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Partner mit Prozessverantwortung

Solutions Sourcing – Verlagerung umfassender Geschäftsprozesse
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Das Solutions Sourcing ist ein innovativer Ansatz des strategischen Beschaffungsmanagements. Im Mittelpunkt steht die Verlagerung von mitunternehmerischer Verantwortung für umfassende und zumeist kernkompetenznahe Geschäftsprozesse durch einen Hersteller auf Zulieferer. Dabei geht es weniger um die Beschaffung einzelner Produkte oder Leistungsbündel, sondern vielmehr um die Steuerung und Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit bei der Beschaffung von Leistungsergebnissen einer eigenverantwortlichen Geschäftsprozessabwicklung durch Zulieferer.

Arndt Präuer, E-Mail: arndt.praeuer@voith.com

Unabhängig von konjunkturellen Schwankungen nimmt in vielen Industrieunternehmen die Leistungstiefe im Rahmen einer konsequenten Umsetzung der Konzentration auf die Kernkompetenzen weiter ab. Wertschöpfungstiefen von weniger als 30 Prozent sind in manchen Branchen keine Seltenheit. Die Hersteller erreichen dies, indem sie Wertschöpfungspartner und Zulieferer quantitativ und qualitativ stärker an der gesamten Wertschöpfung beteiligen. Dies geht mittlerweile so weit, dass zunehmend die Verantwortung für umfassende Geschäftsprozesse an Zulieferer fremdvergeben wird. Damit derartig komplexe Geschäftsbeziehungen gesteuert und kontrolliert werden können, müssen adäquate Sourcing-Konzepte entwickelt und umgesetzt werden. Die steigenden Anforderungen an die Beschaffung lassen sich anhand des Wandels der Beschaffungssituationen für Unternehmen erklären, die sich vereinfacht in zwei Etappen darstellen lässt.
Wandel der Beschaffungssituationen
Im Rahmen der ersten großen Etappe wurde eine Reduzierung der Leistungstiefe erzielt, indem die Beschaffung von Einzelleistungen (Komponenten, Commodities, Dienstleistungen) zu weiten Teilen durch die Beschaffung von komplexeren, spezifischen Komplettleistungen (Baugruppen, Module, Systeme) abgelöst wurde. Diese werden vom Abnehmer im Rahmen der Herstellung in die eigenen Produkte eingebaut. Die Zulieferer übernehmen dabei neben der Fertigung zumeist auch das Engineering bzw. die Konstruktion solcher Komplettleistungen. Entsprechend früh sind sie in der Entwicklungsphase neuer Produkte zu berücksichtigen. In die Leistungsbündel wurden häufig darüber hinaus zahlreiche produktnahe Services integriert, wie etwa Logistik, Qualitätssicherung, Instandhaltung, After Sales Services, Entsorgung. Dies erfolgte mit dem Ziel, nicht nur die technische Leistungskompetenz von Anbietern zu nutzen, sondern auch die Bereitstellungsprozesse komplett an Zulieferer zu vergeben, um auf diese Weise möglichst alles aus einer Hand zu beziehen. Typische Beispiele sind Investitionsgüter wie Anlagen kombiniert mit Projektierung, Installation, Wartung und Schulungen oder die Modul- und Systemzulieferung. Sie werden teilweise noch um logistische Services ergänzt, die nicht nur in der Automobilindustrie, sondern auch in weniger durch Serienfertigung geprägten Branchen wie in Teilen des Maschinen- und Anlagenbaus eine große Rolle spielen.
Die zweite Etappe
Die zweite Etappe steht für das strategische Sourcing von Solutions. Die Solutions stellen die weitestreichende Form eines Fremdbezugs mit der geringsten verbleibenden Wertschöpfung beim Hersteller dar. Bei Solutions handelt es sich um komplexe Beschaffungsobjekte bestehend aus umfangreichen Kombinationen von Sach- und Dienstleistungen, die als Leistungskern die Übernahme mit unternehmerischer Prozessverantwortung von absatzmarktgerichteten Geschäftsprozessen teilweise bis zum Kunden eines Abnehmers umfassen. Die hohe Spezifität der Solutions ergibt sich aus dieser Prozessverantwortung, die in das individuelle Abnehmer-Geschäftssystem eingebettet werden muss. Der Wertschöpfungsbeitrag von Solutions-Providern lässt sich vom Abnehmer aufgrund der Komplexität zumeist nicht hinreichend detailliert in Pflichten- bzw. Lastenheften spezifizieren. Dies erfordert vertrauenswürdige Partner, die über ausreichend Kompetenzen zur strukturierten Erfassung der Aufgabenstellung und zur Entwicklung von adäquaten Lösungen verfügen. Sie sollten als Experten auch die Risiken und Chancen im Zuge solcher Problemlösungen mittragen, da diese vom Abnehmer nicht immer vollständig beurteilt werden können. Damit alle Prozessaktivitäten übernommen werden können, müssen Solutions tendenziell eine hohe Leistungsbreite aufweisen. Darunter fallen (End-)Montagen, Logistik, Billing, Fulfilling, Wartung, Updating, Hotline, Beratung, Kundenpflege.
