Stellung des Einkaufs im Unternehmen

Power & Reach: Die Macht der Einkäufer

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Wie mächtig ist der Einkauf wirklich? Eine Studie des Supply Management Institute zusammen mit McKinsey zeigt sehr eindrücklich die Unterschiede zwischen im herkömmlichen Sinne „mächtigen“ Einkäufern und den relativ Machtlosen. Vor allem zeigt sie eines: Mächtige Einkäufer sind gut fürs Unternehmen.

Prof. Dr. Evi Hartmann Die Autorin ist seit März 2005 Assistant Professor of Purchasing und Supply Management sowie Research Director am Supply Management Institute der European Business School, International University, Schloss Reichartshausen

Die Studie unterteilt die untersuchten Einkaufsverantwortlichen in High- und Low-Performer. So erzielen die High-Performer im Schnitt 3,5 Prozent Supply Savings im Jahr, verglichen mit mageren 0,6 Prozent der Low-Performer. Die High-Performer schaffen eine durchschnittliche jährliche Herstellkostensenkung um 1,4 Prozent , während die Low-Performer einen jährlichen Anstieg um 0,5 Prozent hinnehmen müssen. Warum?
Es sind mehrere Erfolgsfaktoren, die den High-Performern den festgestellten Vorsprung verschaffen. Zwei der interessantesten Faktoren sind Power & Reach. Power – also die Macht, Einkaufsentscheidungen des Unternehmens im Sinne des Einkaufs zu beeinflussen; vulgo: das letzte Wort bei Beschaffungen zu haben. Reach – den eben beschriebenen Einfluss des letzten Wortes auf einen möglichst großen Teil des Einkaufsvolumens auszudehnen. Wie ein Studienbericht lapidar vermerkt: „High-Performer sind für einen größeren Teil des Spend verantwortlich – und sie kontrollieren ihn wirklich.“ Das heißt: Es geht nicht um den Spend, es geht um den Managed Spend.
Der Zusammenhang ist eigentlich trivial: Wer als CPO oder Einkaufsverantwortlicher seine ehrgeizigen Sparziele erreichen, seinen CPO beeindrucken und die GuV seines Unternehmens aufbessern möchte, kann dies umso eher, leichter und schneller, je mehr Einkaufsvolumen er verantwortet (Reach) und je eher er sich innerhalb dieser Reichweite tatsächlich mit seiner Entscheidung durchsetzen kann (Power). Doch so trivial dieser Zusammenhang ist, in der Praxis macht seine Umsetzung Probleme.
Allein die IT warf bislang schier unüberwindliche Hindernisse auf. So erfassen unterschiedliche Ländertöchter oder Business Units dieselben Artikel meist in unterschiedlichen Kategorien. Ganz davon abgesehen, dass es mit Excel-Sheets keinen echten automatischen Datentransfer geben kann. Hinter diesen schützenden Hindernissen versteckten sich bislang viele Einkaufsverantwortliche. Die SMI-Studie beraubt sie jetzt dieses Vorwands. Die Best Practice ist ein unerbittlicher Benchmark.
Die Studie zeigt nicht nur, dass Best-Practice-Unternehmen oft mit großen Anstrengungen das IT-Problem zu lösen versuchen. Sie zeigt auch weitere Erfolgsmerkmale von Einkaufsverantwortlichen mit großem Power & Reach:
  • Transparenz wird nicht nur bezüglich des Direct Spend hergestellt, sondern auch bezüglich solcher notorisch intransparenten Spend-Kategorien wie Marketing, Beratung, Training, Personal- und Organisationsentwicklung, Coaching, Travel und anderen Dienstleistungen.
  • In allen Spend-Kategorien ist der Einkauf de facto die letzte Instanz für die Auswahl von Lieferanten.
  • Es werden in funktionsübergreifenden Teams oft überraschend rigorose Regeln für Einkaufsprozesse aufgestellt. In einer Großbank gilt zum Beispiel: „Keine Einkaufsentscheidung mehr ohne Einkauf!“ Jede Beschaffung muss vom Einkauf gegengezeichnet werden.
