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Schlank und modern

Vorrats- und Bestandsmanagement
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Vorräte und Bestände sollen eine reibungslose Produktion ermöglichen. Aber sie kosten auch Geld. Und: Sie verdecken unabgestimmte Kapazitäten und störanfällige Prozesse. Unser Autor Detlef Harting zeigt Wege zur schlanken und modernen Vorratshaltung und zur ganzheitlichen Betrachtung der Supply Chain.

Detlef Harting

Dem betrieblichen Umlaufvermögen wird nur wenig Beachtung geschenkt. Ein Drittel des Umlaufvermögens sind Vorräte und Bestände. Dieses gebundene Kapital, das meist über Fremdkapital finanziert ist, beläuft sich auf rund 14 Prozent des Umsatzes deutscher Unternehmen und schmälert damit den Unternehmensgewinn. Zudem wird die Rentabilität der Unternehmen durch Bestände in zweifacher Hinsicht belastet. Einmal sollten Vorräte und Bestände eine reibungslose Produktion gewährleisten, sie sollen eine wirtschaftliche Fertigung, ein konstantes Auslastungsniveau und einen hohen Servicegrad garantieren, so meint man. In der Realität verdecken Bestände unabgestimmte Kapazitäten und störanfällige Prozesse. Statt Bestände und Vorräte zu senken, wurden sie in jüngster Vergangenheit durch die schwächelnde Konjunktur, sinkende Nachfrage und schrumpfende Märkte noch erhöht.
Das Umlaufvermögen schnell zu senken brächte hingegen zwei wesentliche Vorteile. Zum einen erhöht das Unternehmen auf diese Weise kurzfristig sein verfügbares Kapital und zum anderen verbessert es seine Verhandlungsposition gegenüber externen Kapitalgebern, wenn es seinen Eigenkapitalanteil vergleichsweise hoch hält und damit seine Bonität erhöht.
Wer das Netto-Umlauf-Vermögen steuern will, muss es zunächst einmal genau kennen. Diese Binsenweisheit ist gewiss allseits bekannt. Doch in welchem Unternehmen ist das Topmanagement wirklich über die aktuelle Höhe des Netto-Umlauf-Vermögens voll im Bilde, über dessen Zusammensetzung und über die beeinflussenden Faktoren?
Definitionsgemäß ergibt sich das Netto-Umlauf-Vermögen als Differenz zwischen Vorräten, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Konzernforderungen auf der einen Seite und den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, erhaltenen Anzahlungen sowie Konzernverbindlichkeiten auf der anderen.
Beim Stichwort Vorräte ist nicht nur an die Warenbestände in den Werkslagern zu denken, sondern auch an die Bestände im gesamten Distributionssystem, also in Regionallagern, Kundenlagern sowie im Transferbestand.
Zu den Beständen: Lagerbestände sind die Puffer zwischen Input- und Outputflüssen von Gütern. Diese Puffer entstehen, sobald sich die zeitliche und quantitative Struktur der Inputflüsse von der der Outputflüsse unterscheidet. Nur durch eine vollständige Synchronisation der Input- und Outputflüsse können Lagerbestände überflüssig gemacht werden.
Lagerbestände lassen sich teilweise als unerwünschte Unterbrechung des Güterflusses definieren. Andererseits sind Lagerbestände nicht grundsätzlich negativ zu werten, sie können verschiedene wichtige Funktionen in einer logistischen Kette übernehmen.
  • 1. Ausnutzung von Größendegressionseffekten, durch Mengenrabatte beim Lieferanten oder günstigere Transportkonditionen.
  • 2. Ausgleich mengenmäßiger Disparitäten zwischen Angebot und Nachfrage. Also Auseinanderklaffen von Angebot und Nachfrage, bei saisonalen Nachfrageschwankungen um Produktionskapazitäten kontinuierlich auszuloten.
