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Qualitätsfähigkeit ist notwendige Bedingung

Beispiel MAN Roland:
Qualitätsfähigkeit ist notwendige Bedingung

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Die Druckmaschinenindustrie ist eine der wenigen Branchen, bei der noch von einer deutschen Domäne gesprochen werden kann. Die Weltmarktführer haben ihren Sitz in Deutschland und produzieren ganz überwiegend im Inland. Auch die Beschaffung von Produktionsmaterial war und ist weitgehend national orientiert. Allerdings wird für die stark exportorientierte Druckmaschinenindustrie zunehmend deutlich, daß der Standort Deutschland dauerhaft nur durch den Einkauf von kostengünstigen Komponenten und Teilen im Ausland gesichert werden kann.

Das Teilespektrum der Druckmaschinenindustrie ist durch einen großen Anteil hochpräziser mechanischer und elektronischer Komponenten gekennzeichnet. Darüber hinaus können in dem komplexen System Druckmaschine auch vermeintlich untergeordnete und einfache Teile von nicht ausreichender Qualität die Zuverlässigkeit der Funktion wesentlich beeinträchtigen. Daraus wird deutlich, daß der Qualitätsfähigkeit von Lieferanten der MAN Roland Druckmaschinen AG zentrale Bedeutung zukommt.

Aus diesem Grund hat man einen behutsamen Zugang zu den internationalen Beschaffungsmärkten gewählt, wobei an ausländische Lieferanten die gleichen strengen Qualitätsmaßstäbe angelegt werden, wie an inländische mit vergleichbarem Lieferspektrum. Dies erfordert hinsichtlich der Beschaffungsmärkte in Ostmitteleuropa nicht nur eine sorgfältige Auswahl potentieller Lieferanten und der in Frage kommenden Materialgruppen, sondern auch der für MAN Roland am besten geeigneten Form der internationalen Beschaffung und der notwendigen Begleitmaßnahmen zur Lieferantenförderung.
Beschaffungsmärkte in Ostmitteleuropa
Die ostmitteleuropäischen Staaten sind längst zu bedeutsamen Partnern Deutschlands im Außenhandel geworden. So ist der Wert der Importe aus Polen, der Tschechischen Republik und Ungarn mit jenem der skandinavischen Staaten Schweden, Norwegen und Finnland vergleichbar. Bereits 1995 hatten allein die hier ausgewählten Länder Mittel- und Osteuropas einen Anteil von über 6% an den Importen Deutschlands.
Die Exporte nach Deutschland hatten nach Angaben des zentralen ungarischen Statistikamtes 1995 mit 3,6 Mrd. USD einen Anteil von 28,7 % am gesamten Exportvolumen Ungarns. Ebenso geht aus der tschechischen Exportstatistik hervor, daß mit 144 Mrd. Kronen Exportvolumen und somit einem Anteil von 32 % Deutschland der weitaus größte ausländische Zielmarkt für die Tschechische Republik ist. Im Falle Polens liegt der Anteil Deutschlands sogar bei 38%.
Bereits 1993 wurde durch eine Befragung von 2330 deutschen Industrie- und Handelsunternehmen festgestellt, daß von 590 beteiligten Unternehmungen 300 bereits in Mittel- und Osteuropa beschaffen. Allerdings lag bei 214 Unternehmungen das Einkaufsvolumen dieser Region noch unter 5%. Die Hauptbezugsländer waren Polen, die Tschechische Republik, die Slowakei und Ungarn. Die am häufigsten bezogenen Materialien waren Halbfabrikate (44%), Rohmaterialien (43%), Maschinenkomponenten (22%) und Handelswaren (21%). Ein weiteres wichtiges Ergebnis war, daß 82 % der Unternehmungen direkt bei einem mittel- und osteuropäischen Hersteller einkaufen, 35% wählten den Weg über einen mittel- und osteuropäischen Händler und nur 18% haben einen deutschen Mittler (Agentur, Dienstleister, Importeur) in ihr Beschaffungssystem integriert.
