Startseite » Allgemein »

Problem der Führung: Erwartung und Leistung

Serie: Führung im Materialmanagement
Problem der Führung: Erwartung und Leistung

Abb.: Motivation und Verpflichtung des Führungsverhaltens
Jeder Vorgesetzte hat mindestens schon einmal von einem Mitarbeiter zu hören bekommen: „Ich brauche keine Führung, ich weiß selbst, was ich tun muß!“ Das ist oft ernsthaft und manchmal auch konstruktiv gemeint. Der Mensch braucht keine Motivation, weil er von Natur aus motiviert ist, sagen auch die Psychologen. Ist Führung zwangsläufig Demotivation?

Günter Hirschsteiner, Betriebswirt (VWA)

Wer eine Arbeitsstelle antritt bzw. einen Arbeitsvertrag unterschreibt, sollte im allgemeinen wissen, was von ihm erwartet wird und was er von dem Betrieb erwarten kann. Ein Unternehmen, in dem dieses beiderseitige Verständnis gerecht und ausgewogen praktiziert wird, braucht für seine Mitarbeiter keine Vorgesetzten, sondern eher ein angemessenes und gut funktionierendes Kommunikations- und Informationsverhalten.
Macht über andere ist ein menschlicher, aber kein sachlicher Aspekt. Macht, die als Druck oder Zwang empfunden wird, fordert Widerstand, destruktives bzw. passives Verhalten oder listiges Unterlaufen heraus. Wer innerlich gekündigt hat, gehört nicht mehr zum Winning Team.
Unternehmen setzen sich Aufgaben und Ziele. Der Idealfall, daß sich Idee, Vision und Kapital zusammenfinden, ist auch heute noch eher selten. Betriebe, die sich nur verwalten oder ihre Energien mehr für Nebenziele verwenden, haben ihren vitalen Kulminationspunkt überschritten, auch wenn die Umsätze noch steigen.
Als Leiter eines Unternehmens zu handeln bedeutet, Betriebe über Schwierigkeiten und Probleme zu einem Ziel zu führen, mit Konzepten und Strategien. Dazu gehört die ganzheitliche Betrachtung des relevanten Umfelds, seiner Merkmale, Signale und Tendenzen; aber auch die Erkenntnis der und die Konzentration auf die eigenen betrieblichen Schwächen bzw. Stärken. Das ist die Arbeit des Unternehmers und seiner Mitarbeiter.
Unternehmen brauchen regelmäßig mehrere Mitarbeiter für ihre Aufgaben. Immer wenn mehr als eine Person an einer Aufgabe mit einer definierten Zielsetzung arbeiten, muß koordiniert werden. Arbeitsteilung ist gleichzeitig auch Aufgabendifferenzierung, und auf den Menschen bezogen, Rollendifferenzierung. So weit ist orientierende und koordinierende Führung notwendig.
Was ist Führung?
Menschen haben ein sehr unterschiedliches Verständnis vom Führen. Auch die Wissenschaft bietet keine einheitliche Definition dazu und kein erklärendes Konzept. Das Manko wird allgemein mit der Heterogenität der Führungsphänomene erklärt. Führen bedeutet Wegweisen, Leiten, Lenken.
Das pragmatische Verständnis vieler Menschen assoziiert mit Führung auch Herrschaft, Manipulation und Verführung, je nach dem individuellen, persönlichen Erfahrungs- und Erlebnishintergrund entsprechend. Mit Mitarbeiterführung werden dann oft die Techniken der manipulativen Motivation unterstellt und die Aspekte „Orientierung geben und Geleiten“ übersehen; von Führern und Geführten gleichermaßen. Es gibt aber auch Wissenschaftler, die einen wesentlichen Einfluß der personalen Führungsaktivitäten auf den Leistungserfolg bezweifeln. Dazu mag außerdem so mancher Betroffene mehr Frust als Impuls aus dem Führungsstil seines Vorgesetzten erhalten.
Nicht alle betriebswirtschaftlichen Probleme sind Führungsprobleme, außer man erweitert den Begriff um die Aspekte Planung und Management. Diese Feststellung verlangt nach einer begrifflichen Abgrenzung von Führung und Management.
Management- und Führungslehre lassen sich nicht trennen! Führung im Betrieb ist:
•eine Aufgabe, Mitarbeiter leistungsgerecht einzusetzen und die Ergebnisse anzuerkennen und zu belohnen,
•eine Funktion im System der betrieblichen Leistungserstellung,
•ein Prozeß, der zielgerichtete Aktivitäten der Mitarbeiter situativ bewirken und deren Verhalten und Handeln gestalten und steuern soll,
•die formelle Führungskompetenz, die an bestimmte Personen delegiert ist, die sie zielgerichtet praktizieren sollen,
•die individuelle persönliche Kompetenz, andere überzeugend zu motivieren, d. h. die Fähigkeit, Gegebenheiten zu schaffen, die die Mitarbeiter veranlassen und es ermöglichen, die ihnen gesetzten Zielvorgaben einzulösen,
•die Autorität, die dem Charakter einer anerkannten Persönlichkeit entspricht und die Zustimmung bei den Mitarbeitern findet,
•die Fähigkeit, soziale Gruppen und Gruppenprozesse zu beherrschen und zu steuern,
•die Verpflichtung zu wirtschaftlichem und ethisch-moralischem Verhalten.
Führung kann soweit nicht ausschließlich personenorientiert wirken, sondern muß sich gleichwertig auch auf die Sachaufgaben beziehen.
Führungsaufgaben
Die zwei grundsätzlichen Dimensionen der betrieblichen Führung sind