  • 3. Spezialisierung der Produktion in verschiedenen Werken eines Unternehmens, wenn keine einsatzsynchrone Anlieferung der Teile an das Montagewerk möglich ist. Die Spezialisierung ist nur durch Inkaufnahme höherer Lagerbestände möglich.
  • 4. Spekulation bei erwartetem Anstieg der Preise, d. h. mit Niedrigpreisprodukten versorgen und bei Verknappung des Angebots höhere Preise am Markt realisieren. Aber auch bei zu erwartenden Streiks oder bei zu erwartenden Qualitätsbeeinträchtigungen.
  • 5. Schutz vor Unsicherheit, wenn Input- und Outputflüsse anders verlaufen als erwartet, d.h. wenn sich die Nachfrage der Kunden nicht sicher prognostizieren lässt.
Die Ursachen für zu hohe Bestände sind vielfältig. In vielen Branchen fließen die Güterströme zwischen den Gliedern der Versorgungskette nicht stetig, weil die Auftragseingänge ziemlich schwanken, mit der Folge, dass Lagervorräte, Produktionsabläufe, Kapazitäten und Kundenservice nicht optimal geplant werden können.
Besonders störend aber wirkt sich aus, dass die Auftragsschwankungen die Versorgungskette aufwärts bis zu den ersten Rohstofflieferanten zunehmen. Selbst bei funktionalen Produkten, die von den Konsumenten kontinuierlich verbraucht werden und somit einen relativ stabilen Nachfrageverlauf aufweisen, ergibt sich bereits auf der Herstellerebene ein stark schwankender Nachfrageverlauf.
Die Schwankungsbreite macht das „Atmen“ eines Artikel aus und ist in den oberen und unteren Punkten durch folgende Sachverhalte weitgehend festgelegt:
  • Differenz Bestellzeitpunkt bis maximaler Bestand; intern durch Fertigungslosgröße, extern durch Bezugsmengenpolitik,
  • Differenz Bestellzeitpunkt bis nahe Nullbestand; intern durch Fertigungsplanung und -steuerung, extern durch Wiederbeschaffungszeit.
Aber man wird zunächst versuchen, die Schwankungsbreite zu vermindern. Intern geht dies durch die Verringerung der Maximalwerte in Richtung Einstück-Losgröße, extern durch Durchsetzung kleinerer Abruf- oder Einkaufsmengen.
Aber es nutzt wenig, wenn so die Schwankungsbreite zwar für wenige Monate reduziert werden kann, dann aber wieder deutlich zunimmt. Dieser Peitscheneffekt oder Bullwhip-Effekt oder auch Aufschaukelungsprozess genannt, ist heute bei den meisten Konsumgütern zu beobachten. Die Ursachen hierfür liegen in veralteten Forcasting-Techniken, zu hohen Bestellmengen und schwankenden Produktpreisen.
Durch Supply Chain Planning (SCP) wird eine Verringerung dieses Bullwhip-Effekts angestrebt, indem der Informationsaustausch zwischen den jeweiligen Standorten und Stufen verbessert wird. Hierdurch wird zugleich eine Reduktion der Lagerbestände zwischen den einzelnen Stufen sowie eine Erhöhung des Servicegrades ermöglicht.
Beim SCP steht die Güte der lang- und mittelfristigen Nachfrageprognosen im Vordergrund. In Netzwerken wird deshalb eine gemeinsam abzustimmende Nachfrageprognose vorgeschlagen. Doch auch hierbei können die beteiligten Unternehmen aufgrund des lang- bzw. mittelfristigen Planungshorizonts einer unsicheren Nachfrage gegenüberstehen. Deshalb sind im Rahmen des SCP Ansätze einzusetzen, welche zur Verbesserung der Planungsgüte die Unsicherheit der Nachfrage in geeigneter Form berücksichtigen. Ein Ansatz, der im Zusammenhang mit einer unternehmensübergreifenden Verfügbarkeit von Nachfragedaten für das SCP diskutiert wird, ist das Vendor Managed Inventory (VMI).
