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Standardisierung als Erfolgsfaktor

Standards und Supply Chain Management
Standardisierung als Erfolgsfaktor

Standardisierung als Erfolgsfaktor
Wolfgang Bosch, Vorstand der IDS Scheer AG E-Mail: w.bosch@ids-scheer.de
Wolfgang Bosch, Vorstand der IDS Scheer AG,

Immer mehr Unternehmen zeigen Interesse an der Verbesserung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, um ihre Wettbewerbssituation zu verbessern.
Dazu haben Intel, Siemens und IDS Scheer gemeinsam ein Modell für Entwurf und Implementierung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse definiert. Es basiert auf Festlegungen des Supply Chain Council (www.supply-chain.org) und RosettaNet (Zum Unternehmen) und bezieht für die Umsetzung das Aris Toolset von IDS Scheerer zur Prozessmodellierung mit ein.
Leitfaden eines solchen Vorgehensmodells ist das seit 1996 entwickelte Supply Chain Reference Model (SCOR), das weltweit von vielen Unternehmen eingesetzt wird. Es dient als Fundament für die Optimierung der Geschäftsprozesse, indem in durchgängiger Form die entsprechenden Supply-Chain-Strukturen und -Abläufe nebst zugehöriger Kennzahlen definiert und kommuniziert werden.
Das Referenzmodell SCOR umfasst sämtliche Supply-Chain-Aktivitäten vom Zulieferer des Zulieferers bis zum Kunden des Kunden, die in drei Detaillierungsebenen dargestellt werden. Die erste Ebene (Prozesstypen) definiert hierzu Umfang und Inhalte der Lieferkette in Form von fünf Prozessen (Planung, Beschaffung, Fertigung, Lieferung und Rücklieferung). Auf der zweiten Ebene, der Konfigurationsebene, werden Prozesskategorien wie „Make-to-Stock“, „Make-to-Order“, „Engineer-to-Order“ oder „Produktionsdurchführung“ festgelegt. Auf der dritten Ebene werden in einem weiteren Detaillierungsschritt die Vorgehensweisen eines Unternehmens, inklusive der Unterstützung von „Best Practices“ behandelt. Auf einer vierten Ebene können Unternehmen im Anschluss die Implementierung angehen.
Im Unterschied zum Supply Chain Council legt die von der Hightech-Industrie ins Leben gerufene RosettaNet-Gruppe den Schwerpunkt auf die Entwicklung von Kooperationsmodellen zwischen Unternehmen und definiert eine drei Ebenen umfassende Geschäfts-prozessarchitektur, die sämtliche zur Abwicklung von unternehmensübergreifenden Transaktionen erforderlichen Aktivitäten, Entscheidungen und Interaktionen unterstützt. Außerhalb der Hightech-Industrie verfolgen im übrigen andere Organisationen wie OAG (Open Application Group, www.openapplications.org) oder BPMI (Business Process Management Initiative, www.bpmi.org) vergleichbare Ziele. Da in den genannten Industriestandards auch Struktur und Format von Geschäftsdokumenten definiert sind, liegen für den Austausch der Informationen bereits XML-Versionen vor.
Kombiniert mit dem SCOR-Modell können diese vordefinierten Geschäftsdokumente zu einer Effizienzsteigerung führen. Beispielsweise können die Eingabe-/Ausgabedaten in Verbindung mit den Parametern der Prozesselemente auf SCOR-Ebene III zur Identifikation von Protokollen herangezogen werden, die in RosettaNet definiert sind. Gleichzeitig muss allerdings beachtet werden, dass das auf der 1. SCOR-Ebene in einem ersten Schritt modellierte Prozess-Szenario zu allgemein ist. Insbesondere für die Beschreibung und Festlegung der Aufgaben und Rollen von beteiligten Unternehmen – Hersteller, Zulieferer, Kunde etc. – ist vor der Festlegung der Prozesskategorie häufig noch eine Zwischenebene vonnöten. Dabei können zur Beschreibung durchaus SCOR-Elemente der Konfigurations- oder Prozesselemente-Ebene einfließen.
Der Vorteil von SCOR bei der Aufstellung eines universellen Vorgehensmodells ist, dass eigene Aufgaben klar bestimmt und mit anderen Bereichen sowie externen Partnern abgestimmt sind. Darüber hinaus werden standardmäßig Key Performance Indicators zur Verfügung gestellt, um die Performance der Supply Chain bewerten zu können. Der Verwendung von Standards wie SCOR kommt eine zentrale Rolle zu, weil die Qualität der Modelle weltweit akzeptiert und der Inhalt damit als Grundlage für Verbesserungsprojekte anerkannt ist. Dies ist insbesondere bei unternehmens-übergreifenden Projekten bedeutend, da die gleiche Sprache langwierige Grundsatzdiskussionen über Begriffe u.ä. verhindert.
In der Quintessenz können die Standards und ein hierauf aufsetzendes Vorgehensmodell Entscheidendes zur Effizienz der Einführung und raschen, stabilen Umsetzung der Supply-Chain-Zielprozesse sowie des damit einher gehenden Change-Managements beitragen. Vorausgesetzt, es herrscht zwischen den Beteiligten ein Klima des gegenseitigen Vertrauens und der Offenheit. Denn ohne dieses ist selbst das beste Vorgehensmodell zum Scheitern verurteilt.
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