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Über die Chinesische Mauer

Geschäfte im Reich der Mitte
Über die Chinesische Mauer

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Westliche Unternehmen halten es oft für schwierig, in China zu arbeiten. Die Gründe dafür sind nicht spezifisch für China. Unternehmen sollten gut positioniert sein, um von der wachsenden Einheit des chinesischen Marktes und von einer neuen Generation hochbegabter chinesischer Manager zu profitieren.

Viele erfolgreiche ausländische Unternehmen in China fragen sich, wie sie ihr exponentielles Wachstum managen sollen. Ein paar wenige ausländische Firmen haben herausgefunden, daß die 1,2 Milliarden chinesischen Kunden nicht erreichbar sind, und daß ihre Investitionen sich nicht so schnell auszahlen wie erwartet.

Mehr als 200 der Top-500-Unternehmen der Welt haben in China Investitionen von durchschnittlich mehr als 20 Mio. US$ getätigt. Einige mehr sind drauf und dran, in diesen potentiell riesigen Markt einzutreten. Es gibt Kräfte innerhalb Chinas, die für ein Überdenken der Positionen der westlichen Unternehmen eintreten. Daher sollte die gesamte China-Strategie in Frage gestellt werden. Dieser Meinung waren die beiden Wirtschaftsprofessoren William A. Fischer und Dominique V. Turpin von der internationalen Wirtschaftshochschule IMD in Lausanne in einem Beitrag in der Financial Times.
Die Notwendigkeit einer klaren Vision
Zu den Unternehmen, die in China erfolgreich sind, gehören Siemens, Johnson & Johnson, Motorola und Volkswagen. Unternehmen, die ein starkes Gespür für Corporate Identity haben und genau wissen, warum sie in China auftreten, scheinen deutlich erfolgreicher zu sein als jene, die aus reinem Opportunismus ins Land kommen.
Schlüsselerfolgsfaktoren fürs China-Geschäft unterscheiden sich kaum von jenen, die auch für andere Märkte gelten:
–Eine klare Unternehmensvision und Strategie,
–Personal mit Spitzeneigenschaften,
–Produkte von überlegener Qualität, die lokalen Märkten angepaßt sind,
–der richtige Partner.
Ein Equity Joint Venture bleibt die typische Zutrittsart für China. Unternehmen mit klaren Zielen haben größere Chancen, erfolgreiche Partnerschaften mit chinesischen Organisationen einzugehen. Sie sind auch besser dafür gerüstet, zu entscheiden, wann sie ihre Firma unabhängig machen wollen. Unternehmen haben erkannt, daß sie umfassende Kontrolle ihrer Wertschöpfungskette benötigen, um nationale Märkte aufzubauen.
Probleme mit Partnern
Es ist schwierig, eine zufriedenstellende Partnerschaft in China zu erreichen und zu managen. Mehrere Automobilhersteller beispielsweise geben zu, daß sie viel Geld in China verlieren. Gründe hierfür sind:
–Chinesische Bürokraten drängen auf Überkapazitäten,
–uneinheitliche Bestimmungen führen zu einer starken Kostenzunahme,
–ungenügender Schutz geistigen Eigentums.
Westliche Unternehmen verfallen einer Vorstellung, in China sein zu müssen, bevor es zu spät ist. Jedoch glauben die meisten Unternehmen, die schon dort sind, daß sie ihr Unternehmen effektiver hätten führen können. Meistens laufen Fehler oder ernsthafte Schwierigkeiten in chinesischen Partnerschaften auf denselben Grund hinaus, falsche Partnerwahl und der Mangel, daß beide Parteien sich über die Ziele der Partnerschaft und die Mittel, mit denen diese Ziele erreicht werden sollen, klar verständigen und vollkommen darin übereinstimmen. Westliche Firmen sehen in ihrem chinesischen Partner eher einen Hemmfaktor. Die chinesische Seite läßt sich mit unerfüllten Erwartungen bezüglich der Technologie desillusionieren.
Nationaler Markt entsteht
Trotz zentraler Planung war China ein von Traditionen, unterschiedlichen Kulturen und unterentwickelter Infrastruktur geprägter, sehr fragmentierter Markt. Zwei Dinge sind eingetreten, die die traditionelle Situation in China veränderten:
Heimische Hersteller mit starkem Markenauftritt entstehen vor allem bei Gebrauchsgütern. Sie haben große Marktanteile gewonnen durch gute Produktqualität, starke Marken und wachsende Marktkonzentration, die es ihnen erlaubt, Skalenerträge in Herstellung und Vertrieb auszunutzen.
