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Strategische Leistung des Supply Chain Management

Damit Analyse nicht in Paralyse endet:
Strategische Leistung des Supply Chain Management

(ks) Dieses Verhalten ist für einen General Manager oder Geschäftsführer wohl nicht ganz untypisch: Von immer anspruchsvolleren Kunden und innovativeren Wettbewerbern überrundet, gibt er eine detaillierte Studie in Auftrag über die Wettbewerbssituation der Versorgungskette seines Unternehmens. Nachdem das teure Machwerk im Haus ist, wird er Kopien davon an seine wichtigsten Hauptabteilungsleiter zur Prüfung verteilen und dann abwarten, ob die betroffenen Führungsebenen sich mit den angebotenen Analysen und Empfehlungen auseinandersetzen. Ist die Resonanz überwiegend positiv, wird er anfangen, einen Plan zur Implementierung der Empfehlungen auszuarbeiten. Wenn nicht, wird er weiter straff in seinem Sessel verharren. Er ist es ja nicht gewesen.

Zukunftsorientierte Unternehmen und Wettbewerber forschen derweil am Markt nach den neusten technologischen Möglichkeiten, um ihre Supply Chain Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Man verändert die Organisation weiter in Richtung auf reaktionsfähige, proaktive und kosteneffiziente Strukturen, in die Schlüsselkunden und Hauptlieferanten nahtlos integriert werden. Ziel ist die Optimierung von Waren-, Kapital- und Informationsströmen.

Solchermaßen gut gerüstet kann man leicht die Mauern seiner langsameren Wettbewerber niederschleifen. Nur noch ganz wenige Unternehmen können sich heute noch leisten, zwei oder drei Monate auf die Ortung ihrer Supply Chain Defizite zu warten, weitere zwei bis drei Monate auf die Bewertung ihrer Verbesserungsoptionen und weitere zwei bis drei Monate auf die Entwicklung eines Maßnahmen-plans und die Rekrutierung der notwendigen Ressourcen.
Es ist eine alte Erfahrung, daß die anekdotische, Interview-basierte Ortung von Problemen der Versorgungskette die notwendigen Verbesserungen ihrer Erledigung nicht näher bringt. Solche Bewertungen mögen gute Ideen aufwerfen und die eine oder andere solide Empfehlung enthalten, sie schaffen es aber nicht, die internen Managementfunktionen dazu zu bewegen, nun endlich und zügig die Optimierung der gesamten Supply Chain in Angriff zu nehmen.
Schlechtes Beispiel
Da gibt es den nicht seltenen Fall, daß ein namhaftes Unternehmen kurz hintereinander die erste und zweite umfassende Supply-Chain-Studie für ein halbes Dutzend ihrer Divisions in Auftrag gegeben und intern ausgiebig diskutiert hat. Dabei hat man Tausende von Mann-Stunden verbraucht, gar nicht zu reden von den Honoraren für die Untersuchungen, allein für ein Paar Studien, die beide zu einem fast identischen Ergebnis kamen. Zu wirklichen Verbesserungen der Supply Chain ist es derweil natürlich nicht gekommen, trotz aller Aufwendungen und Kosten. Das Einzige, was jetzt noch herauskommt, ist eine schwächelnde Moral der Führungsebenen und Vertrauensschwund in die oberste Führung.
Der fatale Fehler in der herkömmlichen Weise, die allfällige Bewertung der eigenen Supply Chain anzugehen, liegt darin, daß man den abschließenden Bericht als den eigentlichen Sinn der Übung begreift. Jegliche notwendige Abhilfe wird kontinuierlich dadurch hinausgeschoben, daß Berichte aus allen Ecken des Unternehmens gesammelt, diese in epischer Breite diskutiert und schließlich weitere Informationen angefordert werden.
Zur Vermeidung solcher ergebnisfernen Selbstbeschäftigung ist es notwendig, daß die Ergebnisse und Empfehlungen von Supply-Chain-Analysen als der erste Schritt eines notwendigen Handlungsprozesses erkannt werden, und nicht als Schlußstrich unter einen Bewertungsprozeß. Effektive Verbesserung der Supply Chain ist die Kunst, auf der Basis verläßlicher Informationen zu starten in Richtung auf zielsichere Entscheidungen und effiziente Maßnahmen, bevor es zu spät ist.
Derweil ist es natürlich leichter, Maßnahmen zu fordern, als solche auch noch zu realisieren. Noch simpler ist, Aktivitäten anzukündigen für den Fall, daß die nächste Untersuchung entsprechende Resultate und Empfehlungen liefert. – Schließlich fällt zwischen Absicht und Aktion ein langer Schatten; das ist die schier endlose Zeitspanne, die man darauf verwendet, vorliegende Analysen zu bewerten, Zustimmung in der Organisation zu erheischen, die notwendigen technischen und personellen Ressourcen zu rekrutieren. Diese interne Zeitspanne zwischen der Entscheidung, etwas zu tun, und dem Beginn, etwas zu tun, ist das Schlagloch auf dem Weg zum Ziel, das unendlich viel anfängliche Begeisterung tötet und notwendige Verbesserungen über Gebühr verzögert.