  • Compliance Tracking und Exception Reporting sind ins ERP-System integriert. Das heißt: Hält sich ein Entscheider nicht an die Prozessregeln bei der Beschaffung, fliegt er unweigerlich auf.
  • In diesem Fall werden ausnahmslos Sanktionen verhängt – und auch akzeptiert.
  • In Konsequenz tritt fast kein Maverick Spend auf (Einkauf am Einkauf vorbei).
  • Es wird aktives Demand Management betrieben, das heißt die Fachbereiche können nicht bestellen, was sie wollen. Ihr Auswahlbereich an Artikeln wird gezielt standardisiert und rationalisiert.
  • Das Demand Management wird sowohl von Einkauf als auch von den Fachbereichen aktiv und unter Einsatz von Cross Functional Teams mitgetragen.
  • Um Überspezifikation zu vermeiden, werden moderne Instrumente wie Value Engineering auf breiter Basis eingesetzt.
  • Sowohl Direct als auch Indirect Spend sind in allen Kategorien weitgehend standardisiert.
Bisher lautete eine der häufigsten Ausreden: „Aber unsere Einkäufer haben keine Ahnung vom Technischen!“ Sprich: Deshalb dürfen wir ihnen nicht zu viel Power & Reach geben! Die Best Practice hat dieses Problem dreifach gelöst: durch eine deutlich andere Rekrutierung (mehr Techniker, Marketing-, Travelexperten etc.) im Einkauf, durch sowohl einkaufs- wie auch technisch kompetente neu eingeführte Cat-egory Manager sowie durch fortlaufend tagende Cross Functional Teams, bei denen Einkäufer zusammen mit Fachabteilungen am Tisch sitzen. Es ist klar, dass Unternehmen der Best Practice damit konkrete Wettbewerbsvorteile erzielen. Die Frage ist nur: Was machen die anderen?
Wie um alles in der Welt kommen CPOs in der Best Practice zu so wunderbaren neuen Errungenschaften wie Kategoriemanagern, einheitlicher IT oder Cross Functional Teams? Auch darauf gibt die Studie Antwort: Die CPOs der High-Performer sind im statistischen Schnitt fünfmal häufiger Teil des Senior Management Teams als ihre Kollegen bei den Low-Performern. Deshalb verfügen sie auch über die nötige Rückendeckung von ganz oben, um neue Instrumente des Strategic Supply Managements mit der vollen Unterstützung des Vorstands vorzuschlagen, das Budget dafür zu bekommen und deren Implementierung erfolgreich durchzuziehen. Das heißt jedoch nicht, dass Einkäufer bei Low-Performern dazu verdammt wären, weiterhin im Schnitt nur zwei Drittel des Spend zu verwalten und sich von jedem kleinen Projektteam bei Beschaffungsentscheidungen überstimmen zu lassen.
Was die Guten so gut macht
Was einem Einkaufsverantwortlichen an direkter Rückendeckung durch den Vorstand abgeht, kann er auf jeden Fall durch Verhandlungsgeschick zum großen Teil wettmachen. Denn immer mehr Fachbereiche erkennen allmählich, dass es nicht mehr gegen, sondern nur noch zusammen mit dem Einkauf geht. Es mangelt also nicht an Möglichkeiten, sozusagen auf eigene Faust in Kooperation mit den Fachbereichen Power & Reach des Einkaufs zu erweitern. Woran es mangelt, wie die Studie auch zeigt, ist vielmehr Einsicht und Bereitschaft: Während High-Performer seltsamerweise ihre exzellente Performance systematisch unterschätzen, übersehen Low-Performer bezeichnenderweise viele der Verbesserungsmöglichkeiten, die sich ihnen bieten. Um es salopp zu formulieren: Wer mit offenen Augen durch die Welt geht, wird mit mehr Power & Reach belohnt!
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