Allgemein bezeichnet Vendor Managed Inventory, auch Continuous Replenishment Program genannt, einen Ansatz zur unternehmensübergreifenden Koordination, bei dem der Produzent die Disposition von Lagerbeständen beim Kunden durchführt. Wird die Disposition der Langerbestände vom Kunden durchgeführt, spricht man vom Buyer Managed Inventory (BMI). Der Nachteil ist hier, dass die für die Bestellabwicklung erforderlichen Größen, Bestellmenge und -termin usw. zeitverschoben oder gar nur in Intervallen zum Produzenten gelangen und dass sie innerhalb des Netzwerkes nicht ausreichend abgestimmt sind.
An diesen Nachteilen setzt das VMI mit einer Disposition der Lagerbestände durch den Produzenten ein. Dafür erhält er zeitnah über eine elektronische Schnittstelle die am Point of Sale ermittelten Verkaufszahlen bzw. den Warenabfluss im Distributionslager, die Lagerbestände sowie auch Informationen über verkaufsfördernde Maßnahmen, Verkaufspreise und Produktretouren vom Kunden.
Aus diesen vom Kunden übermittelten Daten kann der Produzent frühzeitig optimale Liefer- und Produktionslosgrößen ermitteln. Ein wesentlicher Vorteil des VMI gegenüber dem BMI besteht darin, dass beim VMI eine Senkung der Lagerbestände sowohl beim Produzenten als auch in den Distributionslägern des Kunden erreicht werden kann.
Die Umsetzung des VMI wird allerdings durch Akzeptanzprobleme insbesondere auf der Kundenseite erschwert – Akzeptanzprobleme hinsichtlich der vollständigen Transparenz des Kunden und unternehmerische Verantwortung für die Bestellabwicklung.
Aufgrund der Akzeptanzprobleme auf der Kundenseite bei der Umsetzung des VMI hinsichtlich der wirtschaftlichen Verantwortung wird alternativ das Co-Managed Inventory als Mischform von Buyer und Vendor Managed Inventory vorgeschlagen. Das Co-Managed Inventory unterscheidet sich vom VMI dadurch, dass die Verantwortung der Lagerbestände beim Kunden bleibt oder dass die Bestellungen zwar durch den Produzenten ausgelöst werden, aber der Kunde jederzeit die Möglichkeit hat, in die Bestellabwicklung einzugreifen.
Die Verbesserungspotenziale des Co-Managed Inventory ergeben sich durch den Abbau von Sicherheitsbeständen aufgrund geringerer Nachfrageunsicherheiten. Informationsverzerrungen in der Koordination zwischen den beteiligten Unternehmen bleiben jedoch bestehen.
Wie ist das Problem der Informationsverzerrung zu lösen? Verzerrende Informationen haben in jedem Glied der Versorgungskette zu strategischen Reserven geführt, weil der Umfang der Nachfrage sehr ungewiss erscheint und zudem erheblich schwankt. Die Schwankungen auf einer aufwärts gelagerten Stufe fallen stets stärker aus als auf der Stufe davor. Der vorher erwähnte Peitscheneffekt ist eine Folge des rationalen Verhaltens der Teilnehmer im Rahmen der Infrastruktur einer Absatzkette. Hier sind vier Hauptursachen festzumachen.
1. Die Aktualisierung von
Nachfrageprognosen
Um zu bestimmen, welche Mengen beim Zulieferer zu bestellen sind, bedienen sich viele Abnehmer bei ihrer Bedarfsprognose mit dem einfachen statistischen Verfahren der exponentiellen Glättung. Zulieferunternehmen in der höheren Stufe der Absatzkette aktualisieren ihrerseits die Verbrauchsprognosen und Sicherheitsreserven ebenfalls mit der Methode der exponentiellen Glättung, dadurch werden die Bestellungen bei den Lieferanten sogar noch stärkeren Schwankungen unterliegen. Das heißt, der Peitscheneffekt kommt zustande, wenn die an der Kette Beteiligten die Nachfrage von Seiten ihrer direkten Abnehmer zur Grundlage ihrer eigenen Prognose machen. Dadurch, dass die Nachfrageinformation auf einer nachgelagerten Stufe der ihr vorgelagerten Stufe verfügbar gemacht wird, können die Prognosen auf beiden Stufen auf denselben Rohinformationen aufbauen. Ein Abbau der Lagerbestände bis zu 25 Prozent ist in diesen Allianzen die Regel.
