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Störpotential Konflikt: Krisen und Lösungen

Serie: Führung im Materialmanagement
Störpotential Konflikt: Krisen und Lösungen

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Es war einmal, daß ein Tagelöhner und seine Frau wegen einer vorübergehenden Notlage nur noch ei-nen Hahn und eine Henne hatten. Für ein Festessen konnten sie sich nicht einigen, welches von den beiden Tieren geschlachtet werden sollte. Sie palaverten darüber, daß sich die Henne grämen wird, wenn der Hahn in die Bratpfanne kommt und andersherum würde dann der Hahn traurig sein.

Günter Hirschsteiner

Unter diesem Zwiespalt ging der Mann zum Bürgermeister, der als kluger Mann besprochen war und bat ihn um seinen Ratschlag. Der kluge Bürgermeister hörte zu und dachte nach. Nach einer guten Weile klärte sich sein Blick und er sagte zu dem Häusler: „Soll sich die Henne grämen.“
Lebensprinzip Konflikt
Konflikte sind Auseinandersetzungen zwischen Menschen oder zwischen den zwiespältigen Motiven eines Menschen. Die Psychologie definiert den Konflikt als eine Kollision entgegengesetzter Wertevorstellungen und Verhaltenstendenzen. Die Verhaltensforscher gehen von unveränderlichen biologischen Grundtrieben beim Menschen aus, stellen dort ein unbestimmtes grundsätzliches Aggressionspotential fest und erkennen so den Konflikt als eine naturgemäße soziale Gegebenheit.
Die modernen Theorien erkennen im Konflikt allgemeine positiv-konstruktive Funktionen: Konflikte führen in ihrem Ablauf zur Anpassung und Entwicklung neuer sozialer Regeln und Normen. Das führt zu veränderten Assoziationen und damit zu anderen sozialen Konstellationen und Strukturen, als Grundlage für jegliche Weiterentwicklung.
Entscheidungen und Konflikte
Probleme werden gelöst, indem sie als solche erkannt, definiert, sowie Behandlungsalternativen gesucht, bewertet und ausgewählt werden. Entscheidungen werden geführt, wenn mindestens zwei Handlungsalternativen gegeben sind und, an Zielkriterien orientiert, eine davon ausgewählt und realisiert wird.
Keine Entscheidung geht vo-raus bei
•Gewohnheitshandlungen, bei denen ohne Überlegung nach einem habituellen Muster agiert wird,
•Handlungen, die durch Vorschriften oder Normen keine Alternativen zulassen,
•Impulshandlungen, bei denen auf einen Anreiz spontan reagiert wird und bei
•Affekthandlungen, im Zustand erhöhter Spannung oder Erregung.
Auch Gruppenentscheidungen werden von sozio-emotionalen Faktoren mitbestimmt. Wenn die einzelnen Mitglieder einer Gruppe unterschiedliche persönliche Präferenzen haben, ergeben sich sachbezogene Abweichungen bezüglich der Ziele, zu ihren Einschätzungen, zu den Alternativen und Konsequenzen.
Die Äußerungen, die sich aus den unterschiedlichen Beurteilungen der Mitglieder zur Sache ergeben, wirken andererseits auch sozialbezogen, d. h. sie treffen auf die sozio-emotionalen Beziehungen, die sich zwischen Sympathie und Antipathie zur jeweiligen Einstellung manifestieren. So entstehen soziale Konflikte.
Ein Konflikt in der Gruppe ist eine soziale Beziehung, in der zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, nachdrücklich versuchen, jeweils gegensätzliche Absichten durchzusetzen.
Konflikt-Formen
•Ziel- oder Bewertungskonflikte aus abweichenden oder gegensätzlichen Zielen,
•Beurteilungskonflikte aus unterschiedlichen Ansichten,
•Verteilungskonflikte bei unterschiedlicher Zuweisung der Ressourcen und Mittel,
•Rollen- oder Beziehungskonflikte zwischen einzelnen Personen bei unterschiedlichem Verständnis zu den gemeinsamen Beziehungen.
Beziehungskonflikte entstehen, wenn das elementare Bedürfnis eines Menschen, persönlich geschätzt und anerkannt zu werden, nicht ausreichend versorgt wird und gestört ist. Die benachteiligte Person fühlt sich in der Beziehung unterlegen. Sie wird versuchen, die mangelnde Anerkennung wieder zu erreichen, oft auf dem Weg über einen neuen Konflikt.
