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Veränderungen im Einkauf erfordern neue Leistungsmaßstäbe

Beurteilung der Einkaufstätigkeit
Veränderungen im Einkauf erfordern neue Leistungsmaßstäbe

Veränderungen im Einkauf erfordern neue Leistungsmaßstäbe
Dr. Reinhard Pieske, Projektleiter, PI Consulting Gesellschaft für Prozeß- und Innovationsmanagement mbH, 68305 Mannheim, Fax 06 21/75 15 13
Der Einkauf in Unternehmen erfährt gegenwärtig eine spürbare Aufwertung. Die Ziele sowie seine Ausrichtung haben sich gravierend geändert. Traditionelle einkaufsbezogene Meßgrößen werden diesen Veränderungen nicht gerecht.

Dr. Reinhard Pieske

Die neue Rolle des Einkaufs
Infolge einer abnehmenden Fertigungstiefe liegt der Materialanteil an den Herstellkosten in sehr vielen Unternehmen bei 70-80%. Diese Tendenz, wachsende Anforderungen an die Produktqualität sowie der verstärkte Preisdruck durch schärfer werdenden Wettbewerb bedingen zwangsläufig eine steigende Bedeutung des Einkaufs. Neben dem Beitrag zur direkten Kosteneinsparung beeinflußt der Einkauf ganz wesentlich die Qualitäts- und Logistikkosten. So konnten im Rahmen eines Projektes durch die Reduzierung der Lieferantenanzahl und die Auswahl qualifizierter Lieferanten die Kosten für Wareneingangskontrollen um 40%, Zurückweisungen von Lieferungen und damit verbundene Handlingskosten um 70% sowie Bestände um 35% reduziert werden.
Die Kenntnis des Lieferantenmarktes sowie der eigenen Material- und Leistungsstruktur macht den Einkauf zum Initiator von Standardisierungaktivitäten und eines verstärkten Systemeinkaufs. Er ist mitentscheidend für die Entwicklungszeit neuer Produkte und deren Marktzyklus. Ferner ist zu sehen, daß kundenspezifische Lösungen und Produkte und die Forderung nach Verkürzung der Lieferzeiten die Komplexität im Einkauf erhöhen. Insgesamt erfährt der Einkauf als Unternehmensfunktion einen bedeutend höheren Stellenwert. Er wird zu einem essentiellen Einflußfaktor, bezogen auf die direkten und indirekten Kosten (Prozeßkosten in der logistischen Kette). Begriffe, wie „Supply Management“, „Global Sourcing“, „Make or Buy“, „Total-cost-Bewertungen“, „Just-in-time“ und „Partnering“, prägen die heutige Einkaufswelt.
Umorientierungen im Einkauf
Aus den skizzierten Anforderungen resultieren verschiedene, sehr eng verbundene Veränderungen im Einkauf. Neben der forcierten Internationalisierung des Einkaufs und der Entwicklung eines neuen Verhältnisses zu Lieferanten sind interne Veränderungen feststellbar. Diese können in
•material- und leistungsseitige,
•aufgabenbezogene und
•organisatorische
Umorientierungen gegliedert werden.
Material- bzw. leistungsbezogen ist im Einkauf eine Konzentration auf „Langläufer“, wertintensive und strategisch wichtige Materialien und Dienstleistungen erforderlich (s. Abbildung 1). Grundlage dafür ist eine ABC-Analyse der benötigten Materialien. Bezogen auf B- und C-Teile steht die Aufgabe, diese durch Rahmenvereinbarungen mit geeigneten Lieferanten abzudecken. Abrufe dieses Materials, idealerweise über Datenfernübertragung, werden durch operative Einheiten-Fertigung, Lager, Projektmanagement etc. realisiert. Einzelbestellungen über den Einkauf mit Preisverhandlungen werden auf ein Minimum reduziert. Lieferbestätigungen erfolgen beleglos; Lieferanten bestätigen die Lieferungen von Materialien über das Produktionssteuerungssystem.
Damit wird der Arbeitsaufwand im Einkauf reduziert und Freiräume für ein Beschaffungsmarketing, bezogen auf die A-Teile, geschaffen. Gleichzeitig ergibt sich hieraus die Arbeitsteilung zwischen strategischem und operativem Einkauf. Kernaufgaben des strategischen Einkaufs sind, neben dem Abschluß von Rahmenvereinbarungen, die Entwicklung von Einkaufsstrategien, die Beschaffungsmarktforschung zur Erschließung neuer Lieferantenquellen, die Qualifizierung von Lieferanten, Fertigungstiefenoptimierung, langfristige Bedarfsplanung etc. Zu den wichtigsten operativen Aufgaben gehören die