2. Die Bündelung von Aufträgen
In einer Versorgungskette erteilt jedes Unternehmen Aufträge an ein vorgelagertes Unternehmen, wobei aber das Unternehmen nicht in jedem Fall gleich einen Auftrag an seine Lieferanten erteilen wird. Wird dann noch in festen Intervallen bestellt, so verstärkt das die Schwankungen und trägt zum Peitscheneffekt bei. Aber: Wenn ein vorgelagertes Unternehmen von seinen Abnehmern regelmäßig Verbrauchsinformationen nach einem festgelegten Zeitplan erhält, wird es bei sprunghaft angestiegener Nachfrage nicht von einem ungewöhnlich hohen Auftragsbündel überrascht.
3. Preisschwankungen
Sie resultieren aus Sonderangeboten, Preisabschlägen, Mengenrabatten, Gutscheinen, Rabatten usw. Besonders Preis- und Zahlungsbedingungen, Sondernachlässe und ähnliches bedeuten indirekte Preisschwankungen. Die Folge ist, dass Abnehmer über ihren aktuellen Bedarf hinaus große Mengen kaufen und diese dann für die Zukunft auf Vorrat halten. Der Widersinn liegt darin, dass dieses Auf und Ab durch Preisschwankungen hervorgerufen wird, die die Hersteller und Händler selbst verursacht haben. Der einfachste Weg zur Kontrolle des Peitscheneffektes besteht darin, sowohl die Häufigkeit als auch die Höhe der Rabatte zu senken.
4. Auftragskontingent und Engpasspoker
Sieht sich ein Lieferant einem Engpass gegenüber, so kann er den Kunden die Menge auch im Verhältnis zu deren Bestellungen in der Vergangenheit zuteilen, statt sich nach dem derzeitigen Auftragsvolumen zu richten. Für die Kunden entfällt dann der Anreiz, zu viel zu bestellen. Der Peitscheneffekt ist dann keineswegs eine Folge irrationaler Entscheidungen auf den verschiedenen Stufen der Absatzkette. Aber dieser Effekt kann wirksam gesteuert werden, wenn die ihm zugrunde liegenden Ursachen restlos verstanden werden.
Der Weg zur schlankeren Vorratshaltung führt durch die Integration der Versorgungs- und Wertschöpfungskette über das eigene Unternehmen hinaus in die Weite des so genannten Extended Enterprise. Lagerbestände, die sich an jeweiligen Schnittstellen aufhäufen, können sicher als Indiz für Integrationsdefizite betrachtet werden. Da sind dann zwischen den Teilprozessen Vorrats-, Zeit- und Kapitalpuffer entstanden – oder gar bewusst eingebaut worden –, die die Produktivität des Kapitals erheblich senken. Unternehmen, denen es gelingt – auch mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechniken – die Warenflüsse merklich durchlässiger zu gestalten, weisen wesentlich geringere Bestände auf und binden damit deutlich weniger Kapital. Allerdings setzt das eine gründliche interne Überprüfung aller Produktions- und Distributionsprozesse voraus.
Optimierte Prozesse durch systematische Analyse
Durch die Vorratsanalyse, welche einzelnen Waren überhaupt im Bestand geführt werden müssen und welche überflüssig sind, kann die Höhe einzelner Warenbestände gesenkt werden. Zeitscharfe Planung, Reichweitenoptimierung, die Einführung von Konsignationslagern und die Nutzung variabler Kapazitäten bis hin zur Prozessoptimierung sind sämtlich Maßnahmen, die sich aus einer systematischen Vorratsanalyse ergeben können.
