionelle Make-or-Buy-Modell durch die Tatsache in Frage gestellt, daß jedwede Bereitstellungsentscheidung ein Bündel aus drei untereinander eng verbundenen Bereitstellungsaufgaben darstellt, das sich nur als Gesamtkomplex optimieren läßt. Zur Bewältigung jeder Beschaffungsaufgabe müssen produktseitige, prozeßseitige und organisationsseitige Teilaufgaben bewältigt werden (vgl. Abb. 1).

Sourcing-Produkt: Hierunter versteht man gemeinhin die Entwicklung und Erstellung von Beschaffungsgütern, seien es nun Sachleistungen oder Dienstleistungen. Die herkömmliche Beschaffungsplanung beschränkt sich in aller Regel auf genau diesen Sektor des gesamten Bereitstellungsproblems. Er enthält neben der Grundleistung noch diverse Mehrwertleistungen. Hierzu zählen u.a. die erforderliche Veredelung der Grundleistung durch ein Customizing von Standardprodukten, die Installation von Anlagen, die Schulung des Personals sowie Finanzierungsdienste, z.B. Leasing.

Sourcing-Prozeß: Neben den Beschaffungsgütern müssen stets auch Dienstleistungen bereitgestellt werden, die sich auf den Bereitstellungsprozeß beziehen. Zur physischen Bereitstellung bedarf es hier bekanntlich einiger Logistik-Leistungen auf den Gebieten Handling, Transport und Lagerung. Außerdem werden auch zusätzliche Leistungen in der Vorbereitungs- und Nachbereitungsphase der Bezugsquellenauswahl benötigt. Sie dienen einer Einpassung des Beschaffungsgutes in den vorhandenen Kontext. Im Mittelpunkt der Vorbereitungsaktivitäten stehen die Aufgaben der Bedarfsspezifikation. Nur bei Routinevorgängen ist das eine triviale Angelegenheit. Ansonsten geht es hierbei u.a. um eine Spezifikation des zu lösenden Problems, um die Formulierung von Anforderungskatalogen und Pflichtenheften sowie um die quantitative, zeitliche und räumliche Bedarfsermittlung ergänzt durch eine preisliche Bedarfsspezifikation, meist über Target Costing.

Die Nachbereitungsaktivitäten sind gekennzeichnet durch Aufgaben der Implementierung der Beschaffungsentscheidung in den betroffenen Kontext. Man denke hier beispielsweise an die Überwindung von Akzeptanzbarrieren gegenüber fremdbezogenen Black box-Komponenten sowie an die Lösung von Kompatibilitätsproblemen, die nicht bereits proaktiv innerhalb der Bedarfsspezifikation angegangen werden konnten. Ferner zählt hierzu die Erfolgskontrolle des Beschaffungsvorgangs. Als Faustregel gilt: Je größer die Anzahl der Verwendungen für ein Beschaffungsgut, desto aufwendiger gestalten sich die Einpassungsaktivitäten.

Sourcing-Organisation: Die produkt- und prozeßbezogenen Bereitstellungsfunktionen müssen organisatorisch unterstützt werden. Diese organisatorischen Aufgaben betreffen einerseits die Festlegung der Zuständigkeiten für die Sourcing-Entscheidung. Eine wichtige Anforderung ist hier die Neutralität und Integrität der Organisationseinheit, die die Bereitstellungsentscheidung trifft. Eine objektive Entscheidung setzt voraus, daß diese Einheit sowohl gegen eventuelle Bestechungsversuche von externen Zulieferern als auch gegen interne Vetternwirtschaft immunisiert ist.

Ferner erstrecken sich die organisatorischen Bereitstellungsleistungen auf den Aufbau und die Pflege der Beziehungen zu den Bezugsquellen. Oft wird hierfür der aus dem Marketing stammende Ausdruck „Supplier Relationship Management“ verwendet. Dieses Beziehungsmanagement hat im Zusammenhang mit Single Sourcing, System Sourcing und Global Sourcing eine beträchtliche Aufwertung erfahren. Das Aufgabenspektrum umfaßt u.a. die Beschaffungsmarktforschung, die Durchführung von Ausschreibungen, Verhandlungsführung, Auftragsvergabe, Festlegung von Beschaffungsrichtlinien, Contracting, Auditierung sowie das Schlichtungswesen. Diese organisatorischen Maßnahmen finden ihren Niederschlag in Transaktionskosten als Kosten einer Geschäftsbeziehung.

