Theorie- und Managementdefizite in Forschung und Praxis

Paradigmenwechsel vom Einkauf zum Supply Management

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Eine Entwicklung in der Managementpraxis ist älteren Ursprungs und scheint zugleich am Anfang zu stehen: Die Unternehmen reduzieren ihre Wertschöpfungstiefe in noch nie gekanntem Ausmaß, um sich auf Marketing, Vertrieb, Einkauf, Forschung, Entwicklung und Produktion zu konzentrieren und um die finanziellen Mittel in diese Funktionen investieren zu können.

Dr. Christopher Jahns

Ein Blick in die heutige Managementpraxis zeigt diesen Trend sehr deutlich. Hewlett Packard hat seine Fertigung fast vollständig ausgelagert. Der PC-Hersteller Dell hat diesen Trend als erster Anbieter im PC-Markt erkannt und erfolgreich umgesetzt. Man lässt bei streng kontrollierten Herstellern die Fertigung beginnen, erst nachdem die Kunden die Computer im Internet per Mausklick bestellen. Adidas konnte dem internationalen Wettbewerbsdruck nur Widerstand leisten, indem auf eigene Produktionsstätten fast vollständig verzichtet wurde. Man folgte damit Nike im Sportschuhmarkt, dessen Gründer Phil Knight die Entwicklung auf den Punkt bringt: „Es liegt kein Wert mehr in der Herstellung von Dingen. Der Wert kommt erst durch sorgfältige Forschung, durch Innovation und Marketing hinzu.“
Diesem Trend zur Konzentration auf Weniges, wirklich Wichtiges der eigenen Wertschöpfung sind auch die Automobilunternehmen gefolgt. Der neue Ford Fiesta wird von nahezu einem Dutzend Systemlieferanten hergestellt und vom Auftraggeber erst nach Fertigstellung quasi auf Abruf bezahlt. Selbst Qualitätsführer wagen den Schritt in die Richtung einer deutlichen Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefe, indem beispielsweise der neue BMW Geländewagen X3 fast ausschließlich von Zulieferern gefertigt wird. Seit längerem lässt DaimlerChrysler seinen Sportwagen Crossfire bei Karmann herstellen. Porsche hat die Krise in der Mitte der Neunziger Jahre durch eine Flexibilisierung seiner Produktionskapazitäten und die damit einhergehende Auftragsfertigung durch die Firma Valmet in Finnland hervorragend gemeistert und steht heute besser da denn je.
Was für Computer, Bekleidung und Automobile gilt, trifft auf den Markt für Mobiltelefone ebenso zu. Philipps lagert seine Produktion von Mobiltelefonen immer weiter aus, Nokia und Ericsson fertigen kaum noch Mobiltelefone selbst. Sogar die Pharmabranche, ehemals für hohe Wertschöpfungstiefe bekannt, lässt wie im Fall von Aventis, Bayer oder Merck gentechnische Arzneimittel von Spezialisten wie Boehringer Ingelheim oder die Lonza Gruppe herstellen und konzentriert sich auf die kapitalintensive Forschung, auf Marketing und Vertrieb.
Die Kosten für die hinzugekauften Materialien, Waren und Dienstleistungen entsprechen inzwischen in vielen Branchen fast 50% des Umsatzes und steigen weiter an.
Die Unternehmen lagern sämtliche nicht wertschöpfenden Aktivitäten aus. Die hohen finanziellen Mittel, die das Marketing, der Vertrieb sowie die Entwicklung und die Einführung von Innovationen erfordern, verstärken den Trend, nicht jede Leistung selbst herzustellen, sondern die Kernleistungen eines Unternehmens als Alleinstellungsmerkmal auszubauen. Eine weitere Abnahme der Wertschöpfungstiefe ist zu erwarten. Der Trend zur globalen Verteilung von Wertschöpfungsstrukturen wird weiter anhalten und neben den Großunternehmen auch den Mittelstand einschließen.
Es stellt sich die Frage nach den Anforderungen, die sich für das Management von Wertschöpfungsstrukturen und für das professionelle Management von Beschaffung und Einkauf ergeben. Es wird im Einkauf aufgrund der geringen eigenen Wertschöpfungstiefe und der hohen Fremdbezugsanteile ein großer Hebel zur Kosteneinsparung liegen.