Die wichtigsten Kriterien zur Beurteilung dieser Beschaffungsbeziehungen waren ein deutlich niedrigerer Preis als in Westeuropa und ein vergleichbares Maß an Produktqualität und Lieferzuverlässigkeit. Für Maschinenbauunternehmungen typisch, wurden hauptsächlich Auftragsteile nach Zeichnung des Abnehmers beschafft, die überwiegend in monatlichem oder quartalsweisem Rhythmus angeliefert wurden. Trotz des relativ homogenen Aufbaus der Untersuchungseinheit konnten jedoch kaum zuverlässige Aussagen über erfolgversprechende Vorgehensweisen, beispielsweise die angemessene Form der vertraglichen Bindung, gewonnen werden.
Lediglich hinsichtlich der Maßnahmen der Lieferantenförderung, die bei 62% der erfolgreichen Beziehungen ergriffen wurden, kann ein Einfluß auf den Erfolg der Beziehung vermutet werden (vgl. Large (1995). Die häufigsten Maßnahmen der Lieferantenförderung waren die Bereitstellung von Fertigungseinrichtungen, die Beistellung von Rohmaterial oder Teilen, die Entsendung von Personal sowie die Unterstützung bei der Schwachstellenanalyse und der Aus- und Weiterbildung des Lieferantenpersonals.
Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß der Erfolg von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen wesentlich davon abhängt, wie diese Beziehungen gestaltet sind und vor allem, ob die gewählte Vorgehensweise und insbesondere die Form der internationalen Beschaffung den Rahmenbedingungen des Abnehmers und der ausgewählten Lieferanten entsprechen. Den idealen Weg der Beschaffung aus Mittel- und Osteuropa scheint es nicht zu geben. Gleichzeitig dokumentiert jedoch der hohe und stetig steigende Wert der Importe, daß die Beschaffung aus Ostmitteleuropa längst das Experimentierstadium verlassen hat und für viele Unternehmungen zum Tagesgeschäft geworden ist.
Formen der Beschaffung in Ostmitteleuropa
Aufbauend auf einem Phasenmodell von Giunipero und Monczka (Giunipero/Monczka (1990) haben Pfohl und Large eine Klassifikation von Formen der internationalen Beschaffung entworfen, die an dieser Stelle weiter aufgegliedert werden soll. Grundlage dafür sind die Kriterien Grad der Internationalisierung, Fristigkeit der Bindung sowie Art und Anzahl der beteiligten Unternehmen. Hieraus ergeben sich unterschiedliche Formen der Internationalen Beschaffung:
Kurzfristige quasinationale Beschaffung
Beschaffung von Komponenten auf dem heimischen Markt, die im Ausland gefertigte Subkomponenten oder Vormaterialien enthalten, durch einzelne Kaufverträge.
Langfristige quasinationale Beschaffung
Beschaffung von Komponenten auf dem heimischen Markt, die im Ausland gefertigte Subkomponenten oder Vormaterialien enthalten, auf Basis langfristiger Vertragsbeziehungen.
Kurzfristige indirekte internationale Beschaffung
Beschaffung im Ausland über Beschaffungsmittler und -helfer durch einzelne Kaufverträge.
Langfristige indirekte internationale Beschaffung
Beschaffung im Ausland über Beschaffungsmittler und -helfer auf Basis langfristiger Vertragsbeziehungen.
Kurzfristige direkte internationale Beschaffung
Direkte Beschaffung bei ausländischen Lieferanten durch einzelne Kaufverträge.
Langfristige direkte internationale Beschaffung
Direkte Beschaffung bei ausländischen Lieferanten auf Basis langfristiger Vertragsbeziehungen.
Multinationale Beschaffung
Aufbau von unternehmenseigenen Beschaffungseinrichtungen im Ausland, die Material und Komponenten für das Unternehmen beschaffen.
Weltweite koordinierte Beschaffung (global sourcing)
Koordination der weltweiten Beschaffungsaktivitäten ausländischer Einheiten und Tochtergesellschaften.
