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Supply Human Ressource Management

Supply Management, Teil 8: Balance von Wissenslandkarte und Wissenspotenzialen
Supply Human Ressource Management

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Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, werden Unternehmen zu einem ganz neuen Konzept der Zusammenarbeit mit ihren Zulieferern und ihren internen Kunden finden müssen. Kaum ein Unternehmen bezieht den Einkauf richtig in die strategischen Planungen des Managements ein. Es fehlt schlicht an der Erkenntnis, welch signifikante Einsparpotenziale ein ganzheitliches Supply Management ermöglicht.

Dr. Christopher Jahns E-Mail: c.jahns@abwl.wi.tu-muenchen.de

Supply Management wird als übergreifender Managementansatz verstanden. Supply Management muss sowohl die unternehmensinterne als auch -übergreifende Wertschöpfungskette thematisieren. Supply Management erschließt die Potentiale der ungebundenen Marktbeziehungen genauso wie die Möglichkeiten langfristig orientierter Partnerschaften. Supply Management wird als übergeordneter Begriff verstanden, der die Themenbereiche des Purchasings und des Procurements einbezieht, aber auch das Supply Chain Management und das Supplier Relationship Management berücksichtigt.
Der Supply Management Navigator systematisiert die Managementthemen, die zum erfolgreichen Supply Management als unverzichtbar erachtet werden. Strategische und operative Elemente vereinen sich in diesem modularen Aufbau zu einem Gesamtansatz. Es geht bei dem Supply Management Navigator darum, insbesondere den Führungskräften für die Entwicklung und die Umsetzung ihrer strategischen und operativen Initiativen ein flexibles Orientierungsraster anzubieten.
Die Neuartigkeit des Ansatzes gegenüber der klassischen Beschaffung besteht darin, dass bewährte Managementkonzepte, Managementideen und Managementzusammenhänge auf die Fragestellungen des Supply Managements übertragen werden. Value Management, das prozessorientierte Design der Supply Organisation oder die Entwicklung von Supply Visionen sind bisher eher Randüberlegungen für den Supply Manager gewesen. Diese Themenfelder werden das Berufsbild in den nächsten Jahren jedoch stark prägen.
In diesem Artikel soll aus der Potenzialebene das Modul des Supply Human Ressource Managements erläutert werden. Einer Beschreibung der Zielsetzung und der Inhalte dieses Moduls folgen Ausführungen zur optimalen Vorgehensweise im Implementierungsprozess.
Zielsetzungen und Inhalte des Human Ressource Managements
Wesentliches Element für die Ausgestaltung des Supply Human Ressource Managements zur Identifikation der Anforderungen an das Supply Management Personal und zur Entwicklung der Supply Manager selber ist die Wissenslandkarte des Supply Managements.
Diese enthält alle wesentlichen Themen, Fragestellungen, Elemente, Techniken und Tools, die zum erfolgreichen Supply Management notwendig erscheinen. Jeder der 16 Wissensbausteine, die auf der ersten Ebene den Elementen des Supply Management Navigators entsprechen, kann zu Zwecken der Festlegung des in der gesamten Supply Organisation notwendigen Wissensbestandes herangezogen werden. Die Mitarbeiter und die Führungskräfte jedes Supply Management Bereichs im Unternehmen sollten in Summe alle 16 Wissensbausteine kennen.
Jeder Wissensbaustein unterteilt sich in Unterzweige, die wiederum weitere Unterzweige beinhalten, so dass ein weit verästeltes Mindmap entsteht. Der gesamte Wissensbedarf der Supply Organisation lässt sich auf diese Weise einfach darstellen und kann durch die visuelle Unterstützung erschlossen werden.
Supply Management Wissen, das noch nicht in der Supply Organisation vorhanden ist, kann durch den Einsatz dieser Wissenslandkarte identifiziert und durch entsprechende Maßnahmen des Supply Human Ressource Managements erschlossen werden. Neue Themen, die in Forschung und Praxis entwickelt werden, sollten fortlaufend in diese Wissenslandkarte aufgenommen werden, um permanent den aktuellen Status quo zu dokumentieren.