Beispiele finden sich mittlerweile in allen Branchen und Industriezweigen:
  • Im Energiesektor errichten und betreiben Kraftwerksanlagenbauer nicht nur Kraftwerke, sondern liefern falls gewünscht die Energie im Auftrag und im Namen des Energiedienstleisters direkt an Endkunden.
  • Wiederholt werden weitgehend alle Logistikaktivitäten eines Unternehmens durch so genannte Third- oder Fourth-Party-Logistics-Provider übernommen. Hierzu zählt die Steuerung des Materialzulaufs (Beschaffungslogistik), der Lagerung, der Auftragsabwicklung (Produktionslogistik) und der Distribution (Absatzlogistik).
  • In der Automobilindustrie übernehmen Modul- und Systemzulieferer über die Vormontage ihrer Produkte hinaus in etlichen Fällen auch deren Einbau und Endmontage in die Fahrzeuge des Herstellers. Dies geht so weit, dass Zulieferer eigenständig komplette Fahrzeuge produzieren, z. B. Produktion und Montage von Porsche-Boxter- und Saab-Cabrio-Modellen bei der Metso-Tochter Valmet Automotive in Uusikaupunki/Finnland.
  • Im Maschinen- und Anlagenbau geht es zunehmend weniger um den Verkauf von Anlagensystemen, sondern vielmehr um den Verkauf der Herstellungsergebnisse solcher Anlagen. So geht es bei Lackieranlagenherstellern z. B. zunehmend nicht nur um den Verkauf kompletter Lackierwerke, sondern um den Verkauf qualitativ den Anforderungen des Abnehmers gerechter „lackierter Produkte“, die der Anlagenbauer in eigener Regie herstellen soll, z. B. die Fa. Eisenmann für Ford in Köln. Dazu werden vom Anlagenbauer über den Betrieb der Anlagen hinaus weitere Services erbracht, wie das Bestandsmanagement der Werkzeuge, das Materialmanagement (Bereitstellung der Betriebsstoffe wie Chemikalien) und die Vorfinanzierung (Abnehmer bezahlt Entgelte pro Stück).
  • IT- oder Finanzdienstleister übernehmen Fakturierungsdienste mit Endkundenkontakt einschließlich der Einbindung und der Durchführung der Verbuchungen in den betrieblichen ERP-Systemen eines Abnehmers.
Solutions Sourcing
Das Solutions Sourcing hat als strategisches Sourcing-Konzept die Aufgabe, eine Neudefinition der Arbeitsteilung zwischen Herstellern und Zulieferern vorzunehmen, um die erweiterten Möglichkeiten des Fremdbezugs von Solutions aus Sicht eines Abnehmers/Herstellers zu implementieren und zu betreiben. Neben der Wahrung der Unternehmensinteressen in derartigen Wertschöpfungssystemen muss die Wirtschaftlichkeit solcher Konstellationen nachhaltig gewährleistet werden. Dabei geht es für die Beschaffung weniger um die klassische Sicherstellung der Versorgung mit Produkten für die eigene Herstellung, sondern schwerpunktmäßig um die Beschaffung von Leistungsergebnissen einer Abwicklung umfassender Geschäftsprozesse durch einen Zulieferer. Diese Geschäftsprozesse erstrecken sich über Teilprozesse, die sowohl beim Hersteller als auch beim Kunden ablaufen können. Die verbindlichen Eckpunkte für die Definition der Geschäftsprozesse, die im Rahmen eines Solutions Sourcing an Partner vergeben werden können, ergeben sich aus den Vorgaben der Unternehmensstrategien zur Definition der eigenen Kernkompetenzen. Entwicklungen in diese Richtung wurden in Teilaspekten etwa für industrielle Produktionsprozesse unter dem Stichwort „entmaterialisiertes Unternehmen“, für Geschäftsprozesse im Zusammenhang mit IT-Anwendungen, z. B. Lohn- und Gehaltsabrechnungen oder E-Procurement-Aktivitäten, in jüngster Zeit unter dem Stichwort Business Process Outsourcing oder für Geschäftsprozesse in den Gemeinkostenbereichen von Unternehmen, z. B. Finanz- und Rechnungswesen oder HR-Prozesse, unter dem Stichwort New Outsourcing aufgegriffen.