Beziehungskonflikte werden häufig „versachlicht“, d. h. als Ziel-, Beurteilungs-, oder Verteilungskonflikte initiiert, die eigentlich ursächlichen Beziehungsaspekte bleiben dann mehr oder weniger verborgen.
Der Lagerleiter, der bei der Einführung neuer Produkte und damit neuer Lagerpositionen weder informiert noch konsultiert, sondern vor vollendete Tatsachen gestellt wird, muß annehmen, daß seine Probleme und seine Meinung nicht wichtig erscheinen, weil sie nicht nachgefragt wurden. Um sein Ansehen wieder herzustellen, wird er sich gegen das Neue wehren, besonders die Probleme herausstellen und den Erfolg bezweifeln.
Umgekehrt enthalten Sachkonflikte auch stets persönliche Elemente, weil es hier um die besseren Ziele, die richtige Meinung, um Ansehen und Macht geht.
Konflikt-Probleme
Das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern und dem Betrieb ist ein elementares und vielschichtiges Spannungsverhältnis. Soziologisch gesehen sind Konflikte lebenswichtige Elemente der menschlichen Gemeinschaften. Betriebswirtschaftlich sollen wirklich oder wirtschaftlich knappe Ressourcen (Material, Zeit, Energie, menschliche Fähigkeiten) kooperativ für Produktivitätsziele eingesetzt werden.
Eine allgegenwärtige funktionalistische und technokratische Sicht betrachtet den Konflikt hauptsächlich als einen Störfaktor, der die Effizienz der betrieblichen Planungen und Prozesse behindert.
Die Ursachen für Konflikte werden als fehlerhafte Einstellungen beim jeweiligen Mitarbeiter oder Manager gesucht. Konfliktbehandlung beschränkt sich so auf die vermeintlichen Unverträglichkeiten in der Motivation und im Verhalten des Menschen und seiner Anpassungsfähigkeit an die Plan- und Sollvorgaben. Strukturelle, betriebliche Ursachen werden bei diesem Ansatz weitgehend ignoriert und auch die klassische betriebswirtschaftliche Lehre geht regelmäßig von isolierten technisch-harmonischen Organisationsmodellen aus und strebt sie ebenfalls an.
Der sozialbezogene konflikttheoretische Ansatz sagt, daß Konflikte unvermeidbar sind. Konflikte sind die Ursache des Wandels und Bedingungen für Innovation, Entfaltung und Wachstum. Wenn Weiterentwicklung zum anerkannten Fortschritt werden soll, müssen Konflikte verstanden und besprochen werden. Über die Ziele und die Spielregeln muß ein Konsens erreicht werden, wenn Konflikte zur konstruktiven Kraft in der Organisationsstruktur und im Führungsprozeß werden sollen. Dazu sind ihre Ursachen, Verläufe und Handhabungsregeln zu betrachten, Menschen, Sachen und Situationen müssen einbezogen werden.
Konflikt-Ursachen
Die Bedingungen, die zu Enttäuschung und Frustration führen, ergeben sich aus dem Umfeld und der Persönlichkeit, ganz besonders aus den Abhängigkeiten der Beschäftigten durch Arbeitsteilung, Arbeitsverkettung und der Knappheit der Mittel. Der Konflikt manifestiert sich als gegenseitige Behinderung bis zur Blockade des jeweiligen Leistungsverhaltens.
Ursachen sind:
•persönliche Reibungen, die aus unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen, Antipathien und Spannungen entstehen,
•betriebliche Probleme, durch unklar gehaltene Positionen im Betrieb und unbestimmte Entwicklungsmöglichkeiten,
•technologische und ökonomische Entwicklungen, ihre sozialen und wirtschaftlichen Bedrohungen und Folgen durch Anpassung an neue Technologien und variable Märkte,
•sachliche und personale Arbeitsbedingungen, beschränk-te Arbeitszufriedenheit und Umgebungseinflüsse,
•gestörte Beziehungen zu den Kollegen und zum Management,
•materielle Bedingungen, absolute oder relative Unzufriedenheit mit den Leistungsvergütungen, geringes Sozialprestige,
•Führungsnormen und Führungsverhalten, ein nicht definierter oder gestörter Verhaltenskodex, fehlende Identifikation und geringe Kongruenz.