Es stellt sich die zweite Frage, welche Aufmerksamkeit das Management der Professionalisierung des Einkaufs widmet. Jede verantwortliche Führungskraft muss sich die Frage stellen, wie viel allein in die Weiterbildung des Vertriebspersonals investiert wird und wie viele Mittel in die Weiterbildung des Einkaufspersonals fließen. Es sitzen in letzter Konsequenz in der Unternehmenspraxis meist sehr professionell ausgebildete, strategisch aufgestellte Vertriebsmannschaften einem eher hemdsärmeligen Einkauf gegenüber.
Koppelmann fordert von der Managementforschung, analog dem vor 10 bis 15 Jahren vollzogenen Wandel von der Absatzwirtschaft zum Marketing, eine Professionalisierung der Materialwirtschaft voranzutreiben. Den ca. 80 deutschen Absatzmarketingprofessoren steht kein einziger Hochschullehrer gegenüber, der sich ausschließlich dem Thema Beschaffungsmarketing und -management angenommen hat. Knapp die Hälfte der forschenden und lehrenden Betriebswirtschaftsprofessoren gaben in einer 1998 abgeschlossenen Untersuchung des Hochschullehrerverbands für Betriebswirtschaftslehre an, die The-men Beschaffung und Logistik nicht im Forschungsprogramm und in den Lehrveranstaltungen zu thematisieren. 46,6% der Befragten verneinten die Frage nach der Rechtfertigung von Beschaffungslehrstühlen. Die ablehnenden Begründungen lassen mit Aussagen wie „Fachgebiet zu eng“ oder „Umfang der ökonomischen Fragestellung bleibt hinter anderen Betriebswirtschaftslehren zurück“ eine starke traditionelle Betonung vermuten.
Es stellt sich daher ein wenig überspitzt die Frage, welche ökonomischen Fragestellungen neben einem professionellen Beschaffungsmanagement übrig bleiben, wenn die Wertschöpfungstiefen noch weiter reduziert werden und der Einfluss des Einkaufs auf die Unternehmensperformance noch weiter ansteigt.
Es sind neben dem vorhandenen Defizit der Managementforschung bei der Behandlung der Themen Beschaffung und Einkauf auch in der Managementpraxis erhebliche Defizite festzustellen. Eine umfassende empirische Untersuchung ist zu dem Ergebnis gekommen, dass nur 35% der antwortenden Unternehmen aus Deutschland und aus der Schweiz die Verantwortung für den Einkauf im obersten Organ des Unternehmens verankert haben. Diese organisatorische Verankerung steht in einem Missverhältnis zu der Bewertung der Bedeutung des Einkaufs, der im Jahr 2002 und im Jahr 2007 nach dem Kostenmanagement als zweitwichtigstes Top-Managementthema angesehen wird.
Es wird insbesondere beklagt, dass weder in der Managementpraxis noch in der Managementforschung ein ganzheitlicher Ansatz existiert, der die verschiedenen strategischen, operativen, prozessualen und informatorischen Beschaffungsfragen aus einer Managementperspektive heraus thematisiert. Der zu entwickelnde Managementansatz muss über die inhaltliche Reichweite des Materialgruppenmanagements hinausgehen und die strategischen Aufgaben der Unternehmensführung einbeziehen. Die vorhandenen Ansätze zum Supply Chain Management, zum Einkauf und zur Beschaffung, zum Supplier Relationship Management sowie zum Materialgruppenmanagement sollten in einem neuen Managementansatz integriert werden. Der Begriff Beschaffung und der Begriff Einkauf reichen jedoch nicht aus, um umfassend die zukünftig notwendigen Aufgaben zu beschreiben.
Charakterisierung des Supply Managements
Die National Association of Purchasing Management hat vor kurzem eine Titelsammlung zusammengestellt, die nicht weniger als 27 Bezeichnungen für die mit Supply-Management-Aufgaben betrauten Personen enthält. Die Entwicklung einer genauen Definition des Begriffs Supply Management und eines Ordnungsrasters ist aufgrund dieser Begriffsvielfalt nicht nur aus wissenschaftlichen Gründen, sondern auch zur Orientierung der Managementpraxis notwendig. Die Definitionen und Abgrenzungen sind im bestehenden Schrifttum so unterschiedlich verwendet, dass vor dem Hintergrund der existierenden Überlegungen eigene Begriffsdefinitionen entwickelt wurden.