Koordination der Prozesse in der Zusammenarbeit
Das Management der Geschäftsbeziehungen zwischen Abnehmern und Solutions-Providern muss die optimale Konstellation der Zusammenarbeit an den Schnittstellen sicherstellen. Dazu sind die Austauschprozesse der interdependenten Wertschöpfungsaktivitäten zu strukturieren, die Prozesse einer zielorientierten Integration der Partner für die Schaffung langfristiger Gemeinsamkeiten zu ordnen und die Prozesse einer der Wertschöpfungsaufteilung angemessenen wechselseitigen Beeinflussung zu organisieren. Es sind also von der strategischen Beschaffung schwerpunktmäßig drei Kategorien von Kernprozessen zu gestalten und zu steuern, nämlich die Austauschprozesse, die Integrationsprozesse und die Einflussprozesse (Abbildung 2).
Austauschprozesse
Die in der Leistungssphäre verorteten Austauschprozesse rücken zunächst die Wertschöpfungsaktivitäten in den Mittelpunkt. Sie bilden den Leistungsaustausch zwischen den Akteuren ab und repräsentieren die wirtschaftliche Dimension der Zusammenarbeit. Dabei geht es in erster Linie um die Implementierung einer weitreichenden Arbeitsteilung zwischen Hersteller und Solutions-Provider. Die Beschaffung trägt durch die Offenlegung von Chancen und Risiken dazu bei, ideologische und strukturelle Fehler bei der Bildung von Entscheidungen zu vermeiden. Dies ist von besonderer Bedeutung, da derartige Fehler Auswirkung auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung haben und sich in der Regel nicht umgehend korrigieren lassen.
Die Gestaltung der Austauschprozesse findet im Solutions Sourcing durch die starke Einbeziehung der Solutions-Provider statt. Die klassischen „Make-or-Buy“-Alternativen spielen hierbei eine untergeordnete Rolle. Stattdessen müssen intensive Vernetzungen der Zusammenarbeit interner und externer Herstellungsfunktionen in den Austauschprozessen abgebildet werden, die ein gemeinsames „Sowohl-als-auch“ aus Eigenfertigung und Fremdbezug (siehe auch Abbildung 1), also eine Cooperate-Variante gemeinsamer Wertschöpfung ohne Reibungsverluste ermöglichen.
Im Rahmen der konkreten Ausgestaltung der Austauschprozesse müssen eine Vielzahl von Parametern festgelegt werden, von denen einige exemplarisch genannt werden.
Zunächst ist die Definition des Leistungsumfangs bei der Vergabe von Wertschöpfungsprozessen zu klären. Darauf folgt die Abklärung der Intensität der Partnerschaft zwischen Abnehmer und Solutions-Provider innerhalb eines Spektrums aus engen Verflechtungen (z. B. Kapitalbeteiligung, Joint-Venture), Allianzen und relativ losen Verbindungen (z. B. einfache Rahmenverträge). Zur Abstimmung bei Neuentwicklungen erfolgt eine frühe Integration der Solutions-Provider in den Produktentstehungsprozess beispielsweise über gemeinsame Simultaneous-Engineering-Teams. Im Rahmen der logistischen Anbindung müssen der Ort der Wertschöpfung des Solutions-Providers und das logistische Basiskonzept geprüft werden. Beim Ort der Wertschöpfung wird durch die intensive Einbindung des Solutions-Providers häufig eine räumliche Annäherung bevorzugt (Zulieferparkmodelle, „Shop in the Shop“-Konzepte). Bei logistischen Konzepten werden insbesondere bei Serienfertigungen fertigungssynchrone Belieferungen etwa in Form des Just-in-time realisiert. Für einen reibungslosen Austausch der Informationen müssen entsprechende Datenanbindungen gewährleistet werden.
Integrationsprozesse
Bei der Integration stehen Gemeinsamkeiten zwischen den Wertschöpfungspartnern im Mittelpunkt. Die Integrationsanforderungen im Solutions Sourcing ergeben sich aus dem hohen Koordinationsbedarf der komplexen Austauschprozesse. Im Rahmen der Gestaltung von Integrationsprozessen werden die Spielregeln für den Austausch und die Interaktion definiert. Bei den Solutions-Providern handelt es sich um rechtlich autonome Unternehmen. Sie sind durch Leistungsbeziehungen verflochten und müssen strategische Gemeinsamkeiten aufbauen. Verteilungskämpfe, Zielkonflikte, abweichende Geschäftsauffassungen und unterschiedliche Managementsysteme müssen zusammengeführt werden.