•die sachliche Ausrichtung nach Vorgaben und Zielen,
•die psychologische Ausrichtung auf das Verhalten und Handeln der Mitarbeiter.
Operativ gesehen, ergeben sich daraus die Aufträge:
•Absichten und Vorgänge planen,
•Informationen sammeln, behandeln, verteilen,
•Festlegungen treffen,
•Aufgaben delegieren,
•Leistungen vereinbaren,
•Abläufe organisieren und koordinieren,
•Mitarbeiter einsetzen, motivieren und fördern,
•Leistungen beurteilen und Ergebnisse kontrollieren.
Die Kategorien der betrieblichen Führung beziehen sich auf die Führung von Einzelpersonen, Personengruppen, auf betriebliche Funktionsbereiche, Betriebe und Unternehmen.
•Individualführung bezeichnet die direktive Leiter-Mitarbeiter-Beziehung und ihre Wirkung,
•Gruppenführung bezeichnet das Verhältnis zwischen einem Leiter und einem Team, das unmittelbare Interaktion ermöglicht; dazu kommen die zusätzlichen gruppenspezifischen Gegebenheiten: Interaktion, Solidarität, und Rollendifferenzierung mit ihren gruppeninternen informellen Verhaltenskodizes,
•Bereichsführung, wo sich die Akzente von den personal- mehr auf die sachbezogenen Führungsaufgaben verschieben,
•Unternehmensführung, die selbständige und eigenverantwortliche Leitung eines Unternehmens in seinem gesellschaftlichen Umfeld, bei umfassender Entscheidungskompetenz.
Zu der Frage, welche Größen (Determinanten) Führungseffizienz und -erfolg bestimmen, oder unter welchen Bedingungen Führung erst erforderlich ist, sind verschiedene Denkansätze relevant. Der optimale Handlungsansatz wird von den konkreten situativen Bedingungen und von der Adäquanz ihrer Einschätzung abhängig sein. Reale Entscheidungssituationen sind oft komplex, die Informationen dazu eventuell mangelhaft oder inadäquat, die Führungsmodelle nicht selten realitätsfremd und die psychologischen Faktoren wie Verständnis, Interesse und Werte vielleicht diffus.
Wenn/Dann-Regeln führen in die falsche Richtung
Auch Ziele sind nicht monomisch, sondern Bündel von komplexen Bestimmungen, die sich gegenseitig beeinflussen. Das führt zwangsläufig zu einem ganzheitlichen Führungsansatz. Für den Erfolg und seine Feststellung ist relevant, daß
•die Leistungsziele erreicht,
•die betriebliche Einheit erhalten und gefördert,
•die Mitarbeiter und Manager nicht nur zufrieden sind, sondern auch konstruktiv aktiviert werden.
In Führungsratgebern wird viel über die Erwartungen der Arbeitnehmer geschrieben und wie sie für die Ziele des Betriebes motiviert werden können. Umfrageergebnisse zeigen eher die Häufigkeit von Defiziten als die eigentlichen Motivationsfaktoren und ihre Prioritäten auf. Wenn diese Prioritäten dann noch in Bedürfnispyramiden oder Ranglisten gesetzt werden, hat der Unfug seine höhere Form erreicht. Jeder Arbeitnehmer hat sein individuelles, persönliches Motivationsspektrum aus
•Einkommen und Sicherheit,
•Herausforderung und Anerkennung,
•Selbstbestimmung und Selbstentfaltung.
Er verhält sich daraus nicht gesetzmäßig und mechanistisch, und Motivationstechniken allein können dabei wenig helfen.
Die Frage, was der Arbeitgeber will, wird in der Führungsforschung weniger ausführlich behandelt. Leistung und Wohlverhalten des Arbeitnehmers, neben einigen Soll-Tugenden wie Präsenz, Pünktlichkeit, Ehrlichkeit usw. werden in der Management-Literatur eher unter dem Themenkreis Personalwirtschaft oder Personalverwaltung behandelt.
Führung ist auch auf die Motivation bezogen keine Einbahnstraße, sondern interaktiv ausgerichtet. Der Manager, der nicht auch von seinen Mitarbeitern geführt wird, wird die Beziehung zur Realität bald verloren haben.
Jeder Mitarbeiter beeinflußt auch die Einstellung und das Verhalten seiner unmittelbaren Kollegen. Wenn Angestellte den Erfolg und das Wohl ihres Betriebes bewirken sollen, müssen sie auch Einfluß auf seine strategischen Verfahrensweisen erhalten, mindestens für ihren weiteren Wirkungsbereich.
Human Resources enthalten nicht nur Leistungs-, sondern auch Wirkungspotentiale. Führungsphilosophie ist die wissenschaftliche Aufarbeitung der Kategorien
•Führungskonzeptionen, Programme gedanklicher Entwürfe und Vorstellungen,
•Führungsstile, die jeweils ein Verhalten beschreiben und kennzeichnen, das an einer bestimmten Grundhaltung orientiert ist,
•Führungsmodelle, theoretische Nachbildungen (Rekonstruktionen) der Wirklichkeit, die das Zusammenwirken aller Funktionsbereiche beschreiben.
Die Regeln guter und angemessener Führung sind nicht universell anwendbar. Personen und unterschiedliche Situationen verlangen ein Führungsverhalten, das den jeweiligen Gegebenheiten angemessen ist, wenn ein optimaler Erfolg gewollt wird.
In der nächsten Folge werden die Führungsaspekte zur Persönlichkeit behandelt.
Aktuelles Heft
Titelbild Beschaffung aktuell 09
Ausgabe
09.2021
PRINT
ABO

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de