Transparenz der Ausgaben stärkt den Einfluss des Einkaufs

Beschaffung aktuell: Herr Wiepck, Sie sind Leiter Zentraleinkauf bei der Warsteiner Gruppe. Wie ist Ihr Einkauf organisiert?

Andreas Wiepck: Zur Haus Cramer Gruppe gehören zunächst einmal mehrere Brauereien an unterschiedlichen Standorten: die Warsteiner Brauerei, die Herforder und die Frankenheim Brauerei sowie eine Beteiligung an der König Ludwig Brauerei mit drei Standorten in Bayern. Die Paderborner Brauerei gehört ebenfalls zur Haus Cramer Gruppe. Ferner zählen die Welcome-Hotels mit insgesamt 17 Häusern zur Unternehmensgruppe.

Dann betreiben wir die Warsteiner Distribution mit einer eigenen Gesellschaft an vier Standorten in Deutschland. Dazu kommen eigene Tochtergesellschaften in den Niederlanden, in Italien und in den USA sowie weitere Gesellschaften. Insgesamt sind es rund 120 Unternehmen, die zur Unternehmensgruppe gehören und für die wir zentrale Einkaufsrichtlinien haben. Das Kerngeschäft liegt natürlich in den Brauereistandorten, und dabei ist Warsteiner das absolute Flaggschiff. Unser Einkauf lässt sich nicht klassisch als zentral oder dezentral bezeichnen. Wir haben zentrale Einkaufsrichtlinien, die für alle Gesellschaften gelten und unsere Einkaufsstrategie, unsere Richtlinien für Nachhaltigkeit und Qualität, sowie grundsätzliche Vorgehensweisen für die Abwicklung von Einkaufsgeschäften, enthalten. Das Thema Qualität steht in der gesamten Unternehmensgruppe an oberster Stelle und prägt uns auch im Einkauf. Wenn wir Rohstoffe wie Hopfen oder Malz einkaufen, dann geschieht das zentral für alle Brauereistandorte. Die einzelnen Brauereien melden dabei ihren Bedarf an mich, denn Einkauf von Hopfen und Malz ist Chefsache. Wir haben eine klare Vorgehensweise für diese Einkäufe definiert. Es gibt eine Verfahrensanweisung, die wir mit der Geschäftsleitung und unserer Finanzabteilung abgestimmt haben. Da es sich um volatile Märkte handelt, verbergen sich in den Finanzergebnissen enorme Finanzrisiken und -Chancen. Sie erfordern deshalb klare Regelungen und Marktanalysen.

Auch Energie wird für alle Brauereistandorte und darüber hinaus auch für die Welcome-Hotels zentral eingekauft. Nach und nach setzen wir jetzt auch die Distributionsgesellschaften mit auf und steuern diese in enger Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen ebenfalls zentral von Warstein aus. Wir haben eine Abteilung Betriebsengineering, die vor Ort die Gegebenheiten und Anbindungsmöglichkeiten prüft und diese dann auch operativ umsetzt. Natürlich kann man seine Kilowattstunden an der Börse einkaufen, aber die Verbräuche müssen auch abgewickelt und zugerechnet werden. All diese Faktoren beeinflussen eine sichere Abwicklung und sind natürlich auch unter wirtschaftlichen Aspekten zu berücksichtigen, denn nach wie vor ist für uns im Einkauf das Thema Pricing eine ganz wichtige Komponente.

Wir sind also in einigen Bereichen absolut zentral organisiert, wie zum Beispiel bei der Erstellung von Einkaufsrichtlinien. Diese enthalten Themen wie Compliance, Ethik, Nachhaltigkeit und die Einkaufsstrategie der einzelnen Bereiche, und damit geben wir auch für dezentrale Einkäufe wie den Food-Einkauf in unseren Hotelgastronomien die Richtung vor. Dort liegt der Einkauf in der Verantwortung des Küchenchefs vor Ort, somit unterstreichen wir unsere Qualitätsansprüche.

Beschaffung aktuell: Haben Sie diese Einteilung in den letzten Jahren verändert?