Die Integrationsprozesse lassen sich anhand der Intensität, des Niveaus, der Reichweite und der Spezifität erklären. Die Integrationsintensität steht für das Ausmaß der Beeinflussung der Binnenstruktur eines Solutions-Anbieters. Häufig wird vom Abnehmer eine Tiefenintegration angestrebt, indem Partner durch die Umsetzung bestimmter Standards auf den Gebieten von Konstruktion, Qualitätsmanagement und Logistik zu internen Strukturanpassungen gezwungen werden. Insbesondere in der Automobilindustrie werden solche Prozesse schon seit langem vorangetrieben.
Um ein hohes Integrationsniveau ist man bemüht, da die Kompatibilität und Komplementarität der Produkte und Unternehmenssysteme als Basis für eine erfolgreiche und vertrauensvolle Zusammenarbeit gelten.
Die Integrationsreichweite umfasst in Solutions-Wertschöpfungssystemen alle vorgelagerten Wertschöpfungsstufen, wobei gerade die Hersteller durch die Delegation von Koordinationsverantwortung auf Solutions-Provider entlastet werden. Die Integrationsspezifität ist Ausdruck des Schwierigkeitsgrads einer Integration, die von der Komplexität des Marktangebotes, der Diversität der Partner und der Dynamik des Marktes getrieben wird.
Einflussprozesse
Einflussprozesse bewegen sich in einem Spannungsfeld zwischen Einflussnahme und Beeinflussung. Sie repräsentieren Machtprozesse, die das Kräfteverhältnis (Finanzmacht, Marktmacht, Expertenmacht, Informationsmacht) zwischen Hersteller und Solutions-Provider widerspiegeln. Zudem finden sie ihren Ausdruck in Interaktionsprozessen. Aufgrund der erforderlichen Investitionen und der Intensität der Partnerschaft ist im Solutions Sourcing von keiner eindeutigen Über- und Unterordnung auszugehen, sondern eher von einer „Schicksalsgemeinschaft“ mit dem Zwang zur partnerschaftlichen Kooperation und zum Austragen von Konflikten in ausgeglichenen Verhandlungen. Dabei gilt es opportunistisches Verhalten und einseitige Vorteilnahme von „Trittbrettfahrern“ auf Kosten der anderen durch transparente Koordinationsstrukturen zu verhindern.
Koordination von Solutions-Providern
Zur Steuerung der Geschäftsbeziehungen mit Solutions-Providern reichen die klassischen Einkaufsinstrumente, d. h. vorwiegend auf Wettbewerb basierende Preisverhandlungen, die Festlegung von Lieferdaten und die Aushandlung relativ einfacher Kaufverträge nicht aus. Stattdessen müssen eine Vielzahl unterschiedlicher Koordinationsmethoden und -instrumente beherrscht und angewandt werden, damit eine umfassende Steuerung der Zusammenarbeit gelingt:
Controlling- und Planungsinstrumente
Controlling- und Planungsinstrumente bilden die formale Integrationsbasis aus Richtlinien und Standards. Sie dienen der Definition eines Regelwerks bzw. der Spielregeln einer engen Zusammenarbeit. Adäquate Konzepte gehen hierbei weit über die Vorgabe technischer Normen und Qualitätsstandards hinaus. Insbesondere im Rahmen des „Beschaffungs- und Supply-Chain-Controlling“ wurden zahlreiche Instrumente entwickelt, die auch im Solutions Sourcing angewendet werden können. Ein erstes Beispiel ist die Einbindung der Solutions-Provider in einen gemeinsamen Steuerungsprozess des Performance Measurements durch Ausdehnung der Balanced Scorecard zur Messung, Bewertung und Kommunikation der Lieferantenleistung. Ein zweites Beispiel ist die Vereinbarung von Service-Level-Agreements (SLAs). SLAs definieren das Aufgabenspektrum, die Schnittstellen, die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten und verpflichten den Solutions-Provider ein bestimmtes, möglichst anhand objektiver Kriterien (Kennzahlen) messbares Niveau der Leistungen vertraglich zu garantieren. In regelmäßigen Soll-Ist-Vergleichen findet dann ein Abgleich der geforderten mit der tatsächlichen Leistung des Solutions-Providers statt. Sie wird mit der Höhe der Vergütung gekoppelt.