Konflikt-Verlauf
Konflikte bzw. deren zweckmäßige Lösung laufen regelmäßig so ab:
  • 1.Existenz feststellen: Existiert ein Konflikt und wer ist beteiligt?
  • 2.Definition bestimmen: Welche Art von Konflikt?
  • 3.Absichten erkennen: Welches Ziel wird verfolgt?
  • 4.Ursachen erforschen: Wo-raus entstand der Konflikt? Warum wird er geführt?
  • 5.Standpunkte ermitteln: Wer denkt was und will was von wem?
  • 6.Motivation ermitteln: Was wird wirklich gewollt? Sind Mißverständnisse, Vorurteile oder Fehleinschätzungen bestimmend? Gibt es Informationsmängel?
  • 7.Potentiale feststellen: Wo gibt es Gegensätze und Gemeinsamkeiten?
  • 8.Lösungswege prüfen: Kann beseitigt, neutralisiert, institutionalisiert oder kompensiert werden? Ist eine Disziplinierung (Abmahnung, Versetzung, Entlassung) nötig?
  • 9.Ursachen beseitigen: Objektive Ursachen durch organisatorische Maßnahmen beseitigen, subjektive mit Führungstechniken behandeln, z.B. Aussprache führen und Einsicht bewirken.
  • 10. Entscheidungen treffen: Eindeutig feststellen, wer was zu tun oder zu lassen hat und ggf. Sanktionen ankündigen.
  • 11. Vertrauen herstellen, ggf. Disziplinierungsmaßnahmen durchführen.
Konflikte beginnen mit der Absicht, einen Zustand zu verändern, auch wenn dies zu einer Beeinträchtigung der beteiligten Personen führen kann. Das entstehende Konfliktpotential bleibt solange latent, bis es als Spannung oder Bedrohung wahrgenommen wird. Konfligierendes Verhalten ist normal und wird innerhalb einer pragmatischen Toleranz auch ertragen.
Konflikte können aber auch durch Vermeidungsverhalten und Aussitzen entspannt werden, oder eskalieren. L. Hart (Learning from Conflict, USA 1981) hat sieben Phasen der Eigendynamik des Konfliktes beschrieben:
Erwarten:Unbewußt wird Vorsorge für einen möglichen Konflikt getroffen oder man stellt sich bewußt auf einen voraussehbaren Streit ein.
Abwarten:Situation und beteiligte Personen werden überdacht, Informationen gesammelt und Verhaltensalternativen entwickelt.
Eskalieren:Der Konflikt wächst weiter, solange seine Ursachen nicht verfallen, auch wenn man ihn mental verdrängen möchte.
Ausbrechen: Die Probleme und die Spannungen erscheinen drängender, die Argumente sind formuliert und parat. Die Auseinandersetzung läuft ab.
Handeln: Die Konfliktbeteiligten versuchen die passenden Mittel einzusetzen, um eine Lösung in ihrem Sinne zu finden.
Einigen: Es wird versucht die Spannung zu lösen und Übereinstimmung zu finden. Die Energien werden wieder für andere Aktivitäten eingesetzt.
Reflektieren: Die Beteiligten denken darüber nach, wie die Dinge abgelaufen sind und was daraus für künftige Fälle zu lernen ist.
Das ist ein einfaches theoretisches Modell. Im betrieblichen Alltag zeigen sich die Realitäten sehr viel komplexer. Die Phase „Ausbrechen“ wird in ihrer Art und Intensität bestimmt vom Bedrohungspotential, den individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, den verfügbaren Machtmitteln, den Handlungspotentialen sowie den Wirkungs- und Folgenabschätzungen.
Jede Konfliktphase braucht unterschiedliche Ansätze der Intervention. So sind in den ersten Phasen die Gemeinsamkeiten noch größer und Lösungsversuche noch einfacher. In der dritten Phase wird eine Auseinandersetzung erwartet, die Überwindungschancen werden eingeschätzt, ggf. Koalitionen gebildet und vielleicht auch Drohungen ausgesprochen. Spätestens jetzt sind Führungsmaßnahmen einzusetzen, weil schon in der nächsten Phase die Kampfmittel aktiviert werden, die auf die Niederlage des Gegners ausgerichtet sind. Bei fortgeschrittener Eskalation werden dabei auch eigene Beschädigungen in Kauf genommen.
Die Wirkungen und Folgen von Konflikten können konstruktiv oder destruktiv sein.