Wird also die Vorratshaltung optimiert, so hat das einen doppelten Effekt. (siehe Grafik auf Seite 26) Das gebundene Kapital wird vermindert, die dann geringeren Bestandskosten führen zu einer geringeren Gewinnbelastung. Unternehmen, die das Netto-Umlauf-Vermögen senken, können eine 20- bis 30-prozentige Reduzierung des Kapitaleinsatzes erreichen. Dies entspricht häufig 5 bis 10 Prozent der Bilanzsumme. Statt Fremdkapital aufzunehmen, können Maßnahmen zur Senkung des Netto-Umlauf-Vermögens eine sinnvolle Alternative sein.
Das Umlaufvermögen kann weiter gesenkt werden:
  • 1. Durch eine differenzierte Vorratshaltung, Produktion und Warenbestände werden so abgestimmt, dass die Lieferrisiken gesenkt und die Renditen gesichert werden können.
  • 2. Durch differenzierte Produktbestandseinheiten, das heißt nach dem tatsächlichen Bedarf. Damit steigt die Rentabilität der gesamten Produktgruppe.
In der heutigen globalen, vom E-Commerce geprägten Geschäftswelt müssen die herkömmlichen Gründe für Lagerbestände, wie z. B. einen hohen Service für Kunden aufrechtzuerhalten, in Frage gestellt werden. Nach aktueller Definition ist das Lagerbestandsmanagement die Optimierung der Lagerinvestitionen im Verhältnis zu Kundenservice und Rentabilität. Jetzt tut sich ein Trend auf, der den Ansatz des Lagerbestandsmanagement ändert – vom Zählen des Lagerbestandes zur Feststellung des betrieblichen Umlaufvermögens hin zum Inventory Management zur Feststellung der Materialbestände der gesamten Supply Chain. Und dieses Konzept muss vom Zulieferer bis hin zum Kunden alle relevanten Größen mit einbeziehen.
Der neue Ansatz bedeutet, dass Unternehmen nicht mehr im physischen Besitz ihrer Materialbestände sein müssen, um ein optimales Gleichgewicht zwischen Lagerkosten und Kundenservice zu halten. Das Ergebnis ist nicht nur eine Konsolidierung der Vermögensgegenstände der Supply Chain, die die Materialbestandsinvestitionen in der Versorgungskette insgesamt reduziert, sondern auch eine Verlagerung der Bestände aufwärts in der Wertschöpfungskette. Dies geschieht durch lieferantengemanagte Lagerbestände, Direktversorgung, innovative Methoden der Wiederbefüllung, Konsignationsläger, von Zulieferern gemanagte Stützpunktläger und von Dritten erbrachte Logistikleistungen.
Ein modernes Vorrats- und Bestandsmanagement fußt auf drei Säulen:
  • Ganzheitliche Sicht der Wertschöpfungskette
  • Senkung der Durchlaufzeiten entlang der Wertschöpfungskette
  • Einführung eines produktivitäts- und liquiditätsorientierten Bestandsmonotorings, das nicht nur die Höhen aller Vorräte und Bestände in der Wertschöpfungskette erfasst, sondern auch die Einflussfaktoren bestimmt, die diese Bestandshöhe ausmacht.
Diese Techniken haben Möglichkeiten eröffnet, die Produktion fortzuführen, ohne große Lagerbestände zu halten. Unternehmen am unteren Ende der Supply Chain, die sich damit zufrieden geben, ihre Lagerbestände nur zu zählen und zu kontrollieren, werden Wettbewerbsnachteile zu spüren bekommen. Wie weit und schnell sich Materialbestände die Supply Chain hinaufbewegen, wird nicht von den wirtschaftlichen Bedingungen abhängen, sondern davon, wie Supply Chain Manager in ihrer Branche eine Schrittmacherfunktion übernehmen.
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