Perspektiven für die Beschaffung in der Automobilindustrie

Wilhelm Becker

Dies hat der Tendenz zur Globalisierung der Unternehmensaktivitäten einen deutlichen Schub gegeben. Heute entstehen in vielen Teilen der Welt neue Fertigungsstätten. Global gesehen eilen die Kapazitäten der Nachfrage um 20 bis 30% voraus. Folgen davon sind ein ausgeprägter Käufermarkt, Verdrängungswettbewerb, zum Teil geringe bzw. sinkende Unternehmenserträge und verstärkte Konzentrationsprozesse. Die Anzahl der unabhängigen Automobilhersteller hat sich seit Mitte der 70er Jahre halbiert. Auch die starke Auffächerung des Modellangebots ist ein Indiz für die Wettbewerbsverschärfung.

Organisation und Abläufe in der Automobilindustrie blieben von den Veränderungen nicht unberührt. Neben unternehmenspolitischen Entscheidungen, wie z.B. strategische Allianzen einzugehen oder die Geschäftsbasis zu globalisieren, wurden weithin Business-Reengineering-Programme durchgeführt, die spezifische Geschäftsprozesse wie die Produktentwicklung, Fertigung, Vermarktung oder auch die gesamte Prozesskette zum Gegenstand hatten. In vielen Unternehmen wurde der Eigenanteil an der Wertschöpfung abgebaut. Beispielsweise stieg bei BMW bis 1990 der Materialanteil auf über 60% der Gesamtleistung. Seither liegt der Optimierungsschwerpunkt bei der Produktentwicklung. So stiegen die externen Entwicklungsleistungen bei BMW-Fahrzeugen bis 1996 auf etwa die Hälfte des gesamten Entwicklungsaufwandes.

Beim Reengineering der Produktentstehungsprozesse gilt das Augenmerk der Komplexitätsbeherrschung, Effizienzsteigerung und Ablaufbeschleunigung. Kennzeichnend für diese Entwicklung ist die Einführung von Methoden wie Multi-Projektmanagement, Meilensteinplanung und Simultaneous Engineering. Als Folge konnten die Entwicklungszeiten reduziert werden: Dauerte es in den 80er Jahren noch fünf Jahre und länger, bis ein neues Fahrzeug in Serie gehen konnte, so liegt die Entwicklungszeit heute teilweise bei unter drei Jahren.

Die Entwicklung des Produktionsmaterialeinkaufs ist eng mit dem Strukturwandel der Wertschöpfung verknüpft. In den 80er Jahren wurde mit dem allmählichen Abbau der Eigenleistung und wachsenden Outsourcing-Aktivitäten die strategische Bedeutung des Einkaufs sichtbar. Volumenbündelung, Zentralisierung und Standardisierung wurden zu wesentlichen Gestaltungsmerkmalen.

Mit der Zunahme gesetzlicher Anforderungen, technischer Inhalte und angebotener Fahrzeugvarianten stiegen die Anforderungen an die Forschung und Entwicklung in der Automobilindustrie drastisch. (So erhöhte sich z.B. die Zahl der gesetzlichen Vorschriften in den letzten 30 Jahren um den Faktor Sieben, die Zahl der BMW-Modellvarianten in noch kürzerer Zeit um den Faktor Zwölf.) Praktisch alle Automobilhersteller reduzierten die Entwicklungstiefe und restrukturierten die Produktentstehungsprozesse mit den Zielen:

–Verkürzung der Entwicklungszeit,

–Reduzierung der Entwicklungskosten,

–Optimierung der Eigenleistung in der Entwicklung,

–Konzentration auf Kernkompetenzen,

–bessere Beherrschung der Komplexität.

Verstärktes Outsourcing von Entwicklungsaufgaben führte zu einer neuen Aufgabenverteilung zwischen Unternehmen und Beschaffungsmarkt und zu einer frühen Einbindung der Lieferanten in die Produktprojekte. Projektorientierte und damit fachübergreifend angelegte Arbeitsstrukturen und -prozesse wurden entwickelt, in die alle am Produktentstehungsprozess Beteiligten von Anfang an einbezogen waren.