Das hängt vom Verhalten der Beteiligten, dem Verlauf und dem Ergebnis der Konfliktbehandlung ab.
Nachteilige Wirkungen von Konflikten ergeben sich durch
•Störungen des Handlungs- und Arbeitsverhaltens,
•unkontrollierte Einflüsse auf die Gruppe und den Betrieb,
•Verschlechterung der Produktivität,
•Instabilitäten, chaotische Zustände und unberechenbare Verhaltensweisen,
•Provokation zu irrationalem und emotionalem Verhalten,
•physische und psychische Belastungen,
•gestörtes Vertrauen bei mangelnder Berechenbarkeit der Gegebenheiten,
•Frustrationen.
Offen ausgetragene und behandelte Konflikte können auch positive Wirkungen haben.
Positive Wirkungen sind:
Problemverständnis: Verborgene Spannungen werden bewußt gemacht. Die Erkenntnis, warum andere Änderungen anstreben, aktiviert Problemlösungsinitiativen.
Änderung und Anpassung: Die Aufmerksamkeit wird auf sachliche und personale Unstimmigkeiten und Unzufriedenheiten gelenkt. So werden Änderungen angeregt.
Toleranz: Wenn offene und faire Konfliktbehandlung zum Beziehungsstandard werden, können Frustrationen und Probleme vorzeitig und offen besprochen und abgebaut werden.
Sozialbewußtsein: Das Bewußtsein der eigenen Person und das Verständnis für andere wird entwickelt, wenn erkannt wird, was einem selbst bzw. anderen wichtig ist, ärgert oder ängstigt.
Sozialisation: Die Wirkungen eigenen Verhaltens auf andere vermitteln Erfahrungen und Erkenntnisse für eigene Absichten und Ziele und zu den angemessenen Einstellungen und Fähigkeiten.
Interaktion: Andere, neue Ansichten werden offenkundig, können positive Emotionen erzeugen und stimulieren die Beziehungen.
Effizienz: Wirtschaftliche und soziale Effizienz wird durch innovative Lösungen, bessere situative Anpassung und Leistungssteigerung erreicht, die Kooperationsfähigkeit soweit verbessert.
Konflikt-Management
Konfliktfreie Verhältnisse sind weder zu erhalten noch wünschenswert, auch nicht im Unternehmen. Die unterschiedlichen Werte, Normen und Absichten der Mitarbeiter, ihre individuellen Ansichten zu Plänen, Strategien und Prozessen, aber auch ihre Vorstellungen zur gerechten Leistungsvergeltung bilden ein Spannungspotential, das konstruktive oder destruktive Wirkungen haben kann.
Es ist die Aufgabe der führenden Manager, Konflikte zu behandeln. Konfliktmanagement bedeutet, sie produktiv zu steuern oder zu vermeiden, indem ihre Ursachen beseitigt werden. Konflikte sind nicht immer endlich, sondern durch Quasilösungen schaffen sie oft die Grundlagen für neue Konflikte. Die Hauptaufgabe des Konfliktmanagements ist es, primär die Interaktionen und die Beziehungen in der Gruppe bzw. im Betrieb so zu gestalten, daß sie produktiv wirken und Frustrationen weitgehend vermieden werden können.
Oft werden Konflikte ignoriert, ausgesessen oder verharmlost, mit der Absicht, Streit zu vermeiden. Natürlich muß nicht jeder Streit behandelt und geschlichtet werden. Wenn die Spannungen aber andauern, die Beziehungen förmlich und zurückhaltend werden, sich Vorurteile aufbauen, Unzufriedenheit und Ärger eskalieren, muß der Vorgesetzte rechtzeitig handeln.
Destruktive Konflikte können mit den Mitteln der Führung systematisch vermieden werden. Das gilt besonders für die strukturbedingten Ursachen. Strukturelle Maßnahmen der Konfliktvermeidung setzen bei den äußeren Konfliktpotentialen an und sollen sie beseitigen oder minimieren. Das bedeutet unter anderem:
•Anreiz- und Vergütungssysteme angemessen gestalten, z. B. auch durch ganzheitliche Bewertung der Gruppenleistung anstelle der Belohnung von Einzelleistungen,
•für die Einstellung oder Versetzung von Mitarbeitern gruppenbezogene Auswahlkriterien definieren, z. B. um Unverträglichkeiten der individuellen Anschauungen und Vorstellungen schon vorsorglich zu minimieren,
•Aufgaben und Ziele der Mitarbeiter bestmöglich festlegen und vereinbaren,
•freien Zugang zu den nötigen und förderlichen Informationen verschaffen,
•ein offenes, wahrhaftes Kommunikationsklima pflegen.