Die notwendigen Maßnahmen des Supply Human Ressource Managements umfassen fünf verschiedene generische Funktionen. Die einzelnen Elemente des auf die Anforderungen des Supply Management Navigators ausgerichteten Human Ressource Managements sind aufeinander abzustimmen. Eine durchgängige Anwendung des Human Ressource Managements im Unternehmen ermöglicht bei konsequenter Umsetzung des Supply Management Navigators, den Handlungsspielraum des Supply Managers sowohl horizontal als auch vertikal erheblich zu erweitern.
Die fünf Aufgabenfelder des Supply Human Ressource Managements setzen sich wie folgt zusammen:
Strategiegerechte Auswahl des Personals
Die Planung und die Beschaffung des Personals richten sich an der Unternehmensstrategie und den Konsequenzen der einzelnen Supply Strategien aus. Der durch die strategische Beschaffungsplanung festgelegte quantitative und qualitative Personalbedarf ist mit Hilfe interner Personalbewegungen und externer Personalbeschaffungsmaßnahmen zu decken. Der Personalbeschaffungsplan ist an die zeitlichen Erfordernisse des Prozesses der Supply Strategierealisierung anzupassen.
Die Supply Strategien legen die Inhalte der Anforderungsprofile der zu besetzenden Stellen fest. Es wird von einer Stimmigkeit zwischen dem Persönlichkeitsprofil des mit Supply Management Aufgaben betrauten Supply Managers oder Einkaufsmanagers und den Anforderungen der Supply Strategien ausgegangen. Die Entwicklung einer strategischen Partnerschaft stellt andere Anforderungen an die Person des Supply Managers als die Optimierung eines C-Artikel Supply Prozesses. Spezielle strategiekonforme Führungseigenschaften können grundsätzlich aus den Portfolio-Positionen der strategischen Supply Management Einheiten gewonnen werden.
Ein risikofreudiger, innovativer Supply Manager kann den Erfolg einer strategischen Supply Management Einheit negativ beeinflussen, wenn er versuchen sollte, effizient abzuwickelnde Supply Prozesse mit Innovationspuffern auszustatten. Die Supply Strategie „Effizient abwickeln“ sollte von einem konservativen, kostenbewussten Prozessspezialisten umgesetzt werden. Der Aufbau einer langfristigen strategischen Partnerschaft ist dagegen eher von einer wendigen Pionierpersönlichkeit zu realisieren. Eine ausschließliche Verfolgung der strategiekonformen Beschaffung des Supply Management Personals ist jedoch problematisch. Eine gut geführte Supply Organisation umfasst auch die notwendige Anzahl an Generalisten, die vielseitig für Supply Management Projekte eingesetzt werden können und die sich schnell in die entsprechenden Problemstellungen einarbeiten können.
Die Anforderungen an den Supply Manager oder an den mit Supply Management Aufgaben betrauten Mitarbeiter im Unternehmen haben sich gänzlich geändert.
Der Supply Manager soll die Rolle des reinen Bestellers und des operativen Erfüllungsgehilfen der internen Fachseiten ablegen und sich zum hoch qualifizierten managementorientierten Ansprechpartner in allen Fragen des Supply Managements, zum Verhandlungspartner und zum Wissensmanager weiterentwickeln.
Jedem Unternehmen kann empfohlen werden, das in der Wissenslandkarte des Supply Managements abgebildete Supply Management Wissen mit dem in der eigenen Supply Organisation vorhandenen Supply Management Wissen zu vergleichen. Der Vergleich des Wissens aus der Wissenslandkarte des Supply Managements mit dem tatsächlich vorhandenen Wissen deckt die Wissenslücke auf, die mit Hilfe der Beschaffung des notwendigen Fachkräftepersonals und Führungspersonals geschlossen werden sollte.
Supply Management by Objectives
Leistungen können nur beurteilt werden, wenn vorab genaue Ziele festgelegt werden. Das in Managementtheorie und -praxis vielfach verwendete Führungsprinzip des Managements by Objectives kann zu Zwecken des Supply Managements angepasst werden. Das Führen mit Zielen im Supply Management muss einigen Anforderungen gerecht werden. Die jeweilige Führungskraft muss sicherstellen, dass dem Mitarbeiter die zur Zielerreichung notwendigen Instrumente und Mittel zur Verfügung gestellt werden.
