Source-to-Contract und Procure-to-Pay – den Kreislauf schließen

Die Entwicklung, ohne IT nicht mehr auskommen zu können, begann noch vor dem Internetzeitalter. Bereits in den 80er-Jahren sollte der Einkauf mithilfe der ersten ERP-Lösungen die Kosten in den Griff bekommen – mit mäßigem Erfolg: In vielen Fällen unterliegen nicht einmal 20 Prozent der Ausgaben der Kontrolle der Einkaufsabteilung. Das als Maverick Buying bezeichnete Phänomen ist immer noch weit verbreitetet, der Automatisierungsgrad der Prozesse bleibt niedrig.

Pontus Björnsson, Vice President bei Capgemini Procurement Services, sieht in seinem Angebot die optimale Lösung: „Um die Einkaufsprozesse zu erfassen, ist das sogenannte Doppelkreislaufmodell die beste Methode. Dieses Modell unterteilt den Prozess in einen strategischen und einen operativen Beschaffungskreislauf.“

Beim Blick auf den heutigen Nutzungsgrad von Einkaufslösungen erkennt man, dass nur sehr wenige Unternehmen eine Komplettlösung erfolgreich implementiert haben. Eine E-Procurement-Lösung wird zwar von vielen Unternehmen eingesetzt, deckt aber häufig nur 15 bis 20 Prozent der Ausgaben ab. E-Sourcing wird nur von rund 30 Prozent der Unternehmen genutzt.

„In Bezug auf Vertragsmanagement und Lieferantenqualifizierung haben viele Einkaufsabteilungen Probleme, die angebotenen Lösungen einzuführen“, betont Björnsson. „Die Gründe dafür sind vielfältig, denn ein strukturierter Beschaffungsprozess ist äußerst komplex, da viele Verantwortliche mit eingebunden sein wollen.“

Die Grundlage für eine nachhaltige Lösung ist eine fundierte Strategie und eine durchdachte Vision vom Einkauf. Wie möchten Sie die direkten und indirekten Ausgaben ausweisen? Wie möchten Sie die Beziehungen zu Ihren Lieferanten ausrichten? Was sind die wesentlichen Ziele ihres Einkaufs? Falls Sie noch keine Antworten auf diese Fragen haben, bevor mit der Implementierung einer Beschaffungslösung begonnen wird, dann werden Sie diese auch danach nicht haben.

Sobald die strategischen Hausaufgaben gemacht sind, beschleunigt sich die Implementierung einer Source-Procure-Pay-Lösung den Erfolg der Einkaufsfunktion:

Warum der Procure-to-Pay-Einsatz erfolgversprechend ist. Der Bundesverband für Materialwirtschaft und Einkauf (BME) hat vor kurzem eine Studie veröffentlicht, in der die Kosten pro Bestellung von führenden Unternehmen mit den Kosten von durchschnittlichen Firmen verglichen wurden. Die unrühmliche Wahrheit: Die durchschnittlichen Kosten pro Bestellung liegen bei 120 Euro, während die Kosten bei den TOP-5-Unternehmen bei gerade einmal 30 Euro lagen. Und sogar dieser Beitrag liegt dreimal höher als bei der Deutschen Lufthansa. Indem der Luftfahrtkonzern eine zu 100 Prozent automatisierte Procure-to-Pay-Lösung implementiert hat, ist die Deutsche Lufthansa mit einer Ausgabentransparenz von 96 Prozent und einem durchschnittlichen Preis pro Bestellung in Höhe von 8,90 Euro absolut führend.

„Um dieses Niveau zu erreichen, bedarf es der richtigen Expertise“, betont Pontus Björnsson. Gemäß der Studie „Beyond Purchasing“ von KPMG gaben 50 Prozent aller befragten Unternehmen an, dass sie eine Ausgabenanalyse und/oder eine E-Procurement-Lösung nutzen. Doch die meisten Unternehmen erzielen bei Weitem nicht die Ergebnisse, auf die sie bei der Einführung dieser Lösungen gehofft haben.

„Es ist jedoch keine große Überraschung, wenn Sie sich die Ausgangssituation ansehen. Selbst wenn Sie über die Unterstützung des Top-Managements verfügen und eine gute Strategie festgelegt haben, bleibt immer noch die Herausforderung, einen sauberen Procure-to-Pay-Prozess zu definieren“, erklärt Björnsson den Sachverhalt. Das Haupthindernis stelle dabei die Vielzahl der Beteiligten dar: Marketing, Logistik, Produktion, F&E und viele weitere Unternehmensbereiche. Alle Divisionen verfügen über eine unterschiedliche Struktur und über verschiedene Abstimmungsprozeduren. Dazu kommen unterschiedliche Länderorganisationen mit jeweils einer eigenen Finanzabteilung. Zudem werden die Beteiligten mit unterschiedlichen Lieferanten, dem Top-Management und verschiedenen rechtlichen Verpflichtungen konfrontiert.