Gegenseitige Abhängigkeiten sind eine häufige Ursache von Konflikten. Das gilt für organisatorische Regelungen, für die Verteilung der Arbeitsmittel und die Nutzung von Einrichtungen. Wer sich abhängig und eingeengt fühlt, wird eher passiv als aktiv kooperieren, wenn überhaupt.
Vorsorgliche Beobachtungen und Maßnahmen der Verhaltensbeeinflussung sollen die Wirkungen individueller oder gruppenspezifischer Merkmale des Konfliktverhaltens und -erlebens bewußt machen, z. B. das Konkurrenz-, Kommunikations- oder Kooperationsverhalten in der Gruppe. Daraus können sich dann Einstellungs- und Verhaltensanpassungen ableiten lassen.
Konflikt-Management soll den Konflikt als ein Problem behandeln, das sachlich und sozial zu betrachten und, entsprechend den Zielen, allseits verträglich zu behandeln ist.
Für die Behandlung sich manifestierender Konflikte können folgende Grundstrategien angewandt werden:
Ignorieren: Der Konflikt wird als sich selbst regulierend und eine Intervention als nachteilig eingeschätzt.
Negieren: Der Konflikt wird heruntergespielt, eine Intervention vermieden.
Bezwingen: Der Konflikt wird durch persönliche, disziplinarische oder sachliche Autorität entschieden und die Kontrahenten zurechtgewiesen, ggf. auch durch Drohung und Sanktion.
Besänftigen: Der Konflikt wird nicht behandelt, die Differenzen ignoriert und eine unechte oberflächliche Harmonie hergestellt.
Kooperieren: Der Konflikt wird gemeinsam besprochen, behandelt und Alternativen entwickelt, die die betroffenen Interessen bestmöglich ausgleichen. Das wird oft nur durch einen Kompromiß möglich gemacht.
Der Konflikt selbst ist noch nicht die Gefahr für den Betrieb und seine Leistungsfähigkeit. Erst die dauerhafte Verdrängung und Nichtbehandlung führt zur Ineffizienz. Für ein erfolgreiches Konfliktmanagement gibt es keine Rezepte nach dem Muster how to do und mit Erfolgsgewähr, aber einige pragmatische Regeln.
Natürlich gibt es Konflikte, die innerhalb der Gruppe und vom Vorgesetzten nicht selbst geregelt werden können. In diesem Falle muß ein Dritter hinzugezogen werden, der eine Lösung möglich machen kann. Das kann je nach Problematik der nächsthöhere Vorgesetzte, die Personalabteilung, der Betriebsrat, der Betriebsarzt, ein externer Berater oder ein anderer sein. Es ist sicherlich besser, auf diese Weise zu handeln, als den Konflikt nach außen eskalieren zu lassen.
In allen Fällen aber muß der führende Vorgesetzte die Situation klug beherrschen, sonst wird eventuell er selbst zum Problem.
Der folgende Beitrag behandelt die Entwicklung und Förderung der Führungsfähigkeiten.
15 Regeln … … zur kooperativen Behandlung verhaltensbedingter Konflikte
  • 1. Konflikt erkennen und verstehen.
  • 2. Aufregung mit gelassener Autorität beruhigen.
  • 3. Streit bewußt machen und Differenzen feststellen.
  • 4. Entscheiden, wie zu handeln ist.
  • 5. Vertrauen herstellen durch objektives Eintreten.
  • 6. Konfliktursachen und -umstände ermitteln.
  • 7. Konfliktparteien erkennen.
  • 8. Parteieninteressen und -einstellungen feststellen.
  • 9. Parteienbedürfnisse erkennen und gerecht behandeln. 10. Konfliktproblem isolieren.
  • 11. Sachverhalt ansprechen und Folgen aufzeigen.
  • 12. Offen und sicher kommunizieren, die guten Regeln der Gesprächsführung anwenden.
  • 13. Organisatorische Mängel abstellen bzw. begründen.
  • 14. Alternativen der Lösung bedenken und besprechen.
  • 15. Lösungen und Abhilfen vereinbaren und kontrollieren.
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