Transparenz als Schlüsselfaktor

Um den Einkauf von Drucksachen zu optimieren, fehlt es vielen Unternehmen an den nötigen Ressourcen. Aus diesem Grund werden immer häufiger externe Dienstleister und Experten engagiert, um die ungenutzten Potenziale zu heben. Eine erfolgreiche und nachhaltige Zusammenarbeit kann allerdings nur dann etabliert werden, wenn aus einer Kunde-Dienstleister-Beziehung eine Partnerschaft entsteht, indem an gemeinsamen Zielen gearbeitet wird, die transparent nachverfolgt werden.

Die Volumina von Drucksachen sind meist gering im Vergleich zu direkten Materialien – ebenso die bestellten Mengen. Diese C-Artikel werden meist in verhältnismäßig kleinen und/oder unregelmäßigen Mengen bestellt. Dafür ist die Anzahl der Bestellpositionen aber entsprechend groß. Durchschnittlich entfallen 60 Prozent aller Bestellungen auf C-Artikel, die aber nur fünf Prozent des gesamten Einkaufsvolumens ausmachen. Jede dieser Bestellungen erfordert einen hohen Aufwand an Qualitätssicherung, Lieferantenauswahl und -optimierung sowie Abrechnung. Ferner handelt es sich bei Drucksachen um Individualproduktionen. Im Gegensatz zu Handelswaren (wie beispielsweise Büromittel) müssen die Preise pro Anfrage neu kalkuliert werden. Dies ist insbesondere dann notwendig, wenn keine Festpreislisten eingesetzt werden, die häufig vom Lieferanten einkalkulierte Sicherheitspuffer enthalten. Der Lieferant kann sich so für den Zeitraum der Preisbindung gegen den Anstieg der Produktionskosten absichern, für den Einkäufer ist dies aber ganz und gar nicht preisoptimal. Zusätzlich zum eigentlichen Beschaffungsaufwand kommen Aufwände für ist ein dezidiertes Briefing des Lieferanten sowie für die Produktionsüberwachung hinzu, um das Risiko von Fehlproduktionen möglichst gering zu halten.

Teure Puffer In vielen Unternehmen bestellen einzelne Abteilungen Drucksachen je nach Bedarf und oft unabhängig voneinander. Eine genaue Bedarfsermittlung ist in den meisten Fällen zu zeit- und kostenintensiv und um Lieferengpässe zu vermeiden, werden zusätzlich häufig zu hohe und damit kostenintensive Sicherheitspuffer gebildet. Zudem können bei mangelnder Koordination zusätzliche Kosten anfallen: Ordern zwei Besteller unabhängig voneinander ein ähnliches Produkt, das eigentlich gemeinsam geliefert werden könnte, fallen die doppelten Versandkosten an, ganz abgesehen von den nicht genutzten Mengenrabatten.

Es gibt also eine Vielzahl von Möglichkeiten, Einsparungen im Einkauf von Drucksachen zu generieren. Dazu gehören:

Die Ressourcen sind jedoch begrenzt und jedes Unternehmen muss sich entscheiden, worauf es seinen Fokus legt und welche Prozesse als Kernkompetenz definiert werden. Viele Unternehmen konzentrieren sich auf die Beschaffungsoptimierung ihrer A- und B-Artikel im direkten Bereich, um die größten Kostenblöcke zu senken. Potenziale im C- Bereich werden mitunter vernachlässigt.

Zahlenbeispiel Ein Zahlenbeispiel verdeutlicht die Situation. Angenommen, die Bestell- und Abwicklungskosten, unabhängig vom Artikel, betragen 150 Euro pro Auftrag, was einem administrativen Aufwand von rund drei Arbeitsstunden entspricht. Bei Produkt A handelt es ich um einen für die Herstellung nötigen Rohstoff, bei Produkt C um ein Werbemittel für eine Verkaufsaktion. Da der Einkäufer durch eine Jahresplanung weiß, dass man Produkt A in diesem Jahr in der Menge x benötig, bestellt er diese zum Anfang des Jahres einmalig für einen Wert von 4000 Euro. Produkt C hat einen Wert von 1000 Euro und ist für eine Aktion eingeplant, die vierteljährlich stattfindet. Da die genauen Termine allerdings erst kurz vorher feststehen, kann der Einkäufer die Produkte nicht vorab bestellen.

Die Prozesskosten für Produkt A belaufen sich auf rund 3,6 Prozent des Einkaufswerts (150/4150*100) und für C auf ganze 13 Prozent (150/1150*100).

Am Ende des Jahres haben beide Produkte einen Warenwert von 4000 Euro aber die Gesamtkosten belaufen sich bei Produkt A auf 4150 Euro und bei C auf 4600 Euro, was einen Unterschied von 450 Euro, also über 11 Prozent des Warenwertes ausmacht.