Betrachtet man den Zweck, der üblicherweise mit der Beschaffung aus Ostmitteleuropa verbunden wird, sowie die bezogenen Materialgruppen, so wird deutlich, daß sich für diesen Markt eher die ersten Formen eignen. Der primäre Zweck der Beschaffung aus Mittel- und Osteuropa die Ausnutzung komparativer Vorteilen, die insbesondere in den niedrigen Arbeitskosten und den geringen Anforderungen an den Umweltschutz begründet sind.
Die Alternativen dazu sind die Beschaffung bei deutschen Lieferanten, die selbst produzieren aber in Ostmitteleuropa Vormaterialien oder Komponenten einkaufen und die Einbeziehung von Beschaffungsmittlern und Beschaffungshelfern, die Qualität, Preis und zuverlässige Lieferung garantieren. Obwohl heute weitgehend unklar ist, wie lange die komparativen Vorteile noch in der derzeitigen Ausprägung vorhanden sind, können neben einfachen wiederholten Kaufverträgen durchaus auch längerfristige Beziehungen sinnvoll sein.
Natürlich sollte die Bearbeitung der ostmitteleuropäischen Märkte in ein Konzept der weltweit koordinierten Beschaffung eingebunden sein. Bei den jungen ostmitteleuropäischen Beschaffungsmärkten ist die Bedeutung „günstiger Gelegenheiten“ allerdings nicht zu unterschätzen, die keineswegs voreilig als unprofessionell abgelehnt werden sollten. Oft sind gerade die sich daraus entwickelnden Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen besonders erfolgreich.
Rahmenbedingungen von MAN Roland
Die Formen des internationalen Einkaufs, sowie das Ausmaß des Engagements auf ausländischen Beschaffungsmärkten wird durch unterschiedliche Rahmenbedingungen beeinflußt. Zum einen erzeugt die internationale Wettbewerbssituation jenen Kostendruck, welcher als Initiator der Beschaffung im Ausland wirkt. An den möglichen Einsparungspotentialen durch die Nutzung ostmitteleuropäischer Beschaffungsmärkte, kann auch die Druckmaschinenindustrie heute nicht mehr vorbei.
Andererseits steckt die Ertragslage die finanziellen Möglichkeiten ab, potentielle ostmitteleuropäische Lieferanten auf ihrem Weg zu voll leistungsfähigen und leistungsbereiten Partnern zu begleiten. Gerade in den Maßnahmen der Lieferantenförderung kann eine wichtige Einflußgröße auf den Erfolg von ost-westlichen Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen vermutet werden. Positiv auf die Aufnahme internationaler Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen wirkt sich aus, daß MAN Roland mit alleine im Produktbereich Bogenmaschinen 5300 Mitarbeitern und über einer Mrd. DM Umsatz zu den Großunternehmen des deutschen Maschinenbaus zählt. Hierdurch steht der Unternehmung das gesamte Spektrum der internationalen Beschaffungsformen offen.
Die stark dezentralisierte Aufbauorganisation von MAN Roland muß zunächst als Hemmnis der Beschaffung in Ostmitteleuropa betrachtet werden. In dezentralisierten Organisationsstrukturen mit weitgehend autonomen Organisationseinheiten sind viele Entscheider am Aufbau und an der Nutzung von Lieferbeziehungen beteiligt. Bei MAN Roland sind dies neben dem Strategischen und dem jeweils betroffenen Operativen Einkauf die Bedarfsträger der Montage- und Zulieferwerke, die Konstruktion und Entwicklung sowie das Qualitätswesen.
Hinzu kommt insbesondere bei der Beschaffung aus ostmitteleuropäischen „Billiglohnländern“ das Konkurrenzverhältnis gegenüber den Internen Zulieferbetrieben, zumal für die häufig in Mittel- und Osteuropa eingekauften Materialklassen, wie Gußrohlinge und spanend bearbeitete Teile eigene Fertigungskapazitäten zur Verfügung stehen.