Jede Führungskraft im Supply Management hat sich Klarheit darüber zu verschaffen, ob die Zielerreichung auch tatsächlich von den Anstrengungen des Supply Managers abhängt. Es ist zu klären, ob die Ziele jeweils eine Herausforderung darstellen und ob die Ziele wirklich anspruchsvoll genug formuliert werden. Es ist bei der Zielfestlegung zu prüfen, ob der Mitarbeiter überhaupt die Fähigkeit hat, die Ziele zu verwirklichen. Die Führungskraft im Supply Management hat sich zu fragen, ob die Erreichung der Ziele messbar ist und als Basis weiterer Aufstiegsplanungen dienen kann.
Es ist wichtig, für den Mitarbeiter wenige Zielsetzungen herauszugreifen und diese zum Gegenstand der Zielvereinbarung zu erheben. Einige Fehler sind bei der Zielvereinbarung zu vermeiden. Ziele müssen zwischen der Führungskraft im Supply Management und dem Supply Manager von Angesicht zu Angesicht vereinbart und nicht einfach vorgegeben werden. Ebenso ist es wichtig, dass die Ziele und nicht einzelne Tätigkeiten oder Aufgaben festgelegt werden. Unternehmensziele können mit Hilfe von Annahmen festgelegt werden, an denen dann die Supply Management Ziele ausgerichtet werden können.
Die Führungskraft im Supply Management muss ferner darauf achten, dass alle für die jeweiligen Mitarbeiter gesteckten Ziele aufeinander abgestimmt werden. Die Zielerreichung wird überwacht und belohnt. Bei Nichterreichen der Zielsetzungen werden Konsequenzen gezogen. Ein fein abgestimmtes horizontales und vertikales Netz an Zielvereinbarungen kann dem obersten Direkt-Verantwortlichen des Supply Managements helfen, die Supply Organisation strategiekonform auszurichten und die Anforderungen des Top-Managements an das Supply Management zu erfüllen.
Strategiegerechte Leistungsbeurteilungssysteme
Eine strategiegerechte Gestaltung der Leistungsbeurteilungssysteme gilt als notwendige Voraussetzung, um eine qualitativ hochwertige Informationsbasis für die Entwicklung der Anreizsysteme und für die Maßnahmen der Personalentwicklung zu erhalten. Die Beurteilungsverfahren sind an den strategischen und an den operativen Erfordernissen des Supply Managements auszurichten. Die Orientierung der Leistungsbeurteilungssysteme an den strategischen Zielen des Supply Managements soll ein strategiekonformes Verhalten der Führungskräfte sicherstellen. Die Leistungsbeurteilung erfolgt durch einen Vergleich der an den Mitarbeiter, an die Abteilung, an die Organisationsstelle oder an die Supply Organisation gestellten Zielsetzungen mit den erreichten Resultaten. Einzelne Maßnahmen der Supply Management Personalentwicklung können als Ergebnis dieses Soll-Ist-Vergleichs strukturiert und Modifikationen des Supply Management Anreizsystems veranlasst werden.
Strategiegerechte Anreizsysteme
Die strategischen Anreizsysteme sind im Supply Management so zu konzipieren, dass sie die Mitarbeiter und die Führungskräfte zur Erreichung der langfristigen Ziele motivieren. Die Umsetzung der vorab festgelegten Supply Strategie ist zu belohnen. Die materiellen, monetären Anreize sind um immaterielle Anreize zu ergänzen. Die Supply Strategie der strategischen Supply Management Einheit ist in die Überlegungen zur Ausgestaltung eines Supply Management Anreizsystems einzubeziehen. Eine erfolgreiche Einführung eines neuen Supply Management Netzwerkes kann beispielsweise durch eine Verknüpfung des Bonus an die Bemühungen eines Lead-Buyers, seine Rahmenverträge möglichst weit im Gesamtunternehmen zu kommunizieren und andere Unternehmenseinheiten von den Potenzialen der Nutzung der von ihm verantworteten Rahmenverträge zu überzeugen, gefördert werden.