Abbildung 3 verdeutlicht die Abgrenzung der in der Theorie und in der Praxis teilweise synonym und teilweise unterschiedlich verwendeten Begriffe Einkauf, Beschaffung, Supplier Relationship Management, Supply Chain Management und Supply Management. Die einzelnen Begriffe werden anhand der Dimensionen Art der marktlichen Beziehungen, Betrachtung der Wertschöpfungskette und Umfang der Managementperspektive beurteilt.
Purchasing wird als Begriff verwendet, wenn überwiegend operative Fragen und Aktivitäten des Einkaufens an sich besprochen werden. Die Optimierung der Einkaufskonditionen und Fragen der Abwicklung von Einkaufsvorgängen stehen stellvertretend für unter diesen Begriff fallende Aufgabenstellungen. Purchasing wird gewöhnlich nicht als übergreifendes Managementkonzept interpretiert, fokussiert eher auf die unternehmenseigene Schnittstelle in der Wertschöpfungskette und auf ungebundene Marktbeziehungen (vgl. Baustein 1 des Supply-Management-Begriffswürfels). Procurement ist als umfassender, unternehmensweiter Prozess zu verstehen, der neben den unternehmensinternen wirtschaftlichen Aktivitäten auch die technischen Aktivitäten zur Bedarfssicherung einschließt, ansonsten jedoch dem Begriff des Purchasings sehr ähnlich ist (vgl. Baustein 5 des Supply Management Begriffswürfels).
Supply Chain Management ist als Begriff quasi eingedeutscht. Es geht um die unternehmensübergreifende Optimierung der Supply Chain. Supply Chain Management ermöglicht signifikante Einsparpotenziale insbesondere durch ein ideales Schnittstellenmanagement zwischen den Unternehmen entlang einer ganzheitlichen Wertschöpfungskette und durch eine Optimierung der Wertschöpfungsbeiträge der einzelnen Akteure, die am gesamten Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Der Begriff des Supply Chain Managements ist inzwischen sehr stark in den Zusammenhang mit der Etablierung einer unternehmensübergreifenden Informationstechnologie gerückt. Supply Chain Managementkonzepte sind mit wenigen, beachtenswerteren Praxiserfolgen bislang kaum umgesetzt worden. Nicht selten wird dem Supply Chain Management attestiert, den dritten vor dem ersten Schritt anzustreben, da zunächst die Prozesse im eigenen Unternehmen und dann diejenigen des direkten Lieferanten optimiert werden sollten, bevor die gesamte Wertschöpfungskette zum Gegenstand der Optimierung wird. Das Supply Chain Management soll in seiner ursprünglichen Form aus einer ganzheitlichen Managementperspektive heraus interpretiert werden, wird de facto jedoch meist mit dem Fokus logistischer Optimierungsansätze versehen (vgl. Baustein 6 des Supply-Management-Begriffswürfels).
Das Supplier Relationship Management thematisiert das Beziehungsmanagement mit Lieferanten. Es geht um eine adäquate Bereitstellung der Informationen, die zur Optimierung sämtlicher denkbarer Marktbeziehungen notwendig erscheinen. Supplier Relationship Management bezieht sowohl die technischen als auch die wirtschaftlichen Aktivitäten mit ein. Das Thema des Supplier Relationship Managements wird ähnlich dem Customer Relationship Management von Beginn an sehr stark auf die Informationsbeziehungen zwischen Unternehmen und Markt eingeengt und in Teilen sogar nur als technologisch-orientiertes Konzept interpretiert. Die Aktivitäten des Purchasings und des Procurements und die Leitidee des Supply Chain Managements werden dabei stark vernachlässigt, so dass insbesondere die ganzheitliche Managementperspektive zu kurz kommt (vgl. Baustein 2 des Supply-Management-Begriffswürfels).
Das Supply Management deckt alle möglichen Kombinationen des Supply-Management-Begriffswürfels ab; dieser ist eine Entwicklung aus gemeinsamer Projektarbeit von Dr. Christopher Jahns, Lars Kästle und Dr. Eike Thomsen am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaft von Prof. Wolfgang Lück der Technischen Universität München.