Durch die Bildung des Strategischen Einkaufs als zentrale Organisationseinheit wurde die wesentliche organisatorische Voraussetzung für die Entwicklung des internationalen Einkaufs geschaffen. In dieser Einheit konnte in den letzten drei Jahren vor allem im Rahmen von Neuentwicklungsprojekten Wissen über die ostmitteleuropäischen Märkte aufgebaut werden.
Prinzipiell förderlich für den Aufbau ost-westlicher Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen ist das Vorhandensein des Zentralen Qualitätswesens, welches über Erfahrung in der Auditierung und Unterstützung von in- und ausländischen Lieferanten auf dem Weg zur vollen Qualitätsfähigkeit verfügt.
Neben den organisatorischen Rahmenbedingungen üben die Eigenschaften der zu beschaffenden Materialien wesentlichen Einfluß auf den Grad und die Form der internationalen Beschaffung aus. So besteht bei MAN Roland ein hoher Bedarf an spezifischen Zeichnungsteilen, die durch spanende Bearbeitung von Guß- oder Schmiederohlingen bzw. von Halbzeug hergestellt werden und sich grundsätzlich besonders gut für die Beschaffung aus Mittel- und Osteuropa eignen. Allerdings wird dieses Teilespektrum durch hohe druckmaschinenspezifische Anforderungen hinsichtlich der Maßhaltigkeit, der Form- und Lagetoleranzen sowie der Werkstoffe erheblich beschnitten. Darüber hinaus gibt es eine Reihe von sicherheitsrelevanten Teilen, die durch die Forderung nach speziellen Prüfverfahren und lückenloser Dokumentation meist für den Bezug aus Ostmitteleuropa nicht geeignet sind.
Obwohl die Förderung der Qualitätsfähigkeit potentieller Lieferanten für den Erfolg offensichtlich (vgl. Large (1994) und deshalb wesentlicher Bestandteil der internationalen Beschaffungsstrategie ist, wird doch deutlich, daß durch die Vorrangigkeit der Qualitätsziele gegenüber den kurzfristigen Kostenzielen dem Einkauf in Ostmitteleuropa Grenzen gesteckt sind.
Durch die für den Maschinenbau relativ großen Jahresbedarfsmengen, Lieferlose und Lieferfrequenzen einfacherer zeichnungsdefinierter Teile ist das nachgefragte Einkaufsvolumen trotz Beschränkung aus Gründen der Qualitätssicherung für leistungsstarke ostmitteleuropäische Lieferanten interessant. Allerdings wird auch deutlich, daß die Bedarfsmengen zum Aufbau von unternehmenseigenen Beschaffungseinrichtungen in Mittel- und Osteuropa (multinationale Beschaffung) bei weitem nicht ausreichen.
Ausschlaggebend ist daher der unternehmerische Wille, die Risiken eines solchen Engagements einzugehen und die Beziehung konsequent bis zur vollen Funktionsfähigkeit zu entwickeln. Wesentlich ist dafür gerade im Falle hochkomplexer Maschinenbauprodukte die volle Unterstützung der Beschaffung in Mittel- und Osteuropa durch die oberste Unternehmensleitung.
Erfahrungen von MAN Roland
Aufgrund der spezifischen Situation von MAN Roland sind in der Vergangenheit primär solche Formen der Beschaffung in Ostmitteleuropa genutzt worden, die kein unmittelbares lokales Engagement beinhalteten. In einigen lohnintensiven Bereichen wie Blech- und Elektronikkonfektionierung existieren gut funktionierende Beschaffungswege, die im Rahmen von Lohnveredlungsvereinbarungen mit deutschen Vermittlern genutzt werden oder aber bereits aufgebaute Auslandsstandorte von größeren deutschen Zulieferern einschließen. Der zunehmende Wettbewerbs- und Kostendruck erfordert eine weitergehende Nutzung der komparativen Kostenvorteile osteuropäischer Standorte, die sich nicht nur auf einfache Technologien beschränkt, sondern Kernbereiche des Beschaffungsspektrums systematisch einschließt.
Selbstverständlich muß jedes Industrieunternehmen seinen eigenen Weg bei der Konzeption und Einleitung der Beschaffung aus Mittel- und Osteuropa finden. Dabei können einige Regeln hilfreich sein.
