Start in die Zukunft

Über 350 Gäste konnten nicht während des laufenden Betriebs im erweiterten Keller & Kalmbach Logistikzentrums in Hilpoltstein untergebracht werden, ohne die Abläufe zu beeinflussen. Daher wurden mehrere Zelte aufgebaut, in denen das Keller & Kalmbach Innovationsforum am 1. Juni stattfand.

Nach der Begrüßung durch Keller & Kalmbach-CEO Dr. Florian Seidl, in der er über die Vision von Keller & Kalmbach sprach, hielt Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, einen interessanten Vortrag über die Industrie 4.0 im Zeichen des digitalen Zeitalters.

Dabei zeigte er vor allem auf, wie diese technologische Revolution, die einen grundlegenden Paradigmenwechsel mit sich bringt, nämlich weg von der zentralen Prozesssteuerung hin zu einer dezentralen Selbstorganisation, sich vieler Erfindungen und Entwicklungen aus dem Consumer Bereich bedient. Das Fraunhofer Institut selbst ist stark involviert in die Entwicklung des Mobilfunknetzes 5G. Diese Forschungsarbeit findet im Cluster fast (fast actuators, sensors and transceivers) statt, welches die Reaktionsgeschwindigkeit des Internets nochmals wesentlich verkürzen soll, damit auch industrielle Prozesse auf diese Weise in Echtzeit abgebildet werden können. Im „intelligenten“ Logistikraum iLR interagieren mobile Objekte und Personen in einer logistischen Infrastruktur mit einer IT-Umgebungsintelligenz. Dazu werden die Prozesse in Logistik und IT standardisiert und bekannte wie auch neue Technologien eingesetzt. Güterketten sind somit lückenlos verfolgbar. Die Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine wird neu definiert. Die Fabrik der Zukunft ist ein industrielles Ökosystem.

Konrad P. Bänziger, Experte für Beschaffung und Supply Chain Management in St. Gallen, referierte über den enormen Performancehebel, der im C-Teile-Einkauf liegt. Die Anforderungen an den Einkauf werden weiter steigen. Nicht mehr nur die Lieferqualität wird im Vordergrund stehen, sondern es wird zunehmend darum gehen, den Produktwert zu steigern, das Working Capital zu optimieren, Risikomanagement und Innovationsscouting zu betreiben, so seine These.

Der Einkauf wird weniger operativer Partner, sondern zunehmend strategischer Partner im Unternehmen sein. Um dies mit demselben Personaleinsatz zu erreichen, müssen die richtigen Prioritäten in der Beschaffung gesetzt werden. Dazu sollte das Produktportfolio in die zwei Achsen, der Komplexität des Beschaffungsmarktes und der strategischen Bedeutung (Einkaufsvolumen) der Produkte, eingeteilt werden.

50 Prozent des Zeiteinsatzes sollte auf Produkte mit hoher Komplexität und hoher strategischer Bedeutung gelegt werden. Auf den entgegengesetzten Quadraten sollten maximal 5–10 Prozent des Zeiteinsatzes verwendet werden. Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um C-Teile.

Die C-Teile stellen ungefähr 2–6 Prozent vom Gesamteinkaufsvolumen dar. Sie können jedoch bis zu 60 Prozent aller Teilenummern ausmachen, mit bis zu 80 Prozent aller Lieferanten und bis zu 40 Prozent Zeiteinsatz. Im Bereich der C-Teile sind die Prozesskosten bis zu viermal so hoch wie der Einkaufswert. Bei einem Betrieb mit ca. 50000 Bestellungen im Jahr ergibt sich hier ein Einsparpotential von bis zu 2 Mio. Euro (Zahlenmaterial BME).

Erreicht man hier eine weitgehende Automatisierung, könnten sich die Einkäufer auf die wirklich wichtigen Aufgaben konzentrieren: Design-to-Cost, Lieferantenentwicklung, neue Beschaffungsmärkte, Target Costing etc.