Die Supply Management Anreizsysteme sollten sich im Fall der Supply Strategie „Effizient abwickeln“ an der Entwicklung von Rationalisierungsideen und an den realisierten Prozesseinsparungen orientieren. Eine ausschließlich kurzfristige Orientierung der Supply Management Anreizsysteme sollte vermieden werden. Die Gefahr der Ausbeutung des strategischen Potenzials des Unternehmens durch eine Politik des Abschöpfens kurzfristig realisierbarer Erträge kann mit Hilfe einer langfristig orientierten, strategischen Ausgestaltung der Anreizsysteme vermindert werden.
Strategiegerechte Personalentwicklung
Die Entwicklung von Führungsqualifikationen ist von besonderer Bedeutung. Die strategiegerechte Personalentwicklung im Supply Management hat die Aufgabe, die bei der Leistungsbeurteilung im Supply Management identifizierten Qualifikationslücken zwischen dem strategischen Anforderungsprofil der zu besetzenden Position und dem persönlichen Eignungsprofil der Führungskräfte zu beseitigen. Die notwendigen personalpolitischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung der Supply Strategien und eine strategiegerechte Gestaltung der Supply Prozesse sind rechtzeitig zu entwickeln. Die Portfolio-Position der strategischen Supply Management Einheit erfordert die Gestaltung von Personalentwicklungsmaßnahmen in Abhängigkeit von der jeweils verfolgten Supply Strategie.
Es können grundsätzlich individuelle Personalentwicklungsprogramme in den Qualifizierungsfeldern des Trainings on the job, off the job, near the job und im Qualifikationsfeld der Persönlichkeitsentwicklung angeboten werden. Diverse Maßnahmen als Training on the job kommen als Ergebnis einer Leistungsbeurteilung in Frage. Ein operativ erfolgreicher Supply Manager kann beispielsweise in eine strategische Supply Management Abteilung versetzt werden und dort mit der Entwicklung neuer Supply Strategien für seine ehemalige Unternehmenseinheit beauftragt werden. Erfolgreiche Supply Manager im Inland können die Verantwortung für ein International Procurement Office im Ausland übernehmen oder in die Geschäftsleitung einer Tochtergesellschaft aufsteigen, wenn dort ihre Fähigkeiten im Supply Management erforderlich sein sollten. Die Fach- und Methodenkompetenzen sind in Training off the job Maßnahmen weiterzuentwickeln. Es sollte neben dem Besuch überbetrieblicher Weiterbildungsprogramme vermehrt Wert auf die Entwicklung von unternehmensspezifischen Supply Management Weiterbildungsprogrammen gelegt werden.
Curriculum Supply Management
Es empfiehlt sich bereits für mittelständische Unternehmen, ein eigenes unternehmensspezifisches Curriculum Supply Management aufzubauen und fortlaufend durchzuführen. Ein solches mehrtägiges und in mehreren Einzelmodulen verfasstes Curriculum Supply Management sollte neben den wichtigen Supply Management Themen insbesondere die im Unternehmen vorhandenen Problemstellungen, Strategien, Prozesse, Techniken und Methoden behandeln. Es soll nicht nur eine externe Ausbildungsinstitution herangezogen werden, die vorhandenen Inhalte zu vermitteln. Die qualifizierten Inhalte eines externen Anbieters müssen die internen Gegebenheiten des Supply Managements zu einem spezifischen Curriculum integrieren. Die Entwicklung eines spezifischen Curriculums Supply Management gliedert sich in fünf verschiedene Phasen.
Es sollte zunächst in der Unternehmenspraxis versucht werden, den Vorstand oder die Geschäftsführung von der Notwendigkeit zur Entwicklung eines spezifischen Curriculums Supply Management zu überzeugen. Die Bedeutung und der Einfluss des Supply Managements auf das Unternehmensergebnis und den Unternehmenswert erfordern die Entwicklung eines solchen Personalentwicklungsprogramms in vielen Unternehmen.