Wiepck: Unsere Aufstellung ist klassisch hybrid. In Zukunft werden wir den Gruppengedanken noch weiter ausdehnen und umsetzen. Damit haben wir bereits in den Brauereistandorten begonnen.

Im Moment sind wir dabei, uns auch um die für uns nicht ganz klassischen Einkaufsthemen zu kümmern, wie Einkauf von Bauleistungen oder Logistik.

Transportleistungen schreiben wir teilweise über Internetplattformen aus und vergeben auch darüber. Bei den internationalen Beteiligungen ist im Vorfeld – neben der Einkaufs- und der Versandabteilung – auch immer ein internationaler Kollege involviert, wenn es beispielsweise um Containerfrachten in die USA geht. Ausgeschrieben wird aber immer zentral aus Warstein. Etwas anders verhält es sich bei Transportleistungen nach Italien, Bayern und auch Berlin.

Vor neun Jahren haben wir einen eigenen Bahnanschluss gebaut, seitdem werden diese Standorte dreimal in der Woche mit dem Zug versorgt, wodurch wir ungefähr zwölf Prozent unserer Logistik von der Straße auf die Schiene verlagern konnten. Dies waren hohe Investitionskosten, die sich aber durch erzielte beträchtliche Einsparungen gelohnt haben.

Zukünftig möchten wir unsere Einkaufsaktivitäten – basierend auf einer transparenten Analyse unserer Kostenpositionen- weiter priorisieren, strukturiert Kostensynergien heben und zentrale Vorgehensweisen gestalten.

Beschaffung aktuell: Sie sprachen eben von Ihrer Einkaufsstrategie, wie genau sieht diese aus?

Wiepck: Auch hier gilt: Die Qualität steht ganz oben. Wir haben ganz klare Konzepte dazu, was uns wirklich wichtig ist. Was sind unsere Werte, was ist unsere Vision, was ist unsere Mission? Qualität natürlich, Versorgungssicherheit, Nachhaltigkeit und Compliance sowie Kostenführerschaft. Wir sind folgendermaßen vorgegangen: Wir haben uns die Gesamtausgabenpositionen der Warsteiner Gruppe nach Sachkonten angeschaut, die großen Positionen und die Risikopotenziale. Ein Beispiel: Wenn ich Hopfen einkaufe, dann muss ich sicherstellen, dass er nicht mit irgendwelchen Düngemitteln oder Pestiziden gespritzt ist, die da nicht reingehören. Wir sind in Deutschland eine der ganz wenigen Brauereien, die Rohhopfen einkaufen und die Muster im Labor bonitieren. Unsere Spezialisten schauen sich den Rohhopfen ganz genau an, erarbeiten technische Analysen und führen zudem und das ist uns ganz wichtig, optische und sensorische Tests durch. Wir wollen den Hopfen wirklich in der Hand spüren, riechen und optisch bewerten. Im Bereich Qualitätsmanagement sind es knapp 60 Mitarbeiter, die täglich rund 5.000 Produkte und Rohstoffe im Labor untersuchen und diese mit etwa 13 000 Proben pro Tag analysieren. Auf diese Weise schließen wir jede Art von Verunreinigung kategorisch aus. Das ist sehr aufwändig und natürlich auch kostenintensiv, aber dafür sind wir eben eine Premium-Brauerei.

Im letzten Jahr haben wir unseren Verhaltenskodex für Lieferanten noch einmal überarbeitet und jetzt auch Themen wie beispielsweise Mindestlohn noch klarer geregelt.

Auch das gehört zu unserer Strategie: Erhaltene Angebote werden analysiert und sehr explizit hinterfragt. Eine Zusammenarbeit mit Lieferanten haben wir auch schon abgelehnt, obwohl diese finanziell durchaus interessant für uns gewesen wäre, weil es offensichtlich war, dass unsere Verhaltensregeln für Lieferanten dort nicht eingehalten wurden.

Beschaffung aktuell: Das heißt, in Ihrer Organisation stehen Savings nicht im Vordergrund?