Entscheidungen müssen auf harten Fakten beruhen
Allein an harten Fakten darf man sich orientieren, um Verbesserungen wirklich zielsicher auf den Weg bringen zu können. In einer typischen Supply-Chain-Diagnose werden Daten aus langen Diskussionen zusammengetragen, aus Prozeßbeschreibungen und eventuell noch aus Benchmark-Vergleichen. Allzuoft verkümmert die schnelle Diagnose auf Kriechgang, weil viel zu viel Mühe darauf verschwendet wird, mehr Datenmaterial als notwendig zusammenzutragen oder aber Daten hinzuzufügen, die kaum Relevanz zum Projekt haben. Die Kunst besteht aber darin, nur soviel Daten zu erheben, wie für eine aussagefähige Analyse notwendig, aber nicht soviel, daß die Analyse in Paralyse endet. Wichtig ist, sich auf wenige wirkliche Schlüsseldaten zu konzentrieren, die ein akkurates Bild von der Supply-Chain- Performance eines Unternehmen liefern.
PRTM, ein auf die Implementierung von Best Practice Supply Chain Prozessen spezialisiertes Beratungsunternehmen, verwendet dazu ein Supply Chain Operations Reference Model (SCOR), zu dem in einer Datenbank Leistungsdaten von rund 300 Unternehmen verschiedenster Branchen weltweit zusammengetragen wurden und das dem Benutzer im Benchmark-Vergleich zeitnah einen Überblick über branchenrelevante Schlechtest- und Bestleistungen vermittelt.
Zwei Stufen machen den eigentlichen Bewertungsprozeß einer Supply Chain Analyse aus, die Datenbewertung und der Benchmark-Vergleich. Die Datenbewertung hat sicherzustellen, daß Datenquellen, Berechnungen und Ergebnisse das aktuelle Leistungsniveau der Organisation wirklich widerspiegeln. Des weiteren muß man sich über anerkannte Definitionen von Supply Chain Performance im Klaren sein. Benchmark-Vergleiche werden nicht selten verworfen, weil man im nachhinein die verglichenen Unternehmen oder Einheiten als zu unterschiedlich einstuft. Manche Manager erzielen hieraus ihre seltenen, aber kostspieligen Erfolgserlebnisse. Besser ist dann schon, wenn man branchenweit erhobene Leistungskennwerte aus Datenbanken zum Vergleich heranziehen kann.
Analysen und Ergebnisse müssen zügig anfallen
Nur wenige Unternehmen haben ein komfortables Zeitpolster für eine wirklich umfassende und detaillierte Analyse ihrer durchgängigen Versorgungskette. Die Mehrzahl muß sich auf ihre Maßnahmen fokussieren, identifizierte Defizite rasch in Angriff nehmen und schnell die als notwendig erkannten Best Practices auf ihre Organisation zuschneiden. Geschwindigkeit bedeutet hier nicht mehr und nicht weniger als effizienter Arbeitsstil. Gut ist, wenn man sich dabei auf ein Tool-Kit standardisierter und erprobter Verfahrensschritte stützen kann, die bedarfsgerecht auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnitten werden.
SCOR liefert dazu die Hilfmittel, einzelne Prozesse isoliert darzustellen und mit branchenspezifischer Best Practice zu vergleichen, so daß die notwendigen Verbesserungen der eigenen Performance zügig identifiziert werden können. Kostbare Zeit kann eingespart werden, wenn alle intern Beteiligten wirklich partnerschaftlich bei der Darstellung, Diagnose und Umstrukturierung der Organisation mitwirken in Richtung auf eine noch marktwirksamere Leistungserbringung.
Dabei sollte man sich immer vergegenwärtigen, daß die eigene Prozeßkette gleichzeitig Teil der Prozeßkette eines Anderen ist. In einer unternehmensweiten Implementierung entwickelt jeder Teilhaber einen eigenen Prozeßverlauf für seinen Verantwortungsbereich, so daß sich zahllose Teilprozesse kreuzen oder überlagern. Diese alle bilden vernetzt eine Weitwinkelübersicht über die unternehmensweite Versorgungskette. Arbeiten die Beteiligten wirklich als Partner, können sie schnell ihre Supply-Chain-Defizite identifizieren – beginnend mit den durch Benchmark-Vergleich festgestellten – und die notwendigen Verbesserungen ohne Verzug einleiten. Dabei arbeiten nicht Auftraggeber und -nehmer zusammen, sondern Process Owner, die sich konzeptionell voll in das Ganze einbringen.