Die ausländische Präsenz in China ändert die wettbewerblichen Regeln in der Wirtschaft. Ausländische schnellebige Konsumgüterunternehmen bringen ihre Logistik-Erfahrung mit, um Vertriebsnetzwerke aufzubauen, die vorher nicht bestanden. Sie können auch den Unternehmergeist lokaler Geschäftsleute nutzen, die darauf brennen, Vorteile aus dem starken Markenkapital zu ziehen, die viele westliche Produkte innehaben. Der chinesische Markt verspricht ein weiteres Schlachtfeld zwischen globalen Wettbewerbern zu werden, von denen jeder durch seine lokalen Partner unterstützt wird. Das Ergebnis wird Marktkonzentration sein, größeres Marktkapital und die ersten Anzeichen der Entstehung eines nationalen Marktes. Es sind jene Firmen, die eine klare Vorstellung darüber haben, wer sie sind und welche Rolle eine chinesische Präsenz in ihrer asiatischen und globalen Strategie spielt.
Talentierte neue Generation
Einher mit dem Entstehen eines nationalen Marktes geht das Aufblühen von großen Talenten. Es gibt eine neue Generation von gut ausgebildeten, kosmopoliten chinesischen Managern, die mit der Welt des globalen Business vertraut sind. Hinter dem Intellekt und dem Vertrauen ist auffällig für diese neue Generation von Managern, daß sie wenig oder keine Loyalität zum Staatssektor zeigen. Sie mögen, was sie von der internationalen Unternehmenswelt sehen und was sie bezüglich Vergütung und Karriereentwicklung bietet. Sie können leicht über Karriereplanung in China oder im Ausland mit einer Vielzahl ausländischer Unternehmen sprechen. Managertalent wird im Zentrum des Geschäftserfolges in China stehen. Expatriates und chinesische Manager gleichermaßen erfordern viel mehr Aufmerksamkeit fürs Personalmanagement.
Unternehmen wie Siemens führen umfangreiche Vorbereitungsprogramme für Manager und deren Familien durch, bevor sie nach China entsandt werden. Viele andere Unternehmen werfen ihre Manager ins „kalte Wasser des Chinesischen Meeres“ und bereiten sie nicht darauf vor, was auf sie zukommt. Viele Expatriates entscheiden sich dafür, nicht zurückzukehren, sondern in der Region zu bleiben, um eher aus ihren Kenntnissen über die Region Vorteile zu ziehen. Chinesische Manager der neuen Generation erwarten immer mehr als Angestellte der ausländischen Unternehmen behandelt zu werden, denn als chinesische Angestellte, die mehr dazu geneigt sind, ihre Karriere mit Unternehmen in China zu machen. Sie wollen internationale Karriereaussichten und die entsprechenden Vergütungen. Sie sind jung genug, daß sie es sich leisten können, mit Selbstvertrauen eine Firma zu verlassen, die diese Erwartungen nicht erfüllt.
Geistiges Eigentum verlieren
Oft wird man Zeuge von Fällen westlicher Unternehmen, die im Überlebenskampf auf dem chinesischen Markt stecken, wie sie geistiges Eigentum abgeben, um sich bei ihren chinesischen Gastgebern beliebt zu machen. In vielen Partnerschaften versickert geistiges Eigentum des westlichen Partners ohne nennenswerten Nutzen für die Partnerschaft. In einigen Branchen haben westliche Wettbewerber versucht, die anderen mit der Überlassung geistigen Eigentums und Preissenkungen zu überbieten. China bleibt ein schwieriger Markt, und jetzt wächst ein Spektrum starker chinesischer Wettbewerber sowohl im chinesischen Heimatmarkt als auch im Ausland heran.
Wie geht’s weiter?
Zu viele Unternehmen sind wegen des Wettbewerbsdrucks nach China eingefallen und zahlen jetzt einen hohen Preis für ihren Mangel an unternehmerischen Visionen. Newcomer können ihren späten Markteintritt ausgleichen, indem sie sich besonders gut auf ihr China-Geschäft vorbereiten und aus den Fehlern ihrer Wettbewerber lernen. Während eine klare Strategie und Vision wesentlich für den Erfolg in China ist, ist die Umsetzung derselben die eigentliche Herausforderung.
Die Nutzung hervorragenden Personals bleibt der ultimative Erfolgsfaktor. Die größte Herausforderung für ausländische Unternehmen, die den dauerhaften Erfolg in China suchen, ist wahrscheinlich die Entwicklung hochleistungsfähiger lokaler Manager, die gleichermaßen mit der Kultur ihrer westlichen oder nicht-chinesischen asiatischen Arbeitgeber und mit der sich schnell verändernden Business-Landschaft in ihrem eigenen Land umgehen können. (ch)
Literatur:
Financial Times, Sonderbeilagenserie „Mastering Global Business“, 1998
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