Diese umfassende Definition des Supply Managements wird auch in den USA zunehmend favorisiert. Über 48.000 Entscheidungsträger aus dem Einkauf in den USA haben im Jahr 2001 entschieden, dass der Begriff „Purchasing“ ihre Aufgaben und ihren Verantwortungsbereich nicht mehr hinreichend umschreibt. Der Begriff des Purchasing Managers ist deshalb in der Verbandsterminologie der National Association of Purchasing Management (NAPM) durch den Begriff des Supply Managers oder durch den Begriff des Purchasing and Supply Managers ersetzt worden. Die gesamte Verbandsstruktur wurde geändert und die Umbenennung in Institute for Supply Management (ISM) vorgenommen.
Für die Erweiterung des Aufgabenspektrums vom engeren Begriff des Einkaufs zum weiteren Begriff des Supply Managements wird vom ISM folgende Begründung geliefert: „Purchasing has become less descriptive of what purchasing professionals are actually doing. Increasingly, these professionals are becoming more and more responsible for a supply of goods and services necessary to meet an organization’s strategic objective. Today, and for the future, strategic and innovative supply management is what will ensure the success of an organization; it is a long-term business trend for organizations seeking to succeed.“
Supply Management soll hier aus einer ganzheitlichen Managementperspektive heraus interpretiert werden und sowohl die unternehmensinterne als auch die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette thematisieren. Supply Management umfasst sowohl die wirtschaftlichen als auch die technischen Aktivitäten. Supply Management erschließt die Potenziale der ungebundenen Marktbeziehungen genauso wie die Möglichkeiten langfristig orientierter Partnerschaften. Supply Management wird als übergeordneter Begriff verstanden, der die Themenbereiche des Purchasings und des Procurements einbezieht, aber auch das Supply Chain Management und das Supplier Relationship Management berücksichtigt. Die einzelnen Bausteine des integrierten Supply Managements, die im Folgenden aufgezeigt werden, fokussieren in Teilen jedoch auch auf einzelne, fragmentierte Aspekte des Supply Managements, so dass sich die Begriffsdefinition des Supply Managements auf den gesamten Begriffswürfel erstreckt.
Ganzheitlicher Bezugsrahmen
Der Supply Management Navigator systematisiert die Themenbereiche, die zum Erfolg im Supply Management notwendig sind.
Der Supply Management Navigator soll dem Management und den Mitarbeitern als Landkarte dienen, mit Hilfe derer sie sich einen Überblick verschaffen, um das Terrain des Supply Managements zu strukturieren, um unterschiedliche Pfade aufzuzeigen, um Bestehendes zu überprüfen und um Neues einordnen zu können. Der Supply Management Navigator soll die verantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeiter auf ihrer „Expedition“ in die Zukunft des Supply Managements begleiten und Orientierung geben. Es geht bei dem Supply Management Navigator darum, insbesondere den Führungskräften für die Entwicklung und die Umsetzung ihrer strategischen und ihrer operativen Initiativen ein flexibles Orientierungsraster anzubieten.
Der Supply Management Navigator besteht aus 16 Modulen, die anhand ihrer Bedeutung und ihrer Wirksamkeit für das erfolgreiche Supply Management eingeordnet werden. Die acht Managementmodule werden um das Kernmodul Einkaufen und Lieferantenmanagement sowie um weitere sechs Supportmodule ergänzt. Der Supply Management Navigator bildet selbst das 16. Modul, da dessen Verständnis und dessen Anwendung als eigenständiger Wissensbereich angesehen wird.
Der Supply Management Navigator systematisiert die Managementthemen, die zum erfolgreichen Supply Management als notwendig und als unverzichtbar erachtet werden. Normative Elemente, strategische Elemente und operative Elemente vereinen sich in diesem modularen Aufbau zu einem integrativen Gesamtansatz.
Die Managementperspektive des Supply Management Navigators wird in drei Ebenen unterteilt. Die Module der Supply Vision, der Supply Strategien und des Supply Value Managements sind Gegenstand der Strategieebene. Die Prozessebene wird in die einzelnen Module des Supply Communication Managements, des Supply Prozessmanagements und der Supply Organisation unterteilt. Der Potenzialebene werden die Module des Supply Human Resource Managements und des Supply Controllings zugeordnet.