Obwohl im Hinblick auf die Zielsetzung einer Maximierung der Einstandspreisdifferenz gegenüber bisherigen Bezugsquellen die direkten Beschaffungsformen zu bevorzugen sind, zeigt die Erfahrung, daß unter Total-Cost-Kriterien eine Verlagerung von Beschaffungsfunktionen an externe Dienstleister oft sinnvoll ist. Begrenzte personelle Ressourcen und die fehlende interne Erfahrung in diesen Zielmärkten legen die Inanspruchnahme von spezialisierten Dienstleistern nahe, die von Beginn an wesentliche Beschaffungsfunktionen, wie z.B. die Identifikation geeigneter Lieferanten, erfüllen oder Anfrageaktivitäten vornehmen, aber auch in der laufenden Beziehung notwendige Aktivitäten ausführen können. Gerade bei dem vergleichsweise hohen Transaktionsaufwand, der in der Phase der Beschaffungsanbahnung bei den sehr spezifischen, qualitativ anspruchsvollen und komplexen Druckmaschinenkomponenten zu leisten ist, kann ein externer Dienstleister, der über langjährige Erfahrungen verfügt, von großem Nutzen sein.
Ohne systematische Beschaffungsvorbereitung und permanente Begleitung und Pflege der Lieferantenbeziehung durch eigenes Personal aus den Bereichen Einkauf und Qualitätswesen sowie teilweise auch Konstruktion und Arbeitsvorbereitung sind direkt gesteuerte Zulieferbeziehungen mit Herstellerbetrieben kaum realisierbar.
Die Identifikation potentiell geeigneter Lieferanten ist kein Hindernis. Die Suche und Kontaktaufnahme ist zumindest in den Märkten Ungarn, Tschechien oder Polen über die klassischen Quellen, wie Handelskammern, Messebesuche oder allgemein zugängliche Publikationen ohne Probleme durchzuführen, wobei sich die Hinweise und unmittelbaren Erfahrungen von Kollegen, die bereits aus Ostmitteleuropa Material beziehen, als zumeist verläßlicher erweisen. Auch eine Erstbeurteilung der technologischen und kapazitiven Voraussetzungen der Herstellerbetriebe durch einen Besuch vor Ort ist ohne Probleme durchzuführen.
Dagegen ist die ganzheitliche Beurteilung der ausgewählten Lieferanten im Hinblick auf das langfristige Potential, die dauerhafte Preiswürdigkeit und die Kostenentwicklung durch das in diesen Märkten noch unerfahrene eigene Personal problematisch zu sehen. Gleiches gilt für die Einschätzung der zukünftigen logistischen Zuverlässigkeit. Natürlich ist eine Beurteilung solcher Kriterien auch in bekannten Märkten mit Risiko verbunden.
So werden Gespräche zunächst mit Mitarbeitern aus den Verkaufs- oder Exportabteilungen geführt, die durchaus an der Entwicklung einer Geschäftsbeziehung interessiert sind und unsere Preis- sowie Terminvorstellungen akzeptieren. Die Erfahrung zeigt jedoch, daß nicht selten die getroffenen Vereinbarungen von anderen Unternehmensbereichen des Lieferanten als nicht bindend betrachtet werden. Die tatsächliche Kompetenz der Gesprächspartner ist besonders in solchen Unternehmen, deren Privatisierung noch nicht abgeschlossen ist, nur schwer durchschaubar. Durch Einbeziehung von erfahrenen Dienstleistern bei der Gestaltung der Geschäftsbeziehung lassen sich derartige Defizite minimieren.
Auch aus Sicht der Lieferanten gibt es kaum Vorbehalte gegen die Anbahnung und Abwicklung von Exportgeschäften über Vermittler. Die überwiegende Anzahl der ostmitteleuropäischen Anbieter ist an einer langfristigen Geschäftsbeziehung interessiert. Doch gibt es nicht selten Vorbehalte, wenn es um Vorleistungen in Form von Vorrichtungen oder um die Vorfinanzierungen von Material geht. Ein typisches Verhalten westlicher Nachfrager scheint darin zu liegen, daß in nicht unerheblichem Umfang Muster oder Vorserien nur dazu genutzt wurden, die bewährten Lieferanten aus Westeuropa zu weiteren Kostenreduzierungsmaßnahmen anzuhalten.