Aufgrund der Bündelung umfangreicher Entwicklungs-, Fertigungs- und Lieferleistungen zu Systemleistungen und deren Platzierung bei einer begrenzten Zahl von Lieferanten wuchs dem Einkauf eine umfassende Gestaltungsfunktion zu, die ökonomische, logistische, technische und terminliche Aspekte in sich vereinigt. Zu den klassischen Einkaufsaufgaben kamen zusätzliche Gestaltungsfelder hinzu, wie z.B. die Einflussnahme auf die Leistungsstruktur (Make-or-buy-Analysen), die Produktauslegung in der Definitions- und Konzeptphase (Ideen- und Konzeptwettbewerbe), die Produktstruktur und das Komplexitätsmanagement (System Sourcing, Modular Sourcing), die Produktqualität (Kaufteile-Qualitätsmanagement) und die Lieferantenleistung (Lieferantenentwicklung). Die Konsequenz war die Evolution der Einkaufsfunktion zu einem sowohl produkt- als auch prozessbezogenen Aufgabenspektrum, für das der Begriff Supply Management vorgeschlagen wird.

Gestaltungsfelder des modernen Einkaufs: Leistungsstrukturoptimierung und Komplexitätsmanagement

Aufgrund der umfassenden Marktkenntnis, wie sie vor allem aus globalen Einkaufsaktivitäten resultiert, hat der Einkauf heute die Chance, unternehmensinterne Leistungen in Wettbewerb zu externen Anbietern zu setzen. Dies ist vor allem dort von Bedeutung, wo nicht zu den Kernkompetenzen zählende Eigenleistungen im Interesse einer maximalen Effizienz periodisch überprüft und gegebenenfalls zur Disposition gestellt werden. Die Tatsache, dass viele Automobilhersteller ihre Kernkompetenzen in den letzten Jahren enger definiert und jenseits davon angesiedelte Wertschöpfungsaktivitäten in Form von Sparten (Divisions) oder Beteiligungsgesellschaften organisiert haben, erhöht die Kostentransparenz und erleichtert Leistungsvergleiche zum Markt.

Neben Make-or-buy ist die optimale Produkt- und Abwicklungsstruktur eine Gestaltungsaufgabe des modernen Einkaufs. Entwicklungsleistungen können von externen Partnern nur dann erfolgreich erbracht werden, wenn die Umfänge so gebündelt werden, dass funktionale und technische Zusammenhänge Berücksichtigung finden. Auch die Endmontage wird infolge der stark gestiegenen Ausstattungsinhalte, Variantenanzahl und technischen Komplexität der Fahrzeuge mehr und mehr modulhaft strukturiert, damit die Prozesse beherrschbar bleiben.

Aufgrund seiner Marktkenntnis trägt der Einkauf dazu bei, die Produkt- und Sourcingstruktur so zu gestalten, dass Qualitäts-, Kosten- und Zeitaspekte gleichermaßen berücksichtigt werden, d.h. in wirtschaftlicher, produkt- und abwicklungstechnischer Hinsicht ein Gesamtoptimum entsteht.

Der Trend zur Modularisierung ist in der Automobilindustrie unterschiedlich stark entwickelt. Er wird vor allem bei Produkten, die kein Vorgängermodell haben, bei Derivat- und Nischenmodellen sowie bei neu errichteten Fertigungsstätten (Greenfield Operations) sichtbar und hat eine deutliche Reduzierung der Direktlieferantenanzahl zur Folge.

Bei zunehmender Variantenzahl ist die Produktstandardisierung ein lohnendes Betätigungsfeld des Einkaufs. Durch eine Verdoppelung des Volumens können die Stückkosten erfahrungsgemäß um 10 bis 15% gesenkt werden. Werden Nischenprodukte mit geringen Stückzahlen und hohen Einmalaufwendungen hergestellt, können die Effekte noch größer sein. Vor allem aufgrund seiner Kenntnis der Produkt-, Markt- und Kostenstrukturen ist der Einkauf in der Lage, Kostenreduzierungspotentiale aufzudecken. Je mehr Umfänge aus dem Bereich der Kerndifferenzierung in den der Kooperation und Standardisierung verschoben werden können, ohne das Markenprofil zu verwässern, desto größer sind die erzielbaren Kostenreduzierungen.