Geht man zusätzlich davon aus, dass bei Produkt A durch langjährige Erfahrung bereits der beste Lieferant identifiziert wurde, sieht man an diesem Beispiel deutlich die Möglichkeiten, die sich bieten, wenn Bestellprozesse und Strukturen verbessert und der Lieferantenstamm optimiert werden. Auch das ist nicht ohne zusätzliche Kosten möglich.

10 000 Lieferanten In der Beschaffung von Drucksachen sieht man sich allerdings mit einem großen Markt von rund 10 000 Lieferanten allein in Deutschland konfrontiert. Aus dieser Menge für jeden einzelnen Auftrag den günstigsten und besten Lieferanten zu identifizieren, ist für jeden Einkäufer eine kaum zu bewältigende Herausforderung. Aufwand und Nutzen stehen häufig in keinem rationalen Verhältnis.

Einkäufer im Unternehmen können in der Regel nur mit einer begrenzten Anzahl von Lieferanten kooperieren. Dienstleister arbeiten hingegen mit einem Netzwerk an Lieferanten, welches sie sich über Jahre hinweg aufgebaut haben und letztlich ihre Kernkompetenz darstellt. Als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Lieferanten übernehmen sie die administrative Abwicklung der Aufträge und minimieren so den hohen Beschaffungsaufwand für ihre Kunden, deren Aufwand sich letztlich auf die Steuerung des Dienstleisters beschränkt. Den idealen Lieferanten zu finden ist die Herausforderung und zugleich der größte Nutzen, den Einkaufsdienstleister bieten können. Der Preis – unter Berücksichtigung der vorgegebenen Qualitätsstandards – ist der treibende Faktor, an dem Erfolg oder Misserfolg ausgemacht werden. Hierbei gilt es, dem Beschaffungsdienstleister dahingehend Anreize zu setzen, dass er sich für das gleiche Ziel einsetzt und langfristig über den günstigeren Einkauf hinaus einen Mehrwert für den Kunden schafft und eine Win-Win-Situation mit dem Auftraggeber sicherstellt.

Des Weiteren kann ein Dienstleister die Prozesskosten senken, weil er in einem Shared-Services-Ansatz verschiedene Expertisen vorhalten kann, die ein Unternehmen, dass Drucksachen als C-Artikel einkauft wohl kaum wirtschaftlich auslasten könnte.

Transparenz Wie erkennt man aber diesen Partner? Transparenz schafft Vertrauen. Relevante Informationen müssen erfasst werden und allen Prozessbeteiligten zur Verfügung stehen. Um das zu verwirklichen, muss der Dienstleister eine ganzheitliche Lösung anbieten, die er in enger Absprache mit den Fachabteilungen des Auftraggebers – wie z. B. Marketing, Vertrieb oder Einkauf – ausarbeitet und individuell auf diese anpasst. Diese Integration des Beschaffungsprozesses muss sowohl systemtechnisch (implementierte IT-Systeme) als auch prozessbezogen (organisatorische Umstrukturierung und Übernahme administrativer Aufgaben) vollzogen werden und für das Unternehmen klar nachvollziehbar sein.

Das sogenannte „Gain-Share“ bietet sich hier als Lösung an. In der klassischen Geschäftsbeziehung beschafft der Dienstleister die Produkte und wird dafür vergütet. Er hat keine zusätzlichen Anreize, Informationen offen zu legen oder gar sein volles Potenzial tagtäglich zu nutzen. Ob er den besten oder nur den zweitbesten Lieferanten findet, macht keinen finanziellen Unterschied, solange der Einkaufspreis unter dem Referenzpreis liegt und der Lieferant eine feste Vergütung bekommt. Gain-Share-Modelle sind eine Lösung, die richtigen Anreize zu setzen. Sie legen fest, dass die realisierten Einsparungen anteilig auf beide Partner umgelegt werden. Dieses System schafft es, dass Auftraggeber und Dienstleister die gleichen Ziele verfolgen. Der Dienstleister wird kontinuierlich motiviert günstigere und bessere Lieferanten zu finden, da er dadurch seinen Gewinn über die normale Dienstleistungsgebühr hinaus steigern kann. Das auftraggebende Unternehmen hingegen kann bei einer guten Zusammenarbeit die Kosten für den Dienstleister über den — zusätzlich zu den realisierten Einsparungen — erwirtschafteten Gain Share decken und hat somit seine eigenen Aufwände überkompensiert. Diese erfolgsabhängige Vergütung des Dienstleisters sorgt zudem für eine Variabilisierung der Fixkosten.