Wiepck: Nur um Kosten zu sparen, werden wir ganz sicher keine Qualitätseinbußen akzeptieren. Auch dazu gibt es einen sehr ausgefeilten Qualifizierungsprozess. Selbstverständlich schaut der Einkauf darauf, wo wir Materialien, Lieferanten oder Prozesse optimieren und dann auch Savings umsetzen können, aber das Wichtigste stellt immer die Qualität dar. Als Gruppe nutzen wir den Vorteil, dass wir ganz andere Mengen einkaufen können als einzelne Brauereien. Unsere Strategie sieht eine langfristige Wertsteigerung der Unternehmensgruppe vor. Hierzu haben wir unsere Saving-Programme, die wir nach Fixierung der Qualität, mit unseren Lieferanten umsetzen. Bei den Rohstoffen ist es unsere Strategie, langfristig einzukaufen, und da ist es entscheidend, die Kernthemen dieser volatilen Märkte zu kennen und zu verstehen – was taugen neue Gerstensorten, wie können wir vielleicht den Anbau von Braugerste für die Landwirtschaft attraktiver machen? Beim Einkauf von Rohstoffen gibt es aber auch Unwägbarkeiten, die wir gar nicht beeinflussen können, wie zum Beispiel klimatische Bedingungen. Zwei verregnete Sommer hintereinander können die Hopfenernte beeinträchtigen. Um die hieraus möglicherweise entstehenden Risiken zu minimieren, schließen wir rechtzeitig Mehrjahreskontrakte ab. Anders beim Energieeinkauf: In der Paderborner Brauerei haben wir in ein eigenes Windkraftwerk investiert, das 40 Prozent des gesamten Energiebedarfs erzeugt. In Warstein sind es zwei Blockkraftwerke, die 20 Prozent Ersparnis bringen und deren Abwärme wir außerdem für andere Prozesse nutzen.

Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten und Dienstleistern ist für uns wichtig in der täglichen Zusammenarbeit, aber auch bei strategischen und innovativen Projekten. Der Abschluss von Einkaufsgeschäften endet letztendlich immer mit der Fixierung von Preisen und Konditionen. Um hier die richtigen Entscheidungen zu treffen, setzen wir unterschiedliche Tools ein. Wir analysieren Kostenstrukturen, lassen uns im Bedarfsfall von den Spezialisten von Kerkhoff Cost Engineering beraten und treffen somit auf Basis von Kosten- und Prozesstransparenz unsere Einkaufsentscheidungen.

Beschaffung aktuell: Binden Sie Ihre Lieferanten in Ihre Prozesse ein?

Wiepck: Ja, das tun wir, insbesondere bei den Rohstoffen. Die Flächen für den Anbau von Braugerste reduzieren sich, der weltweite Bierausstoß steigt. Das läuft offensichtlich auseinander, also müssen wir uns fragen, wie wir damit umgehen. Eine Möglichkeit ist natürlich, bei gleicher Qualität höhere Preise zu akzeptieren, aber das ist sicherlich nicht die beste Alternative, wenn man wie wir das Ziel einer langfristigen Wertsteigerung der Unternehmensgruppe hat. Wir verhandeln nicht direkt mit den Landwirten. Wir halten hier aber sehr wohl engen Kontakt zu den wichtigen Teilnehmern der Supply-Chain, um zu verstehen, was gerade in den Märkten passiert und um die richtigen Zeitpunkte für Kontraktabschlüsse zu identifizieren.

Stammlieferanten werden von uns regelmäßig besucht und auditiert. Das hilft nicht nur uns, sondern auch den Lieferanten, denn daraus ergeben sich Verbesserungen, Ergänzungen und neue Prozesse. Ein Blick von außen in das eigene Unternehmen ist meistens ein großer Gewinn. Ein gutes Beispiel dafür sind Reklamationen: Es reicht schon aus, wenn ein gelieferter Kronkorken leicht verbeult oder ein Etikett fehlerhaft gestanzt ist, um hier bei uns möglicherweise trotz intensiver Wareneingangskontrollen die weiteren Produktionsschritte zu stören. Dann geht eine Reklamation an den Lieferanten und die Fehlerquellen werden bei unseren regelmäßigen Besuchen überprüft und dadurch reduziert.