Cloud oder on Premise? Ein wichtiger Erfolgsfaktor scheint das Betriebsmodell zu sein. Grundsätzlich bieten sich drei mögliche Installationsarten an:

Bei On Demand wird die Software komplett über das Internet aufgerufen. Der Kunde erwirbt von einem Anbieter die Lizenz für Zugang und Betrieb eines Softwareprogramms. Die Software wird als Dienstleistung angeboten und nicht komplett beim Kunden installiert. In einer internationalen Studie der Aberdeen Group wurde festgestellt, dass On-Demand eine attraktive und gangbare Alternative zur lizenzierten Kaufsoftware ist. Die Studie nennt eine schnellere Implementierung und niedrigere Risiken, aber auch die Möglichkeit, mit weniger internen Ressourcen sofort starten zu können. Alle Bestellvorgänge, Ausschreibungen und Kataloge werden online verwaltet.

Im Gegensatz zum On-Demand-Modell wird die Software beim On-Premise-Modell vom Nutzer gekauft und selbst betrieben. Der Nutzer zahlt hierbei für eine bestimmte Anzahl von Nutzern Lizenzen und Wartungsgebühren. Er ist somit auch für das IT-Management selbst zuständig. Upgrades werden vom Softwareanbieter zur Verfügung gestellt. Die Anwendung wird auf den Servern des Anwenders installiert. Meist wird sie an das ERP-Umfeld angeschlossen (z. B. SAP SRM behind the firewall).

Beim Hybrid-Modell greifen die Organisationen auf die Lösungen hinter der Firewall zurück, beziehen aber bestimmte Komponenten über das Internet. Lieferantennetzwerke, Suchmaschine für die Kataloge und die Content-Plattform können je nach Bedarf online eingebunden werden.

Es gibt nicht DAS richtige Modell, es gibt nur das richtige Betriebsmodell für die jeweilige Organisation. Unternehmen, die auf maximale Flexibilität Wert legen, werden die On-Premise-Variante bevorzugen. Für einen globalen Rollout lohnt es sich über ein On-Demand- oder Hybrid-Modell nachzudenken. Viele Unternehmen nutzen das On-Demand-Modell als Brückentechnologie: Zunächst werden alle Bereiche mit einer On-Demand-Lösung angeschlossen. Später wechseln sie zum Hybrid-Modell und passen die Prozesse ihren eigenen Anforderungen an.

Erfolgskriterien. Neben den unterschiedlichen Betriebsmodellen, definiert Björnsson aufgrund von eigenen Projekterfahrungen folgende Erfolgskriterien. Wichtig sind für ihn

die richtigen Menschen

Qualifizierte Mitarbeiter sind in der Lage, die Business-Anforderungen während der Procure-to-Pay-Implementierung in einen praktikablen End-to-End-Prozess umzusetzen. Dabei müssen sie Erfahrung in der Projektplanung haben und die Projektarbeit in einen kontinuierlichen Prozess umwandeln können.

DIN ISO 97001

Unabhängig vom Betriebsmodell sollten externe Procurement-Dienstleister über diese Sicherheitszertifizierung verfügen.

klare Ziele

Was sind die Erwartungen? Welcher Nutzen soll die Procure-to-Pay-Lösung jedem Beteiligten bringen? Was ist die gewünschte Wirkung?

eine klare Vision

Wie wird die Organisation die Bestellungen ausführen und abzeichnen, die Rechnungen bezahlen und neue Lieferanten aktivieren?

ein realistischer Plan

Erstellen Sie einen vernünftigen, machbaren Umsetzungsplan. Aktivieren Sie die Anwender und Lieferanten schrittweise von Region zu Region, von Abteilung zu Abteilung etc.

gute Kommunikation

Verbinden Sie eine Botschaft und einen Botschafter mit jedem Umsetzungsschritt. Motivieren Sie alle Beteiligten während des gesamten Umsetzungsprozesses.

vollständige Zustimmung

Der Vorgehensweise im Procure-to-Pay-Prozess und sämtlichen Meilensteinen müssen alle involvierten Beteiligten zustimmen. Nur so kann sichergestellt werden, dass wirklich alle Potenziale der Beschaffungslösung genutzt werden.