So werden bekannte und vertraute Ansprechpartner, die bereits ein Vertrauenspotential bei den Herstellern erworben haben, als westliche Geschäftspartner besonders begrüßt. Diese Stellung können Dienstleister einnehmen, die als Berater, Vermittler oder Beschaffungshelfer mit umfassendem Serviceangebot regelmäßig und professionell auf den östlichen Beschaffungsmärkten aktiv sind.
Soll das zugelieferte Spektrum auf komplexere und lohnintensivere Vormontageinhalte ausgedehnt werden, ist eine vorbehaltlose Akzeptanz der beabsichtigten Beschaffung durch die Konstruktion und die Qualitätssicherung erforderlich. Die eigenen Spezifikationen sind von der Verfügbarkeit der vielfältigsten Materialqualitäten auf dem westeuropäischen Märkten geprägt. Zusätzlich erfordern viele Zeichnungen den Einsatz spezieller Fertigungsverfahren und -einrichtungen, die in dieser Entwicklungsstufe in diesen Märkten nicht verfügbar sind.
Dabei ist es hilfreich, auch Fertigungs- und AV-Mitarbeiter in diesen Klärungsprozeß einzubeziehen. Faßt man die Erfahrungen zusammen, so wird deutlich, daß bereits der Auswahl geeigneter Beschaffungsobjekte besondere Bedeutung beigemessen werden muß.
Gerade in dezentralisierten Beschaffungsorganisationen mit einer Trennung von Lieferantenfestlegung und Terminsteuerung sowie Disposition sind spezifische Voraussetzungen für eine Beschaffung aus Ostmitteleuropa zu schaffen. Im Hinblick auf die zu erwartende Lieferdisziplin sind unbestrittene Defizite gegenüber den bewährten Lieferquellen zu berücksichtigen, und zwar nicht nur im Anlauf einer Lieferbeziehung, sondern auch im laufenden Geschäft. Es ist deshalb ein deutlich höheres Maß an Betreuungsintensität erforderlich.
Größere Abnahmelose auf Grund der zusätzlichen Transportkosten, höhere Sicherheitsbestände zum Ausgleich des Versorgungsrisikos verlangen ein größeres Maß an Flexibilität und die Bereitschaft der Disponenten, diesen neuen Beschaffungsweg zu unterstützen. Diese Unterstützung bedeutet, bewährte und automatisierte Dispositionsmechanismen sowie langjährige eingefahrene Lieferantenkontakte zu Gunsten völlig unbekannter, fremdsprachlicher Lieferanten, die darüber hinaus arbeitsintensiver zu betreuen sind, aufzugeben. Bei der Kommunikation bzgl. Realisierung von Liefermengen und -terminen können externe Dienstleister durch Ihre spezifischen Erfahrungen und die häufigere Präsenz vor Ort in den Betrieben wesentliche Hilfestellung leisten.
Ausblick
Will man die bisherigen Erfahrungen zusammenfassen, so wird deutlich, daß dem Aufbau funktionierender, langfristiger Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen eindeutig Vorrang vor der Realisierung kurzfristiger Arbitragegewinne zu geben ist. Angestrebt werden akzeptierte Lieferbeziehungen, die dem Kunden den gewohnten Qualitätsstandard sichern und trotzdem zu einer nachhaltigen Materialkostenreduktion beitragen. Derzeit wird noch die langfristige indirekte Beschaffung durch Einbeziehung von externen Dienstleistern bevorzugt. Mit zunehmender Erfahrung und unterstützt durch eine fortschreitende Verbesserung der personellen und organisatorischen Rahmenbedingungen können zukünftig im stärkerem Umfang auch Formen der direkten Beschaffung zur Anwendung kommen. Notwendige Bedingung jeder neuen Lieferbeziehung und somit der zukünftigen Beschaffung in Ostmitteleuropa ist wie bisher die unbedingte Qualitätsfähigkeit des Lieferanten.