Unter anderem eröffnen auch Übernahmen und Fusionen – mit der Folge erweiterter Fahrzeugpaletten unter einem Konzerndach – den Unternehmen neue Chancen der Standardisierung. Obwohl weiterhin Mehrmarkenkonzepte mit äußerlich differenzierten Erscheinungsbildern favorisiert werden, sind beträchtliche Einsparungspotentiale entstanden, vor allem in Bereichen, wo Komponenten nicht sichtbar bzw. funktional nicht unmittelbar erfahrbar sind.

Bis zu einem gewissen Grad können auch markenprägende Komponenten standardisiert werden, ohne den Markencharakter zu gefährden. Zum Beispiel können auf die jeweilige Fahrzeugkategorie abgestimmte Antriebscharakteristika realisiert werden, indem ein identischer Grundmotor mit unterschiedlichen Motorsteuerungen ausgestattet wird.

Über die markenübergreifende Standardisierung innerhalb des Unternehmens hinaus gehen Automobilhersteller in wachsendem Maße Kooperationen mit Wettbewerbern ein, die eine Verwendung gleicher Komponenten zum Gegenstand haben. BMW unterscheidet vier Stufen der Produktstandardisierung:

Die Anwendung des Baukastenprinzips ermöglicht BMW einen Komponenten-überdeckungsgrad zwischen zwei Baureihen von 30 bis 40%. Karosserievarianten innerhalb einer Baureihe weisen zwischen 50 und 80% identischer Teile auf. Die Vorteile gemeinsamer Komponenten bestehen nicht nur in geringeren Entwicklungs- und Fertigungskosten, sondern auch in kürzeren Entwicklungszeiten und höherer Anlaufreife, wenn sich die übernommenen Bauteile bereits in anderen Fahrzeugen bewährt haben.

Durch das Reengineering der Produktentstehungsprozesse wächst der Einkauf in die Rolle eines innovations- und prozess-orientierten Gestalters der Wertschöpfungskette hinein – eines Spielmachers zwischen Unternehmen und Beschaffungsmarkt, mit Aufgaben wie z.B.:

–Mitgestaltung der Fahrzeugkonzeptphase und des gesamten Entwicklungszyklus,

–Vereinbarung projektbezogener Anforderungen und Ziele, z.B. in Form von Entwicklungs- und Model-Life-Verträgen,

–Festlegung von Prozessspielregeln in der Zusammenarbeit mit Lieferanten,

–Management technischer und betriebswirtschaftlicher Änderungen und Zielabweichungen,

–Bereitstellung von Unterstützungskapazität intern und bei Lieferanten.

Die Fokussierung der Aktivitäten auf den Innovationsprozess verlangt die Einbindung des Einkaufs in die Projekt- oder Modulteams (projektspezifisch zusammengestellte Teilfunktionen, die eine geschlossene Prozesskette abbilden). Bei BMW ist der Produktionsmaterialeinkauf organisatorischer Bestandteil des Konzern-Ressorts „Entwicklung und Einkauf“. Mitarbeiter des Einkaufs werden sowohl in die Konzeptteams als auch in die Serienentwicklungsteams delegiert, um die prozessbezogenen Aufgaben wahrzunehmen.

Auch die Lieferanten werden stärker in den Innovationsprozess einbezogen. So sind einige Fahrzeughersteller dazu übergegangen, Konstrukteure von Lieferantenseite zeitweise räumlich mit den eigenen Projektteams zusammenzuführen. Dies wird als Resident Engineering oder Co-Location bezeichnet und vor allem für design- und abstimmungsintensive Entwicklungsumfänge angewandt. Die Unternehmen versprechen sich davon Zeit- und Effizienzgewinne, geringere Transaktionskosten und bessere Ausschöpfung des Innovationspotentials.

Die Anwendung virtueller Entwicklungs- und Kooperationsformen (Stichwort Digital Car) und die damit verbundene kommunikationstechnische Vernetzung der an der Entwicklung beteiligten Lieferanten (bis hin zum virtuellen Unternehmen) wird die räumliche Integration am Standort des Herstellers künftig wieder in den Hintergrund treten lassen.