Supplier Relationships sind nicht durch und durch kooperativer Natur. Sie enthalten zahlreiche wettbewerbliche Elemente, auch wenn dies durch die groß angelegten Partnerschaftsprogramme für die Lieferantenkooperation („Tandem“, „Supply Management“, „SUCCESS“ usw.) etwas kaschiert wird: Man denke hier an den Verteilungskampf über die Wertschöpfungskette oder an die Förderung des Lieferanten-Wettbewerbs zwischen verschiedenen externen sowie zwischen internen und externen Bezugsquellen.

Zur Lösung der drei umrissenen Bereitstellungsprobleme bedarf es unterschiedlicher Kompetenz-Kategorien. Während es beim Produkt-Sourcing primär um fachliche Kompetenzen geht, haben Prozeß-Leistungen und Organisationsleistungen eine enge Verwandtschaft zur Dienstleistungskompetenz bzw. zur Organisationskompetenz eines Unternehmens.

Kostenseitig handelt es sich bei den bisher tendenziell vernachlässigten Prozeß- und Organisationsleistungen keinesfalls um „Peanuts“. Im Zuge der Globalisierung ist etwa mit hohen Logistikkostenanteilen zu rechnen. Das Sourcing von DV-Leistungen kann nur über eine professionelle Kontext-Einpassung dieser Leistungen gelingen. DV-Implementierungen nehmen oft Jahre in Anspruch. Bei dynamischen Outsourcing-Märkten – man denke etwa an die Entwicklung der Angebotsseite von Facility-Management – sind einmal getroffene Sourcing-Entscheidungen ständig zu überprüfen. Alle Auditierungen und Zertifizierungen haben bekanntlich nur eine begrenzte Gültigkeitsdauer und müssen deshalb regelmäßig wiederholt werden. Besonders beim ersten Einstieg in das Outsourcing ist mit hohen Transaktionskosten zu rechnen, da man auf der Lernkurve für das Management von Outsourcing-Beziehungen noch ganz am Anfang steht.

Dieser Sektor des Bereitstellungsproblems ist am gründlichsten untersucht. Häufig wird mit einer Zweiteilung in Kapazität-Sourcing und Kompetenz-Sourcing gearbeitet. Das klassische Outsourcing beschränkt sich auf den Fremdbezug von Kapazität (verlängerte Werkbank), die Entwicklungsleistungen werden eigenerstellt. Modernere, kompetenzfokussierte Formen dehnen das Outsourcing auch auf das Kompetenz-Outsourcing aus. Zu einer Aufweichung des strengen Make-or-Buy-Gegensatzes haben Modelle der Gemeinschaftsentwicklung geführt. Auch die bevorzugt in der Automobilbranche praktizierten Modelle eines spezifischen „Insourcing“ münden in Make-and-Buy-Modelle in der Grauzone zwischen Fremdbezug und Eigenerstellung. Hierunter versteht man hybride Bereitstellungsformen, bei denen etwa der Abnehmer die Anlagen und Gebäude, der Zulieferer die Module und die Manpower (z.B. Montagekräfte) beisteuert.

Auch diese Facette des Bereitstellungsproblems ist bereits seit geraumer Zeit erkannt und erforscht. Das Outsourcing dieser Dienstleistungen vom Zulieferer läuft letztlich auf eine Zulieferung aus einer Hand hinaus. Der Lieferant stellt ein schlüsselfertiges, maßgeschneidertes Systemangebot bereit. Gerade beim sogenannten Problemlösungsgeschäft wirkt er außerdem noch bei der Formulierung des zu lösenden Problems (z.B. Durchlaufzeitenverkürzung) mit. Nicht der Kunde, sondern der Anbieter oder beide gemeinsam übersetzen dabei das zu lösende Problem in konkrete Bedarfe an Beschaffungsgütern, die zur Problemlösung benötigt werden, etwa unter Einsatz der Quality-Function-Deployment-Methodik. Kommt ein Bezug der Dienstleistungen vom Produkt-Zulieferer nicht in Betracht, richten sich die Outsourcingaktivitäten auf Dritte: Hier kommen vor allem Logistik-Dienstleister, Value Added Reseller, der Handel, Leasinggesellschaften (beim Bezug von Anlagegütern) und Unternehmensberatungen (z.B. bei der Problemspezifikation) in Betracht.