Bedarfsanalysen im Vorstand und in allen wesentlichen Supply Management Einheiten des Unternehmens werden in der ersten Phase durchgeführt. Es ist in dieser ersten Phase bedeutsam, alle wichtigen Führungskräfte mit Supply Management Verantwortung einzubeziehen, um hinterher ein großes Maß an Identifikation mit dem neu geschaffenen Curriculum zu erreichen. Es sollten neben der Frage nach den notwendigen Ansätzen und Instrumenten auch diejenigen Ansätze, Instrumente und Prozesse erhoben werden, die sich aktuell im Einsatz befinden. Die ersten Bedarfsanalysen münden in dem Grobaufbau des Curriculums, das die Schulungsziele, die Schulungsmodule, den Schulungsumfang und die Schulungsbedarfe enthält. Die Referenten werden in der Feintuning-Phase ausgewählt. Es sollten neben ausgewiesenen Experten aus der Supply Management Forschung und der Supply Management Praxis auch die Verantwortlichen identifizierter Best Practices aus dem Unternehmen einbezogen werden. Es können auch Vertreter von anderen Unternehmen als Referenten oder Diskussionspartner eingeladen werden, wenn das Unternehmen strategische Partnerschaften geschlossen hat oder Einkaufskooperationen eingegangen ist.
Die Grobkonzeption des Curriculums Supply Management wird im Anschluss an die Entscheidung für den Referentenkreis in eine Feinkonzeption transferiert. Workshops und Interviews sollten mit potenziellen Teilnehmern und Experten aus dem Unternehmen durchgeführt werden, um feststellen zu können, wie die identifizierten zu schulenden Inhalte bislang konkret im Unternehmen umgesetzt werden.
Eine nahezu vollständige Aufnahme der eingesetzten Instrumente, Techniken und Methoden sowie eine vollständige Identifikation des vorliegenden Supply Management Verständnisses erlauben die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Schulungsprogramms in Form des Curriculums. Es ist wichtig, die vorherrschende Unternehmenskultur im Supply Management zu identifizieren, um diese in der Durchführungsphase zum Gegenstand der Diskussionen zu machen.
Das Feinkonzept und der Aufbauplan entstehen als Ergebnis der Analysearbeiten und der extern hinzugekauften Inhalte und Best Practices, die in einer Referentenkonferenz nochmals präsentiert und abgestimmt werden. Die Schulungsunterlagen können daraufhin entwickelt werden, und das Curriculum kann starten. Die Bewertungen der Teilnehmer sollten nach einem ersten Durchlauf der Module des unternehmensspezifischen Curriculums Supply Management evaluiert, notwendige Anpassungen vorgenommen und in einer zweiten Referentenkonferenz verabschiedet werden.
Ein solches unternehmensspezifisches Curriculum Supply Management wird in jedem Unternehmen dazu beitragen, die in der Vergangenheit eher vernachlässigten Funktionen Beschaffung und Einkauf zu Managementfunktionen weiterzuentwickeln und mit Hilfe dieser professionellen Managementfunktionen Spitzenleistungen im Supply Management zu erzeugen. Die zu qualifizierenden Personen können in Training near the job Maßnahmen in interdisziplinäre Teams aufgenommen werden, um beispielsweise gemeinsam mit internen Kunden an deren Strategieentwicklung teilzunehmen. Die notwendige Heranbildung von General Managementwissen entspricht derartigen near the job Maßnahmen.
Die Sozialkompetenz und die Führungskompetenz werden im Rahmen der Persönlichkeitsentwicklung ausgebaut, die insbesondere in Querschnittsfunktionen in Form des Supply Managements benötigt werden, um Konflikte und divergierende Interessen auszugleichen, Entscheidungen herbeizuführen und andere Interessenträger im Unternehmen zu überzeugen.
Die Qualität der Supply Strategien ist vom vorhandenen Personal und dessen Entwicklungspotenzial abhängig. Der Prozess der Supply Strategieentwicklung kann ohne eine Beachtung der vorhandenen Personalressourcen zu Ergebnissen führen, die bereits vor der Umsetzung der Supply Strategie zum Scheitern verurteilt sind. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter im Supply Management sind deshalb nicht nur im Hinblick auf die zur Strategieimplementierung notwendigen Supply Management Qualifikationen zu schulen. Die Vermittlung einer flexiblen Denkhaltung ist zur kritischen Reflexion der Supply Strategien unerlässlich. Eine solche die wechselseitigen Wirkungsrichtungen zwischen den Supply Strategien und der Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder berücksichtigende Human Ressource Managementkonzeption wird im Supply Management zu Spitzenleistungen führen.