Mit der veränderten Arbeitsteilung zwischen Herstellern und Lieferanten wurden die Vorleistungen in wachsendem Maße zum Gegenstand eines Outsourcing-Prozesses. Die Lieferanten mussten ihre Kompetenzen erweitern, um als Wertgestaltungspartner auftreten zu können. Die Einkaufsfachstellen begannen, den Beschaffungsmarkt verstärkt im Hinblick auf erfolgversprechende Innovationen zu bearbeiten. Dazu wurden Methoden und Kriterien der Marktbeobachtung und Lieferantenauswahl entwickelt, die den höheren Stellenwert von Innovationen berücksichtigen. Ein bei BMW in diesem Sinne angewandtes Instrument ist der sogenannte Konzeptwettbewerb, der Vergleich von Ideen und Konzeptvorschlägen verschiedener Lieferanten.

Von Herstellerseite bildet eine Grobbeschreibung des Systems oder Moduls im Hinblick auf Funktion, Gewicht, verfügbaren Bauraum etc. die Grundlage. Der Konzeptvorschlag der beteiligten Lieferanten enthält Aussagen über Technik, Qualität, Termine und Kosten. Konzepte, die weiterverfolgt werden sollen und mit denen technisches Neuland betreten wird, werden anhand von Machbarkeitsstudien überprüft und zum Teil im Rahmen des Konzeptangebots auch bemustert. Voraussetzung für die Akzeptanz des Konzeptwettbewerbes sind vertrauensvolle Beziehungen zwischen Lieferant und Automobilhersteller, da nur so die Offenlegung von schützenswertem Know-how erwartet werden kann.

Durch den großen Freiraum für die Anbieter gehen aus dem Konzeptwettbewerb nicht selten Lösungsalternativen mit neuen technischen Inhalten und deutlich reduzierten Kosten hervor. Weitere Vorteile sind eine hohe Entscheidungssicherheit aufgrund der erzielten Markttransparenz und eine zügige Serienentwicklung mit wenigen Schleifen.

Ein noch relativ junger Trend besteht da-rin, in der Konzeptphase von Produktprojekten mit virtuellen Baugruppen, sogenannten Digital-Mock-up-Fahrzeugen, zu arbeiten. Das sind rechnergestützte Fahrzeugentwürfe, die eine erste Beurteilung der Entwurfqualität – auch im Rahmen von Simulationen – erlauben. Sie ersetzen bis zu einem gewissen Grad physische Modelle und Prototypen und erlauben eine deutliche Reduzierung des Zeit- und Kostenaufwands für die Produktentwicklung. Konzeptvorschläge von Lieferantenseite müssen sich nahtlos in diese Technik einfügen, was entsprechende Datenmodelle, Kompatibilität der Systeme und Austauschbarkeit der Daten (Kommunikationsstandards) erfordert.

Als Eingangsgröße für die Lieferantenauswahl und -beurteilung haben sich in den letzten Jahren allgemein anerkannte Qualitätsmanagementsysteme etabliert. Der Trend geht hierbei zu international einheitlichen Systemaudits. Die Hersteller akzeptieren dabei Zertifikate von akkreditierten Instituten und führen eigene Systemaudits nur in bestimmten Fällen durch.

Mit der Evolution der Einkaufstätigkeit zum Supply Management wurde die projektbezogene Wahrnehmung des Qualitätsmanagements für Kaufteile durch den Einkauf zu einer gleichrangigen Aufgabe neben der Verfolgung von Kosten- und Terminzielen. So ist bei BMW das Qualitätsmanagement für Kaufteile ein Kernprozess des Einkaufs. Die Fokussierung auf die Prozessaspekte der Zusammenarbeit führt zur Betonung der planerischen Aktivitäten des Qualitätsmanagements. Mit präventiv wirkenden Werkzeugen wie Quality Function Deployment, Risikoanalyse, System- und Prozessoptimierung sowie Prozesssteuerung soll von Anfang an sichergestellt werden, dass der geforderte Qualitätsstand mit dem Serienanlauf erreicht wird.