Kooperative Lösungskonzepte münden beispielsweise in das Betreiben von Gemeinschaftslägern. Im Falle der Eigenerstellung dieser Service-Leistungen übernimmt der Abnehmer die Beschaffungslogistik, die Selbstspezifikation der konkreten Bedarfe sowie die Implementierungsarbeit und Prozeß-Kontrolle.

In der Fachwelt entwickelt sich derzeit ein Problembewußtsein bezüglich dieser organisatorischen Leistungen, die zur effektiven und effizienten Bewältigung von Sourcing-Problemen unverzichtbar sind. Wir wissen in etwa, worin diese Leistungen bestehen und daß sie nicht unerhebliche Transaktionskosten verursachen können. Weitgehend ungeklärt ist jedoch die Frage, wer diese organisatorischen Unterstützungsleistungen in den Wertschöpfungsprozeß einbringen soll, welche Kompetenzen dazu erforderlich sind und wer die entstehenden Transaktionskosten trägt.

Die Insourcing-Lösung erfordert die Installation eines neutralen internen Sourcing-Centers. Firmen mit hohem Beschaffungsvolumen haben deshalb eine eigene MoB-Organisation aufgebaut, die weder mit dem Einkauf noch mit konventionellen Buying-Center-Modellen identisch ist. Supply Management Teams können in einer Stabs-, Linien- oder einer Gremienlösung etabliert werden. Im Automobilsektor sind diese Organisationseinheiten beispielsweise im F&E-Bereich angesiedelt. Die umfangreichen Regelwerke der bereits erwähnten Lieferantenprogramme lassen es beispielsweise zu, daß der Abnehmer Einfluß auf die Auswahl der Teilezulieferer seiner Systemlieferanten nimmt. Spezielle organisatorische Zuständigkeitsregelungen werden für den Fall gebraucht, daß ein Unternehmen – hauptsächlich Commodities – über eine Einkaufsgemeinschaft bezieht. Für ein Relationship Management ist möglicherweise die Einrichtung von Ansprechpartnern für die Hoflieferanten als Pendant zu deren Account-Managern erforderlich.

Für ein Outsourcing von organisatorischen Dienstleistungen kommen zunächst Agentur-Unternehmen in Betracht. Zu dieser expandierenden Dienstleistungsbranche gehören u.a. Informationsdienstleister (Marktforschungsunternehmen, Auskunfteien, Datenbankanbieter o.ä.), Preisagenturen, Rating- und Zertifizierungs-Dienstleister und Vermittlungsdienstleister (Betreiber von Kooperationsbörsen usw.). Eine bedeutsame Rolle spielen hier auch neutrale Drittparteien, die im Rahmen des Konfliktmanagements aktiv werden. Hier umfaßt das Spektrum Moderatoren, Berater, Schlichter und – als ultima ratio – die Gerichte. Branchenverbände können sowohl Agentur- als auch Schlichtungsfunktionen übernehmen (z.B. Aufstellen von Richtlinien für Kooperationen durch den VDA). Ein Extremfall liegt vor, wenn der Zulieferer die Regie des Relationship-Managements übernommen hat und die Spielregeln für die Zusammenarbeit gewissermaßen diktiert. Diese Situation kristallisiert sich nicht selten bei einem weitreichenden Outsourcing von DV-Leistungen heraus. Kooperative Lösungen führen u.a. zu einer gemeinsamen Übernahme der entstehenden Transaktionskosten, z.B. der Auditierungskosten.

Mit Hilfe der Kombinatorik läßt sich über die drei Outsourcing-Sektoren hinweg eine Vielfalt von möglichen Make-and-Buy-Kombinationen generieren. Innerhalb dieses theoretischen Möglichkeitsspektrums fungieren einige markante Make-and-Buy-Formen gewissermaßen als Archetypen für ein praxisnahes Outsourcing (vgl. Abb. 2).