Informations- und Kommunikationsinstrumente
Die Informations- und Kommunikationsinstrumente werden von den IT-Kompetenzen dominiert. Elektronische Kommunikationskanäle ermöglichen die informationelle Zusammenarbeit durch interorganisationale IT-Systeme. Eine seit langem etablierte Form des elektronischen Geschäftsverkehrs ist das Electronic Data Interchange (EDI) bzw. WebEDI. So wurde eine höhere Geschwindigkeit des Datenaustausches ohne Medienbrüche oder doppelte Erfassung erreicht. Eine weitere Form der unternehmensübergreifenden Integration lässt sich durch den Einsatz von Advanced Planning Systemen (APS) als spezifische Supply-Chain-Software realisieren. Die APS fokussieren eine simultane Planung aller Aufgabenstellungen zwischen den beteiligten Unternehmen, in dem sie auf den ERP-Systemen aufsetzen, die zu operativen Transaktionssystemen reduzieren und alle Planungsfunktionen zentral übernehmen.
Instrumente des Partner-Managements
Im Bereich des Partner-Managements müssen durch angepasste Auswahlverfahren die richtigen Wertschöpfungspartner gefunden und muss durch Anreizsysteme für Kooperations- und Anpassungsfähigkeit, Konflikttoleranz, Integrität und zielkonformes Verhalten gesorgt werden. Eine Möglichkeit, der Komplexität von Solutions und den zumeist eingeschränkten Kenntnissen des Abnehmers bei der Lieferantenauswahl Rechnung zu tragen ist, einen strukturierten Konzeptwettbewerb zu veranstalten. Darunter versteht man den konkurrierenden Vergleich geplanter Vorgehensweisen von Solutions-Providern zur eigenverantwortlichen Entwicklung und Herstellung von Solutions. Der Konzeptwettbewerb kann entweder als Ideenwettbewerb oder als Realisierungswettbewerb ausgerichtet werden. Der Ideenwettbewerb prüft alternative Konzepte von Solutions, die gerade bei innovativen Fragestellungen sehr vage sein können. Der Realisierungswettbewerb vergleicht hingegen detailliert ausgearbeitete Lösungsvorschläge einschließlich verbindlicher Kosten- und Terminangaben. Bei der Gestaltung der monetären Anreize setzen Abnehmer zunehmend neue Vergütungsmodelle zur Risikobeteiligung ein, wie das so genannte Pay-on-Production (Bezahlen pro Einheit). Die Abnehmer verlagern hierbei die Finanzierung der Investitionen auf die Solutions-Provider und machen sie mit der stückzahlenabhängigen Bezahlung zu direkt Mitbetroffenen des Erfolgs bzw. Misserfolgs.
Methoden der Strukturierung
Organisatorische Strukturen dienen einem effizienten Informationsaustausch und der Förderung gemeinsamer Entscheidungen. Zu ihnen zählen etwa Gremien, Meetings, Teams und geordnete Kommunikationswege, über die eine Integration der Beteiligten gelingen soll. Das Solutions Sourcing führt zu einer stärkeren Hierarchisierung bzw. Pyramidisierung der Zulieferstruktur, indem die Fokussierung auf einen Solutions-Provider zu einer weiteren Verringerung der Anzahl der Direktzulieferer führt. Im Rahmen der Zusammenarbeit kann dabei ein großer Teil der Koordinationsarbeit vorgelagerter Wertschöpfungsstufen an diese Partner delegiert werden. Dies umfasst sowohl die Aufgaben-Koordination bei der Herstellung als auch die Mitglieder-Koordination (Beziehungsmanagement).
Instrumente der Kulturarbeit
Im Zentrum der Kulturarbeit steht die Bedeutung gemeinsamer Normen und Werte sowie gegenseitigen Vertrauens für eine erfolgreiche Kooperation. Neben der Möglichkeit des gezielten Austauschs von Mitarbeitern steht der Import von Kulturelementen aus dem Umsystem, z. B. Märkten, Wirtschaftsräumen, Verbänden, im Mittelpunkt. Hierzu zählen die Adaption von Elementen der öffentlichen Rechtskultur, den Marktkultur und den Branchenkultur.
Fazit
Beim Solutions Sourcing handelt es sich um eine komplexe Herausforderung mit einem erheblichen Chancen- und Risikenpotenzial für die strategische Beschaffung. Die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Abnehmer und Solutions-Provider erfordert ein umfassendes Management der Kernprozesse einer engen partnerschaftlichen Zusammenarbeit, nämlich der Austausch-, Integrations- und Einflussprozesse im Sinne des Abnehmers. Damit dies gelingt, ist ein Kompetenzaufbau in der Beschaffung zur Beherrschung eines breiten Spektrums von Koordinationsinstrumenten erforderlich.
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