Bei BMW basieren die Qualitätsaktivitäten in der Produktentstehungsphase auf Projektberichten, in denen kritische Umfänge und damit Handlungsfelder identifiziert werden. Der Abgleich mit den Qualitätszielen ermöglicht eine Risikoeinstufung und Priorisierung. Die daran anknüpfenden Maßnahmen werden gemeinsam mit den betreffenden Lieferanten erarbeitet und umgesetzt, wobei ein dreistufiges Eskalationsmodell zur Anwendung kommt.

Auch im Bereich der Serienbelieferung erfuhr das Qualitätsmanagement für Kaufteile Veränderungen, als Folge der Modularisierung der Produkte und der verstärkten Prozessorientierung der Lieferantenbeziehungen. An die Stelle der Wareneingangsprüfung trat die ereignisorientierte Prüfung. Ereignisse in diesem Sinne sind z.B. Produktneuanläufe, technische Änderungen oder vorausgehende Qualitätsschwankungen. Bei BMW wird das Qualitätsmanagementsystem durch Verfahrens- und Prozessaudits ergänzt, die in periodischen Abständen bzw. anlassbezogen bei den Lieferanten durchgeführt werden. Darüber hinaus werden mit den Lieferanten Gewährleistungsvereinbarungen abgeschlossen, die der verursachungsgerechten Zuordnung von Kosten der Nichtqualität dienen und dadurch eine Steuerungsfunktion für Qualitätsaktivitäten beinhalten.

Bis in die frühen 70er Jahre hinein war eine Bottom-up-Kalkulation der Preise, mit den Produktkosten als Ausgangspunkt, nicht ungewöhnlich. Der für gesättigte Märkte typische scharfe Preiswettbewerb machte indes ein wirksames Instrument zur Kos-tensteuerung erforderlich, wie es das Zielkostenmanagement (Target Costing) in Verbindung mit einer wert- und kostenorientierten Produktentwicklung (Design to Cost, Value Engineering) darstellt. Diese Art der Produktentwicklung hat sich in der Automobilindustrie durchgesetzt. Bereits zu Beginn der Konzeptentwicklung werden die Produkt-Sollkosten, ausgehend vom angestrebten Marktpreis und Gewinn, durch Rückrechnung festgelegt und auf die einzelnen Produktbestandteile heruntergebrochen. Die Vorgaben enthalten in der Regel eine Zielanspannung und werden in Projektteams (beteiligt sind z.B. Fachstellen der Entwicklung, des Einkaufs, der Fertigung und ausgewählter Lieferanten) in die Realität umgesetzt.

Konzeptionelle und Verfahrensentscheidungen (Produkt- und Leistungsstruktur, Funktion, Technik, Materialien, Fertigungsverfahren etc.) spielen dabei eine große Rolle. Eine Faustregel besagt, dass in der Frühphase des Produktentstehungs-prozesses mehr als 70% der Gesamtkosten festgelegt werden. Eine konsequente Nutzung von Ansätzen wie Modulbildung, Standardisierung, Simultaneous Engineering (fertigungsgerechte Produktauslegung) und die frühzeitige Einbindung kompetenter Lieferanten ermöglicht gegenüber konventionell durchgeführten Projekten Kostenvorteile von 30% und mehr. Aufgrund dessen wandten sich die Einkaufsabteilungen vieler Hersteller in den letzten Jahren zunehmend dem Value Engineering zu. In diesem Zusammenhang wurde auch die Bedeutung eines effizienten Änderungsmanagements in der Serienentwicklungsphase erkannt.

Weitere wesentliche Gestaltungsfelder im Rahmen des Kostenmanagements sind die Sourcingstruktur (die in enger Verbindung mit der Produktstruktur steht), die Lieferantenunterstützung (Prozessoptimierung), die Volumenbündelung (Standardisierung, Single Sourcing) und die Lokalisierung (Global Sourcing) der Leistungen.