Analyseergebnisse müssen Relevanz haben
Der Fangschuß einer Report-basierten Analyse ertönt nicht selten schon bei der Präsentation, wenn es um die Umsetzung der gemachten Empfehlungen geht. Selbst wenn alle Beteiligten Zustimmung artikuliert haben, laufen Aufwendungen und Kosten rasch aus dem Ruder. In Ermangelung genau definierter Ziele werden Nutzenerwartungen oft „günstigstenfalls“ prognostiziert und die tatsächlichen Kosten der Umsetzung kaum ernsthaft bewertet.
Zur Vermeidung von „Nebelkerzen“ muß die Umsetzungsplanung so ergebnisorientiert angelegt sein, daß jeder beteiligte Entscheider Ergebnisverantwortung mitzutragen hat. Dies beginnt mit der Formulierung einer Operativen Strategie, in der klar die geschäftlichen Imperative in den Bereichen definiert sind, welche die Unternehmenleistung maßgeblich bestimmen. Kein Unternehmen kann „best-in-class“ in allen Teilprozessen sein.
Wichtig ist, sich in den Teilbereichen nachhaltig vorwärts zu bewegen, die für Kunden und Anteilseigener den entscheidend positiven Unterschied ausmachen. Dazu muß die Operative Strategie begleitet sein von einer gültigen Verfahrensplanung. Diese beginnt mit der Festlegung wettbewerbsentscheidender Leistungskennzahlen. Dabei kann es erstrebenswert sein, eine hohe Quote der Warenverfügbarkeit im Lager zu haben. Dazu gehört dann aber auch der notwendige Lagerbestand und die entsprechende Kapitalbindung und nicht zuletzt die Festlegung dessen, was man sich wirtschaftlich leisten kann. Was sind die Kosten für Produktion, Vorhaltung und Distribution eines hohen Lagerbestandes? Welches sind die Auswirkungen auf die Ertragslage des Unternehmens?
Der endgültige Unternehmenserfolg basiert auf der ausgewogenen Balance von Genauigkeit der Vorhersagen und Zielsicherheit der eingeleiteten Maßnahmen. Erreicht wird die Balance, wenn man den gesamten Projektverlauf als ein lebendes Dokument begreift, welches mit den Benchmarks beginnt und mit der marktgerechten Ausrichtung der eigenen Supply Chain vorläufig endet.
Fazit
Schlußfolgerungen und Ergebnisse, die nicht zu entsprechenden Konsequenzen und Handlungen führen, sind bedeutungslos. Darauf zu achten, daß der eingeschlagene Weg eingehalten, daß die beschlossenen Maßnahmen auch wirklich realisiert werden, ist Aufgabe des General Managers oder Geschäftsführers, ebenso wie die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen und die Setzung realistischer Ziele. Nur so bringt man die beteiligten Führungsebenen dazu, sich für die gesetzten Ziele ins Zeug zu legen.
Während dieser partnerschaftliche Ansatz zwar helfen kann, Begeisterung und Engagement für die geplanten Veränderungen zu wecken, bringt er dennoch nichts wirklich in Bewegung, noch bestimmt er die Gangart der notwendigen Veränderungen. Die Taktvorgabe ist Sache des General Managers und seiner direkten Führungscrew. Sie müssen die optimale Verbindung von „Moral und Mechanik“ in der Organisation bewerkstelligen. Die vermittelt einem bestimmten Plan erst die entscheidende Bewegung zu seiner Verwirklichung .
Kontakt über Harald Geimer, Principal,
Pittiglio Rabin Todd & McGrath, Frankfurt, Fax 0 69/13 81 01 10
Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)
SCOR wird als branchenübergreifender Standard für das Supply Chain Management vom Supply Chain Council (SCC), Pittsburg/PA, gefördert und weiterentwickelt. Der Hauptzweck von SCOR ist die Beschreibung, Messung, Analyse und Modellierung von der Supply-Chain-Prozessen. Das System umfaßt:
•Standardbeschreibungen der Elemente, aus denen sich die komplexen Prozesse der Supply Chain zusammensetzen;
•standardisierte Kennzahlen, die einen Vergleich der Prozeßleistungen durch regelmäßiges, konsistentes Benchmarking ermöglichen;
•Beschreibungen der Best Practices in Verbindung mit jedem Prozeßelement;
•Beschreibung von Supply-Chain-Softwarepaketen und ihrer Funktionen zum Erreichen von Best Practices.
Die Mitgliedschaft im SCC und der Zugang zu SCOR steht allen Unternehmen und Organisationen offen, die daran interessiert sind, hochentwickelte Supply-Chain-Management-Systeme und -Praktiken anzuwenden und weiterzuentwickeln. Derzeit sind im Supply Chain Council rund 450 namhafte Unternehmen weltweit vertreten.
Internet-Adresse: http://www.supply-chain.org
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