Geschäfts-Outsourcing: Hierbei handelt es sich um die umfangreichste Variante des Fremdbezugs. Es wird faktisch ein ganzes Geschäftsfeld ausgelagert. Das Unternehmen entlastet sich sowohl von den produkt- als auch den prozeßbezogenen Aufgaben, da beide keine Kernkompetenzen betreffen. Der Lieferant stellt als Problemlöser maßgeschneiderte, hoch kundenspezifische Leistungen bereit. Das Selbst-Customizing wird überflüssig, Einpassungsprobleme werden extern gelöst. Der Zulieferer wirkt aktiv an der Definition des auszulagernden Geschäftsprozesses mit. Das Geschäfts-Outsourcing kommt der klassischen Buy-Alternative am nächsten. Allerdings werden nicht alle Organisationsleistungen extern bezogen. Die Auslagerung auf externe Dienstleister ist jedoch weitreichend. So erfolgen etwa die Partnervermittlung, die Auditierung und die Auswahl der Teilelieferanten unter der Regie von Externen.

Prozeß-Outsourcing: Bei diesem Typ geht die Prozeßverantwortung – und damit auch die Produktverantwortung – auf den Outsourcer über. Anders als beim Geschäfts-Outsourcing versteht sich der Hersteller jedoch als der Organisator der Wertschöpfungskette. Der Geschäftsprozeß wird ausschließlich vom Abnehmer definiert, der auch die Service Level Agreements ausarbeitet. Er übernimmt folglich die gesamte Organisationsarbeit, in aller Regel auch einzelne Aufgaben der Kontexteinpassung wie z.B. die Erfolgskontrolle.

Produkt-Outsourcing: Hier gibt der Abnehmer nur die Produktverantwortung an den Zulieferer ab. Prozeß- und Organisation rangieren hingegen als Kernfähigkeiten des Abnehmers und verbleiben deshalb im Hause. Im Extremfall schrumpft der externe Wertschöpfungsanteil auf den Bezug von Fremdkapazität zusammen. Dann fertigt der Zulieferer nach den Zeichnungen des Herstellers, der auch das Self-Customizing betreibt.

Optimiertes Outsourcing schlägt sich in optimalen Make-and-Buy-Kombinationen nieder. Im Kontinuum der Make-and-Buy-Kombinationen repräsentieren die klassischen Make-or-Buy-Alternativen lediglich denkbare Extremfälle. Hoffnungen auf eine Rundum-Entlastung lassen sich nicht erfüllen.

Gegen diese Sichtweise des Beschaffungsproblems könnte nun eingewandt werden, daß in jedem Sektor des Make-and-Buy-Problems jeweils klassische Make-or-Buy-Probleme zu lösen sind. Diese Feststellung besitzt ebensoviel logische Richtigkeit wie praktische Irrelevanz. Sie würde für eine isolierte Optimierung der einzelnen Make-or-Buy-Probleme sprechen. Dieser Optimierungsansatz steht jedoch in krassem Widerspruch zu der hohen Schnittstellendichte zwischen den drei Sourcing-Sektoren. Dies läßt sich anschaulich anhand des bestehenden Kostenverbunds illustrieren: Der Transaktionskostenansatz hat uns dafür sensibilisiert, daß die Organisationskosten von den Entscheidungen über die Bezugsquelle der Produkte und Logistik-Dienste abhängen. Die Logistikkosten beeinflussen wiederum die Wahl der primären Produkt-Bezugsquelle. Wenn mehrere Sourcing-Leistungen aus einer Hand bezogen werden, lassen sich Kosteneinsparungen realisieren. Man erkennt: Die totalen Kosten einer Outsourcing-Lösung lassen sich bestenfalls im Nachhinein durch simple Addition von Produkt-, Prozeß- und Organisationskosten ermitteln. In der Phase der Kostenplanung müssen hingegen komplexe Kosteninterdependenzen durchgespielt werden.

Prof. Dr. Michael Reiß

Corsten, H.: Beschaffung, in: Corsten, H./ Reiß, M. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre, 2.Aufl., München-Wien 1996, S. 609-736

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