Die Sourcingstrukturoptimierung hat durch die Globalisierung der Automobilindustrie, den zunehmenden Outsourcing-Anteil und den Strukturwandel der Wertschöpfung in den letzten Jahren einen strategischen Charakter angenommen. Es geht um die aufwands- und ablaufoptimale Gestaltung der Zuliefer- und Beschaffungsstruktur. Dieses Optimum zu finden, erweist sich infolge externer Prämissen als komplexe Aufgabe:

–Wachsende Zahl von Produktionsstandorten,

–zunehmend zyklische Märkte,

–rasche Veraltung technischer Vorschriften,

–abnehmende Produktlaufzeiten,

–weltweites Kosten- und Technologiegefälle,

–Konzentrationstendenzen in der Zulieferindustrie,

–tarifäre und nichttarifäre Handelshemmnisse in Schwellenländern (z.B. Kompensations- und Local-Content-Vorschriften),

–währungstechnische Anforderungen aus dem Fahrzeugverkauf.

Bisher sind kaum deterministische Lösungsansätze der Sourcingstrukturoptimierung bekannt geworden. Die Unternehmen beschränken sich überwiegend darauf, ihre Einkaufsorganisation zu straffen, indem sie zentrale Leitfunktionen definieren. Diese Centers of Competence entwickeln global gültige, produktgruppenbezogene Sourcingstrategien, zum Teil auf der Basis vorhandener Lieferantenstrukturen.

•Single Sourcing: In der Lieferantenstruktur der meisten Automobilhersteller dominieren heute – zumindest sachnummernbezogen – Alleinlieferanten (bei BMW gilt dies für 80% des Einkaufsvolumens). Teilweise werden aber auch Dual- bzw. Multiple-Sourcing-Strategien verfolgt. Single Sourcing bietet sich vor allem bei hochwertigen Komponenten mit hohen Einmalaufwendungen und hoher Spezifität an, erfordert aber die Transparenz der Lieferantenleistungen (Stichwort Gläserner Lieferant), interne Kostenanalysen oder den Vergleich mit ähnlichen Komponenten für andere Fahrzeuge. Single Sourcing legt zudem die Vereinbarung von Ausgleichsmechanismen für entfallende Wettbewerbsanreize nahe, z.B. in Form von Wettbewerbsklauseln oder Vereinbarungen über kontinuierliche Verbesserung von Qualität, Kosten und technischer Ausführung. Außerdem werden Vorsorgemaßnahmen für Lieferstörungen (Arbeitskämpfe, technische Störungen, äußere Einwirkungen) getroffen.

•System Sourcing: Durch Modularisierung entsteht eine Gruppe von Entwicklungs-, Konzept- und Kernlieferanten (bei BMW sind das etwa 250 Partner, die mehr als 80% des Kaufteilevolumens auf sich vereinigen).

•Global Sourcing: Hier geht es einmal um die weltweit beste oder günstigste Beschaffungsquelle, zum anderen um die Unterstützung der Markterschließung des Automobilherstellers auf der Absatzseite. Auch BMW sucht dazu nach Partnern, die entweder bereits global präsent sind oder die Flexibilität besitzen, dem Unternehmen an neue Standorte zu folgen. Aufgrund begrenzter lokaler Fertigungsvolumina und der Unwirtschaftlichkeit redundanter Komponentenfertigung wird ein globaler Liefer- und Fertigungsverbund angestrebt, mit zentraler Fertigung kapitalintensiver Teile und Baugruppen sowie dezentraler Herstellung großvolumiger, weniger anlagenintensiver Bauteile.

Auch die Schaffung von Lieferantenkategorien unterstützt den Prozess der Sourcingstrukturoptimierung. Sie ermöglicht es, die Anforderungen nach Lieferantengruppen differenziert zu definieren, die Abläufe zu standardisieren und die Ergebnisse zu messen. BMW unterscheidet beispielsweise vier Lieferantenkategorien, die unterschiedliche Auswahlmethoden und teilweise auch Formen der Zusammenarbeit bedingen. Lieferanten mit Wertgestaltungs-, d.h. Entwicklungsaufgaben, sind dabei Konzeptlieferanten, Kernlieferanten und Serienentwicklungslieferanten.