Beschaffung aktuell: Welche sind Ihre Hauptmärkte?

Wiepck: Wenn möglich, kaufen wir ausschließlich lokal ein. Unser Hopfen beispielsweise kommt aus Bayern, weil wir hier die Bedingungen kennen und auch die Handelshäuser, mit denen wir seit Jahren sehr gut zusammen arbeiten. So können wir uns sicher sein, dass wir nach den Mustern, die wir zur Bonitierung für die Auswahl des Hopfens bekommen, später auch tatsächlich das richtige Produkt erhalten. Zudem haben wir einen extra ausgebildeten Mitarbeiter, der bei der Hopfenverarbeitung vor Ort dabei ist.

Anders ist es bei den natürlichen Aromen für unsere Mixgetränke. Da wir diese nicht lokal beziehen können, müssen wir in den Herkunftsländer einkaufen. Malz kommt aus Deutschland, Frankreich oder Skandinavien. Werbemittel kaufen wir auch in Asien ein. Dabei haben wir ganz klare Regelungen – wenn wir Werbemittel oder auch Textilien in Asien produzieren lassen, dann ist bei Abnahmen der laufenden Produktionen jemand von der SGS oder vom TÜV dabei, der überprüft, ob unsere Richtlinien eingehalten werden.

Beschaffung aktuell: Wie viele Mitarbeiter haben Sie im Einkauf?

Wiepck: Der Zentraleinkauf in Warstein umfasst zehn Mitarbeiter, die im Wesentlichen auf die Aktivitäten der Brauereien fokussiert sind. Das ist der größte Posten. Ich selbst kümmere mich um den Einkauf von Rohstoffen, Energie. Daneben gibt es zwei Mitarbeiter für den Bereich Packaging, also Dinge wie Flaschen, Kartonagen etc. Weitere Schwerpunkte sind Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Werbe- und Marketingmaterial.

Wir trennen nicht zwischen strategischem und operativem Einkauf. Zentraleinkauf bedeutet dabei, die Märkte zu beobachten und dann entsprechende Empfehlungen zu geben sowie die Rahmenverträge abzuschließen. Die Abrufe zu diesen Verträgen erfolgen dann wieder dezentral, wie zum Beispiel hier in der Produktionsplanung. Sie steuert unsere Abfüllanlagen, und die Mitarbeiter rufen die Zuflussprodukte direkt aus den Verträgen ab, die wir im SAP angelegt haben. Das operative Abrufgeschäft läuft also wieder dezentral und nicht im Einkauf.

Beschaffung aktuell: Brauchen Ihre Einkäufer branchenspezifische Kenntnisse?

Wiepck: Unsere Einkäufer sind teilweise schon in zweiter oder dritter Generation bei uns, kommen größtenteils hier aus der Region und besitzen somit eine sehr hohe Affinität zu unserem Unternehmen. Fachlich handelt es sich vor allem um Betriebswirte mit entsprechender Weiterbildung im Einkauf, aber ohne brauereispezifische Ausbildung. Dadurch, dass wir innerhalb der Spezifikationen arbeiten, haben wir unsere Bedarfe klar definiert. Wir arbeiten in sehr enger Abstimmung mit den Fachabteilungen zusammen, die das entsprechende Fachwissen besitzen. Unsere Einkäufer verfügen somit über das entsprechende Vokabular und das notwendige Hintergrundwissen.

Es gibt innerhalb des Unternehmens durchaus noch Entwicklungspotenzial für den Einkauf, wenn es um Dinge wie Sponsoring oder Agenturleistungen geht. In dieser Hinsicht müssen wir das erforderliche Know-how noch aufbauen, um wirklich auf Augenhöhe mit Agenturen zu diskutieren. Wenn ein Einkäufer mit am Tisch sitzt, dann muss er seinen Input geben können, und dazu muss er wissen, worum es geht. Der reine Verhandler, der nur dabei sitzt und die Preise drückt, ist heute nicht mehr gefragt.

