Post Merger Integration Matrix

(1) Optimierung der Konditionen durch Nutzung des Wettbewerbs

Am einfachsten ist das Heben von Einsparpotenzialen, wenn bei den verschmolzenen Unternehmen in etwa gleiche Warengruppen anzutreffen sind, die dazu durch identische oder ähnliche Spezifikationen gekennzeichnet sind und bei den gleichen Lieferanten beschafft werden. In diesem Fall können Einkäufer die günstigeren Konditionen für den gesamten Bedarf fordern und darüber hinaus diese Konditionen über Volumenkonzentration sogar noch verbessern. Ein Indiz für die eigene Verhandlungsmacht gegenüber dem Lieferanten ist dabei der Anteil der Unternehmensausgaben für dieses Material am Gesamtumsatz des Lieferanten. Neben den Einsparungen durch verbesserte Konditionen können bei diesen Warengruppen Prozesskosten gespart werden. Zudem werden aufgrund des geringeren Gesamtaufwandes häufig Arbeitskapazitäten im Einkauf frei.

(2) Volumenbündelung durch Lieferantenreduzierung

Etwas umständlicher ist das Optimieren bei identischen Warengruppen, die von vielen unterschiedlichen Anbietern geliefert werden. Diese Situation tritt häufig bereits unternehmensintern bei Materialien auf, die dezentral von den jeweiligen Fachabteilungen eingekauft werden. Mit dem Zusammenschluss steigt in der Regel die Zahl der Lieferanten. Bei dem kritischen Hinterfragen der Lieferanten zeigt sich dann oftmals, dass alle beteiligten Einkaufsabteilungen ihre jeweiligen „unverzichtbaren“ Lieblingslieferanten haben. In diesem Fall ist eine unabhängige Beurteilung all dieser Lieferanten – möglichst über ein objektives Bewertungsmodell – nötig.

(3) Einsparungen durch Respezifikationen

Werden von den Unternehmen gleichartige Materialien beschafft, die sich nur in geringem Maße in ihren Spezifikationen unterscheiden, können meist wesentliche Einsparungen durch eine Respezifikation – also ein „Vereinheitlichen“ der Anforderungen, soweit möglich – erzielt werden. Damit können zum einen über höhere Produktionslose des Zulieferers bessere Konditionen für die einzelnen Artikel durchgesetzt und zum anderen die Prozesskosten reduziert werden, weil der Aufwand für die Betreuung der Varianten und die Systempflege erheblich gemindert wird oder ganz entfällt.

(4) Optimierungen nur schwer/kaum möglich

Der letzte Quadrant stellt die schwierigste Situation dar. Hier werden viele unterschiedliche Varianten von Materialien eingekauft und das bei vielen unterschiedlichen Lieferanten. Eine Optimierung erscheint hier auf den ersten Blick schwierig, jedoch ist die Untersuchung dieser Warengruppen keinesfalls sinnlos. Wesentliche Kriterien beim Ermitteln der Rentabilität einer tiefergehenden Untersuchung solcher Warengruppen sind das Ausgabenvolumen und die strategische Bedeutung des Materials für das Gesamtunternehmen. Sind sowohl Aufwand, als auch Bedeutung hoch einzustufen, dann sollten im Zuge des Zusammenschlusses alle Preis- und Mengenhebel nacheinander auf die betreffende Warengruppe angewendet werden.

Für alle vier Felder gilt:

Auch externe Benchmarks einholen:

Zusätzlich zum internen Vergleich sollten für die wesentlichen Materialgruppen aller beteiligten Unternehmen externe Preisbenchmarks und Beschaffungsmarktanalysen durchgeführt werden (z.B. Anfragen der Top-Materialien bei alternativen Lieferanten und Analyse der aktuellen Lage des jeweiligen Beschaffungsmarkts). Dies bietet den Einkaufsabteilungen die Möglichkeit, ihre alten Konditionen durch den Marktvergleich besser einschätzen zu können.

Restriktionen ermitteln:

Wurde die Einordnung der Warengruppen abgeschlossen, ist das bestehende Portfolio an Lieferantenverträgen hinsichtlich möglicher Restriktionen beim Erzielen der potenziellen Einsparungen zu analysieren. Solche Einschränkungen können sowohl intern (z.B. wenn die Anforderungen der an einem Zusammenschluss beteiligten Unternehmen an gewisse Warengruppen erheblich voneinander abweichen) als auch extern, in Form von Verträgen mit fester Laufzeit vorliegen. Diesbezüglich sollten alle Verträge der priorisierten Warengruppen auf mögliche Ausstiegsklauseln geprüft werden.

Prozessoptimierung nicht außer Acht lassen:

Zum Abschluss sollten sich die Teams noch einmal auf die sieben Schlüsseldimensionen des Einkaufs konzentrieren, um insbesondere die drei Kernprozesse wie strategischer und operativer Einkaufsprozess sowie das Lieferantenmanagement effizient auszugestalten. Dabei gilt es darauf zu achten, dass bekannte Schwächen offen zur Diskussion gestellt werden. Durch einen Vergleich der Kernprozesse beider Unternehmen lässt sich in der Regel ein Benchmark für die künftigen Soll-Prozesse ermitteln, der die Richtung der weiteren Restrukturierung vorgibt.