Die Neuartigkeit des Ansatzes gegenüber der klassischen Beschaffung besteht darin, dass bewährte Managementkonzepte, Managementideen und Managementzusammenhänge auf die Fragestellungen des Supply Managements übertragen werden. Strategisches Benchmarking, das ganzheitliche Redesign der Supply Prozesse oder die Entwicklung von Supply Balanced Scorecards sind bisher eher Randüberlegungen für den Supply Manager gewesen. Diese Themenfelder werden das Berufsbild in den nächsten Jahren jedoch sehr stark prägen. Die Supply Manager müssen ferner auch die Chancen und die Risiken der modernen Informationstechnologie beispielsweise in Form eines Supply Controllingsystems erkennen, die weit über den Möglichkeiten einer einfachen Bestellauswertung liegen.
–Das Kernmodul Einkaufen und Lieferantenmanagement thematisiert den eigentlichen Kernprozess.
–Die Supportmodule des Supply Management Navigators ermöglichen es, auf lange Sicht erfolgreiches Supply Management zu betreiben. Sie fungieren als Enabler des gesamten Supply Management Navigators.
–Die acht Managementmodule, das Kernmodul und die sechs Supportmodule sind zusammengefasst als Gegenstand des letzten, 16. Moduls in Form des Supply Management Navigators zu verstehen.
Der Supply Management Navigator sollte von den Verantwortlichen des Supply Managements beherrscht und eingesetzt werden. Eine Positionsbestimmung mit Hilfe der Supply Management Navigator Analyse sollte vorgenommen werden, um die jeweilige Position des eigenen Unternehmens auf der Expedition in die Zukunft des Supply Managements festzulegen.
Die Verantwortlichen des Supply Managements erkennen im Ergebnis, wieweit sie die Potenziale des Supply Managements im Best Practice Vergleich ausgeschöpft haben.
Die Führungskräfte sollen überprüfen, wieweit das eigene Unternehmen in der Anwendung und in der Weiterentwicklung des Supply Management Navigators vorangekommen ist. Für jedes der Module des Supply Management Navigators ist genau zu überlegen, welche Benchmarking-Partner in Frage kommen, um sich zu vergleichen. Der Entwicklungszustand der Module der in Frage kommenden Benchmarking- Partner ist mit dem eigenen Entwicklungszustand zu vergleichen. Daraus ergeben sich die dringendsten Handlungsbedarfe, die es im jeweiligen Unternehmen anzugehen gilt. Durch diese Supply-Management- Navigator-Analyse können die Schwerpunkte der weiteren Supply-Managemententwicklung verdeutlicht und deren Planung im Detail vorangetrieben werden.
Es kann sich in der Praxis herausstellen, dass für jedes Modul des Supply Management Navigators ein anderes Unternehmen Best Practices erarbeitet hat und im Ergebnis ein Vergleich des eigenen Supply Managements mit der Summe der Besten durchgeführt werden muss. Die Supply-Management- Navigator-Analyse zeigt den Verantwortlichen auf, auf welchem Feld der Supply- Management-Landkarte der größte Nachholbedarf für das eigene Unternehmen besteht. Diese Positionsbestimmung der eigenen Supply- Management-Fähigkeiten im Vergleich mit Best Practices oder in der Form einer Selbstbestimmung hilft, eine gewisse Priorisierung der notwendigen Maßnahmen auf dem Weg zur Supply Management Performance vorzunehmen.
Vom Einkauf zum Supply Management
Die praktischen Implikationen dieser neuen Perspektiven des Supply Managements werden als Handlungsorientierung für die Managementpraxis, Managementforschung, Managementschulung und Managementberatung im Supply Management dienen. In einer Reihe von Beiträgen zum Supply Management sollen fortan die einzelnen Module des Supply Management Navigators vorgestellt werden. Die Disziplin Materialwirtschaft befindet sich im Umbruch, weg vom ausführenden Einkauf hin zur Managementorientierung, zum umfassenden Supply Management. Diese Entwicklung soll durch die Artikel dieser Reihe verdeutlicht und Anregungen zur weiteren Professionalisierung des Einkaufs aufgezeigt werden.
Literatur:
–Jahns, Christopher et al.: Neupositionierung des Einkaufs im Unternehmen. In: Beschaffung aktuell 2001. Nr. 2, S. 38-43.
–Jahns, Christopher: Integriertes Strategisches Management. Band 1 der Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. Sternenfels und Berlin 1999.
–Koppelmann, Udo: Beschaffung als Forschungs- und Lehrzweig. In: Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. 2. Aufl. Wiesbaden 2002, S. 945-958.
–Müller-Stewens, Günter und Christoph Lechner: Strategisches Management. Stuttgart 2001.
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