Literatur
Giunipero, Larry/Monczka, Robert (1990): Organisational Approaches to Managing International Sourcing. In: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 20(1990)4, S. 3 – 12.
Hartmann, Horst (1994): Beschaffungsmarkt Osteuropa. Die Preisgestaltung allein darf nicht entscheidend sein. In: Beschaffung aktuell o.Jg.(1994)4, S. 43-47.
Kumar, Brij (1989): Formen der internationalen Unternehmenstätigkeit. In: Macharzina, Klaus / Welge, Martin (Hrsg.): Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung. Stuttgart 1989, Sp. 914-926.
Large, Rudolf (1994): Beschaffung aus Mittel- und Osteuropa. Ein Prozeß der Lieferantenentwicklung. In: Beschaffung Aktuell o.Jg.(1994)7, S. 42-44.
Petsch, Thomas (1994): Beschaffungsmarkt Osteuropa. Der Dienstleister verringert das Risiko. In: Internationaler Einkauf. Sonderveröffentlichung der Beschaffung Aktuell. Leinfelden-Echterdingen 1994, S. 16-20.
Pfohl, Hans-Christian / Large, Rudolf / Ardelea, Dan / Freiberg, Frantisek / Tatay, Tibor (1995): Beschaffungsmarkt Mittel- und Osteuropa. Zusammenarbeit erfolgreich? In: Beschaffung Aktuell o.Jg.(1995)11, S. 48-49.
Rückels, Wolfgang (1994): Beschaffungsmärkte Malaysia, Thailand, Indonesien. Chancen und Risiken sorgfältig abwägen. In: Internationaler Einkauf. Sonderveröffentlichung der Beschaffung Aktuell. Leinfelden-Echterdingen 1994, S. 36-39. n
Handlungsempfehlungen für Osteuropa
Innenorientierte Maßnahmen
lUneingeschränkte und eindeutig kommunizierte Unterstützung durch die Unternehmensleitung erreichen.
lVerpflichtung der am Beschaffungsprozeß beteiligten Bereiche zur Unterstützung anstreben.
lAngemessene organisatorische Struktur und Eingliederung des Einkaufs herstellen.
lBeschaffungsprozesse entsprechend der neuen Aufgabe ergänzen.
lZiele und insbesondere Zielkosten sorgfältig erarbeiten.
lDie mit der Aufgabe betrauten Mitarbeiter sorgfältig auswählen.
Außenorientierte Maßnahmen
lLieferanten, die bereits Kontakte mit westeuropäischen Kunden haben, vorrangig auswählen.
lAngegebene Referenzen der Lieferanten prüfen.
lAngemessenes und kurzfristig realisierbares Geschäftsvolumen gemeinsam mit dem Lieferanten festlegen.
lZielpreise vorgeben.
lRealistische, nicht überzogene Gesamtvolumina auf mittlere Sicht planen.
lMuster zur Verfügung stellen.
lZiel einer langfristigen Lieferbeziehung unterstreichen.
lBereitschaft zur Übertragung von Produkt- und Prozeß-Know-How erklären und praktizieren.
Merkmale geeigneter Beschaffungsobjekte
lVergleichsweise hohe JahresbedarfelMerkmale geeigneter BeschaffungsobjektelIm Zeitablauf gleichmäßige VerbrauchsstrukturlWenige Positionen mit relativ hohem EinkaufsvolumenlNiedrige konstruktive ÄnderungserwartunglGleichzeitige Nutzung mehrerer FaktorkostenvorteilelSpezifikationen und Abnahmebedingungen ohne Interpretationsnot wendigkeit
lVerständliche und leicht kommunizierbare Qualitätskriterien
lIdealerweiser eindeutige Prüfpläne
lStandardfertigungstechnologien
lLohnintensive Montageinhalte
lKeine großvolumigen Teile
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