Konzeptlieferanten sind innovative Anbieter hochwertiger Produktumfänge und vor allem in den Bereichen Karosserieausstattung, Antrieb und Fahrwerk tätig. Kernlieferanten sind Partner, die sich aufgrund langjähriger, guter Zusammenarbeit eine Referenz erworben haben. Das Portfolio dieser Lieferanten bildet eine Grundlage für weitere Lieferantenentscheidungen.

Sofern die Konzeptentwicklung bereits vollständig im Hause erfolgt ist, die Weiterentwicklung zur Serienreife und die Produktion aber in Lieferantenhände gelegt werden soll, werden die dafür in Frage kommenden Lieferanten im Rahmen eines Serienentwicklungswettbewerbs ausgewählt und entschieden. Marktlieferanten schließlich übernehmen ausschließlich Fertigungsaufgaben und werden im Rahmen eines Produzentenwettbewerbs ausgewählt.

Die gestiegenen Anforderungen an die Zulieferleistung veranlassten viele Hersteller, bestehende Lieferantenbeziehungen zu überprüfen. Da aber durch jeden Wechsel in langjähriger Zusammenarbeit aufgebaute Kompetenzen verloren gehen, wurden Unterstützungsprogramme zur Optimierung bestehender Lieferantenbeziehungen und -prozesse entwickelt. Die dadurch erzielten Ergebnisse sind durchweg positiv, wobei aber nicht übersehen werden darf, dass sie meist für Teilprozesse gelten. Über die gesamte Prozesskette gesehen sind Produktivitätssteigerungen im zweistelligen Prozentbereich eher selten.

Inzwischen bieten praktisch alle Automobilhersteller ihren Lieferanten derartige Beratungsleistungen an. Sie umfassen sowohl fundamentale Reengineering-Aktivitäten als auch Programme zur Senkung der Fertigungskosten oder Systeme im Rahmen der Produktoptimierung. BMW entwickelte 1992 ein Unterstützungsprogramm, das in seiner ersten Stufe unter dem Begriff „Prozessoptimierung Zulieferteile“ (PoZ) in der Serienproduktion ansetzte.

Im Rahmen von PoZ wird neben den Fertigungsprozessen die gesamte Prozesskette einschließlich der Schnittstellen zu BMW analysiert und optimiert, unter Einbindung von Fachstellen der Entwicklung, Fertigung, Qualitätssicherung, Materialwirtschaft und Logistik beider Seiten. Die wirtschaftlichen Ergebnisse und die Beurteilung durch die Lieferanten sind durchweg positiv.

Auch für die Prozessoptimierung gilt, dass die Effizienzparameter leichter bzw. nachhaltiger im Produktentstehungsprozess zu beeinflussen sind als in der Serienfertigung.

BMW ging deshalb dazu über, schwerpunktmäßig diese Phase unterstützend zu begleiten. Das dafür eingesetzte Instrument ist der Lieferantensupport. Es beinhaltet sowohl struktur- als auch prozessbezogene Methoden und Werkzeuge, z.B. Teilebaum- und Prozessanalysen. Der primäre Handlungsbedarf bezieht sich erfahrungsgemäß auf die Wertschöpfungsplanung, die Qualitätssysteme und das Veränderungsmanagement.

Mit der Vorwärtsintegration und Verdichtung der Lieferantenleistungen rückt die Nahtstelle zwischen den Prozesskettenbeteiligten in den Mittelpunkt. Das gilt für den Informations- und Warenfluss gleichermaßen. An den Datenaustausch werden unter anderem deshalb höhere Anforderungen gestellt, weil sich die Produktentwicklung verstärkt auch auf virtuelle Daten stützt, die Produktion kundenorientiert flexibilisiert wird und alle Prozesse beschleunigt werden. Vor allem Produkt- und Fertigungsdaten, Bestellungen, Liefer- und Rechnungsdaten werden zunehmend auf elektronischem Wege ausgetauscht. Dazu sind leistungsfähige Systeme notwendig, mit einheitlichen Datenformaten, Hard- und Software-Konfigurationen. Während die Automobilindustrie vor 1990 in Europa noch überwiegend in europäische Automobilstandards (ODETTE) investierte, geht der Trend heute zu weltweit abgestimmten Nachrichtenstandards (EDIFACT).