Beschaffung aktuell: Viele deutsche Brauereien sind inzwischen Teil internationaler Braukonzerne, Warsteiner dagegen ist nach wie vor ein mittelständisches Familienunternehmen. Worin liegen bei dieser Konstellation die besonderen Herausforderungen für den Einkauf?

Wiepck: Warsteiner ist ein Familienunternehmen in neunter Generation. Für uns bedeutet das vor allem eine klare Vision für alle Mitarbeiter.

Wie bereits gesagt, sind wir von der Mitarbeiterstruktur her regional aufgestellt, gut ausgebildet und haben eine hohe Identifikation mit unserm Unternehmen. Für uns als Einkauf bedeutet das kurze Wege und eine große Nähe zwischen den einzelnen Abteilungen und auch zur Geschäftsführung, was es uns erlaubt, auch kurzfristige Projekte schnell und effektiv realisieren zu können.

Beschaffung aktuell: Sie sagten vorhin, der Einkauf solle Wertschöpfung für das Unternehmen generieren – was tun Sie da ganz konkret?

Wiepck: Wir sind kontinuierlich bemüht, unsere Lieferantenbasis zu optimieren und damit auch die Entwicklung neuer Produkte zu unterstützen. Auch unsere Prozesse und Strukturen stehen regelmäßig auf dem Prüfstand, ebenso wie unsere Verhandlungsstrategien und der Umgang mit volatilen Märkten. Wir führen regelmäßige Kostenanalysen bei den verschiedenen Warengruppen durch. Gerade in unserer Branche haben wir immer mehr Konzentration auf der Lieferantenseite: bei Glas oder Dosen beispielsweise gibt es europaweit nur drei oder vier Lieferanten, die für uns in Frage kommen. Daher müssen wir in der Zusammenarbeit mit diesen Lieferanten gemeinsame Konzepte entwickeln, um Prozesse zu straffen und Kosten zu sparen, ohne an Qualität einzubüßen.

Selbstverständlich schauen wir auch über den Tellerrand unserer Branche hinaus, um zu sehen, was es zum Beispiel in anderen Branchen auch für uns interessante Verpackungsmöglichkeiten gibt. Das alles werden wir weiter ausbauen und vorantreiben. Dazu gehört auch ein Einkaufs-Monitoring, um die wichtigen Stellschrauben zu identifizieren und entsprechend justieren zu können. Wir sind da schon auf einem sehr guten Weg, und solch ein Monitoring wird uns in die Lage versetzen, die Prozesse in den einzelnen Bereichen noch viel zielgenauer zu steuern und zu optimieren.

Beschaffung aktuell: Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für sich und für Ihre Organisation in den nächsten Jahren?

Wiepck: Wir werden auch zukünftig eine steigende Konzentration auf den Beschaffungsmärkten haben. Unsere Lieferanten reduzieren sich zunehmend – vielfach gibt es im Bereich von Ausstattungsmaterialien nicht einmal mehr eine Handvoll von Lieferanten. Das liegt vor allem an Übernahmen; ebenso wie die Brauereien betrifft dies eben auch unsere Lieferanten. Deshalb werden sich die Kräfteverhältnisse in den Märkten weiter verändern, darauf müssen wir uns rechtzeitig vorbereiten. Dabei kommt uns zugute, dass wir als Nachfrager eine starke Position haben, um auch langfristig eine stabile Versorgung zu gewährleisten. Braugerste verliert immer mehr an Anbauflächen, Hopfen wird immer mehr auch in anderen Bereichen wie zum Beispiel Kosmetik eingesetzt.

Darüber hinaus werden wir den Zentralisierungsprozess, den wir begonnen haben, weiterführen und die Vorteile der Synergien, die wir als Zentraleinkauf haben, konsequent umsetzen.

Beschaffung aktuell: Herr Wiepck, vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Ulrike Dautzenberg.