Einführung des Supply Human Ressource Managements
Drei Phasen zur Entwicklung und zur Umsetzung des Supply Human Ressource Managements sind notwendig, die vor dem Hintergrund eines idealtypischen Vorgehens ablaufen sollten.
Die Auswirkungen der Supply Strategien, der Value Chain Optimierung, des Supply Communication Managements, des Supply Prozessmanagements, der Supply Organisation, des Supply Controllings, der Systeme und Technologien, der Supply Logistik und der Techniken des erfolgreichen Supply Managements sind in der ersten Phase im Hinblick auf die Anforderungen an das Human Ressource Management zu prognostizieren und auszuwerten. Die Anforderungen sind sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter zu formulieren. Es ist darauf zu achten, dass ein nicht unerheblicher Anteil der Mitarbeiter, die sich mit Supply Management Aufgaben beschäftigen, nicht dem Supply Management selber zugerechnet werden, sondern in den operativen Unternehmenseinheiten andere Hauptaufgaben neben den Supply Management Aufgaben wahrnehmen kann. Ein Vergleich der Wissenslandkarte des Supply Managements mit dem im Unternehmen existierenden Supply Management Wissen ist über die Prognose und die Auswertung dieser vielfältigen personalwirtschaftlichen Einflussfaktoren hinaus in der ersten Phase durchzuführen.
Die Anforderungsprofile für die Führungskräfte und die Mitarbeiter werden in der zweiten Phase auf der Basis der Ergebnisse aus der ersten Phase entwickelt. Eine eigene, unternehmensspezifische Wissenslandkarte des Supply Managements wird aus dem Vergleich des Supply Management Wissens mit der Wissenslandkarte des Supply Managements entworfen. Die einzelnen Zielkategorien müssen detailliert für den Management by Objectives-Prozess erarbeitet werden. Die Anreizsysteme sind spezifisch auf die Belange des Supply Managements auszugestalten und mit den Zielkategorien des Prozesses abzustimmen. Die vier Qualifizierungsfelder der Supply Management Personalentwicklung müssen erarbeitet werden. Ein unternehmensspezifisches Curriculum Supply Management, das mit externen Spezialisten, Vertretern befreundeter Unternehmen und Referenten aus dem Unternehmen selber besetzt sein sollte und das auf der Basis eines genau zu verfolgenden idealtypischen Entwicklungsprozesses zu konkretisieren ist, steht dabei im Mittelpunkt.
Die einzelnen personalpolitischen Aufgabenfelder der Supply Human Ressource Managementkonzeption sind in der dritten Phase zu implementieren. Die Anforderungen an diese Supply Human Ressource Managementkonzeption werden sich in der Unternehmenspraxis permanent ändern. Diese Änderungen sind zu erfassen, zu thematisieren und auf ihre Auswirkungen auf die Gestaltung der Gesamtkonzeption zu überprüfen, um eine fortlaufende Anpassung vornehmen zu können.
Dieses Modul des integrierten Supply Managements kann erhebliche Potenziale zur erfolgreichen Implementierung der anderen Module des Supply Management Navigators entwickeln, wenn es gelingt, das 3-Phasenmodell zur strategiegerechten Entwicklung des Supply Human Ressource Management umzusetzen.
Literatur
– Gottwald, Uwe: Fallstudie Corporate University mg academy. Die Corporate University der mg technologies ag. In: Corporate University. Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter mit E-Learning erfolgreich weiterbilden. Hrsg. Peter Glotz und Sabine Seufert. Frauenfeld usw. 2002.
– Jahns, Christopher: General Management. St. Gallen usw. 2003.
– Jahns, Christopher: Strategisches Management. St. Gallen usw. 2003.
– Jahns, Christopher: Integriertes Strategisches Management. Hrsg. Wolfgang Lück. Sternenfels und Berlin 1999.
– Stroebe, Rainer W. und Guntram H. Stroebe: Führungsstile. Management by Objectives und situatives Führen. 5. Aufl. Heidelberg 1996
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