Für den Austausch technischer Daten werden mit den Lieferanten einheitliche Formate bzw. Schnittstellen vereinbart. Für den Austausch nicht-standardisierter Daten werden Electronic-Mail-Systeme verwendet. Die informationstechnische Vernetzung findet im Bereich der Fertigung ihre Entsprechung in der Integration der Lieferanten in räumlicher Nähe der Endmontage. Konzepte einer Montage vor Ort sind werksnahe Zuliefererparks oder die Nutzung von Anlagen auf dem Werksgelände des Endherstellers. In Einzelfällen geht die Integration so weit, dass Lieferanten ihre Module selbst in die Fahrzeuge einbauen bzw. die Fahrzeugproduktion teilweise in Eigenregie übernehmen. Ein Großteil der Komponentenproduktion wird darüber hinaus durch ein hochentwickeltes Versorgungskonzept integriert, das BMW, Lieferanten und logistische Dienstleister im Sinne eines Lieferverbundes verknüpft und Just-in-time-Anlieferung ermöglicht.

Der Strukturwandel der Wertschöpfung, von den Herstellern als Antwort auf die weltweite Wettbewerbsverschärfung initiiert, hatte unter anderem die Entwicklung der Beschaffung zu einer prozessorientierten Querschnittsfunktion zur Folge. In vielen Unternehmen liegt der Schwerpunkt der Einkaufsaktivitäten heute auf dem Advanced Purchasing, in anderen wird dies angestrebt. Die Kernprozesse des modernen Einkaufs schließen das Management von Vorleistungen, Komplexität, Qualität und Lieferantensupport ein. Das Berufsbild des Einkäufers hat sich demzufolge gewandelt, im Mittelpunkt steht die Qualifikation des Wirtschaftsingenieurs.

Auch die Zusammenarbeit mit der Zulieferindustrie hat sich gewandelt. Zunehmend setzt sich eine langfristig orientierte Zusammenarbeit in partnerschaftlicher Grundhaltung durch, die von Vertrauen und Offenheit im Innenverhältnis, dem Respektieren geistigen Eigentums und der Geheimhaltung vertraulicher Informationen gegenüber Dritten geprägt ist.

Der strukturelle Umbruch der Wertschöpfung, mit der Vergabe von Entwicklungs-, Fertigungs- und Logistikleistungen für aggregierte Produktumfänge an wenige Lieferanten, hat zwar zu einer – noch nicht beendeten – Kettenreaktion in der Zulieferindustrie geführt. Für die Annahme, dass dies zu einer Konzentrationswelle führt, an deren Ende eine weltweit nur noch zweistellige Zahl großer Direktlieferanten (Megalieferanten) steht, scheint es aber zu früh, solange der Strukturwandel im Gange und ein eingeschwungener Zustand nicht sichtbar ist. Teilweise sind bereits gegenläufige Tendenzen in der Einkaufspolitik der Automobilhersteller zu beobachten, weil sie erkennen, dass ein andauernder Konzentrationsprozess letztlich den Wettbewerb einschränken und das Innovationsgeschehen nivellieren könnte.

Sowohl in Nordamerika als auch in Europa werden heute Stimmen laut, die vor solchen Tendenzen warnen. Eine differenzierte, u.a. mittelstandsorientierte Einkaufs- und Lieferantenpolitik, wie BMW sie anstrebt, könnte ein Weg sein, unerwünschten Entwicklungen vorzubeugen. Die Zusammenarbeit mit Kernlieferanten bietet einen Ansatz, Innovationen zumindest für einen bestimmten Zeitraum exklusiv zu verwerten. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, die Kernkompetenzen unter Berücksichtigung der sogenannten Technologierotation (Auftauchen neuer bzw. Bedeutungswandel von Technologien im Automobil) von Zeit zu Zeit einer Revision zu unterziehen und ggf. neu zu definieren. Ein Beispiel ist der zunehmende Einsatz von Elektronik im Automobil, der bei BMW zum Aufbau eines neuen Center of Competence in der Entwicklung geführt hat.

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