•Operative Bedarfsermittlung,
•Terminierung von Lieferungen,
•Bestellabwicklung und -verwaltung,
•Fehlteileverfolgung,
•Bestandsführung.
Die Trennung von strategischem und operativem Einkauf spiegelt sich auch in der Aufbauorganisation, ergänzt durch eine stärkere Prozeßorientierung des Einkaufs. Bedeutend früher werden Einkäufer in Entscheidungen und Projekte einbezogen, z.B. in Produktentwicklungsprozesse, die Angebotserarbeitung und die Auftragsabwicklung im Anlagenbau (s. Abbildung 2). Damit wird der Möglichkeit der Kostenbeeinflussung durch den Einkauf und seiner Verantwortlichkeit für die logistische Kette wesentlich besser Rechnung getragen.
Neue Anforderungen an die Leistungsbewertung
Angesichts der aufgezeigten Entwicklungen steht die Frage nach der Bewertung der Leistungen und der Effizienz des Einkaufs, die auch einen fairen internen und externen Vergleich im Rahmen entsprechender Benchmarking-Aktivitäten (s. dazu [1]) ermöglicht. Traditionell wird die Leistung des Einkaufs an Meßgrößen, wie
•Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter im Einkauf,
•Anzahl Anfragen pro Einkaufsmitarbeiter,
•Anzahl Bestellungen pro Mitarbeiter,
•Durchschnittlicher Bestellwert
bewertet. Hierbei handelt es sich um rein einkaufsbezogene Kennzahlen.
Es wird mit diesen Kennzahlen unterstellt, daß die Hauptaufgaben des Einkauf das Anfragen und Bestellen – rein formale Aktivitäten sind. Das mag so gewesen sein. In Zukunft muß jedoch in entsprechenden Meßgrößen die Einbindung des Einkaufs in Prozesse – der Prozeßcharakter des Einkaufs – und die Verringerung der Fertigungstiefe bedeutend stärker zum tragen kommen. Die Verantwortung für die logistische Kette, wie z.B. Bestände, Nacharbeiten etc. fehlt. Generell ist zu kritisieren, daß manipulierbare Fleißaufgaben gemessen, bewertet und verglichen werden. Die ergebniswirksamen Auswirkungen der Tätigkeit Einkauf bleiben außen vor.
Das „Einkaufsvolumen pro Einkaufsmitarbeiter“ als Kennzahl verfälscht die eigentliche Einkaufsleistung; denn wenn Rahmenvereinbarungen oder Jahresverträge mit Lieferanten abgeschlossen sind, dann verlagert sich die eigentliche Arbeit zu den Anforderern, die diese Materialien abrufen. Der Einkauf hat den Prozeß initiiert, vorbereitet oder methodisch oft für mehrere Jahre vorgedacht. Die eigentliche operative Einkaufs- und Bestellarbeit wird jedoch durch andere Bereiche ausgeführt. Ungeachtet dieser Tatsache widerspiegelt die Kennzahl global die Leistungsfähigkeit des Einkaufs. Das mit dieser Meßgröße verbundene Problem ist die Quantifizierung der Mitarbeiter im Einkauf oder die Behandlung der Mitarbeiter, die z.B. in einem Logistikzentrum Materialien vom Lieferanten abfordern oder die Materialverfügbarkeit prüfen. Gehören diese zur Einkaufsfunktion?
Die „Anzahl Anfragen pro Mitarbeiter“ widerspricht eindeutig den Neuorientierungen des Einkaufs. Preisanfragen binden zweifellos Kapazitäten im Einkauf und werden wahrscheinlich nie vollständig abgeschafft werden können. Ziel ist und bleibt jedoch nicht das permanente Einholen neuer Preisangebote vor jedem Einkaufsvorgang, sondern deren Minimierung durch die DV-Verfügbarkeit von Preisangaben aus laufenden oder abgewickelten Aufträgen oder fixierten Preislisten, Rahmenvereinbarungen etc. Bei dieser Kenngröße handelt es sich um eine überlebte Meßgröße, denn neben der grundsätzlichen Zielstellung nach Minimierung muß auch der Aufwandsaspekt im Zusammenhang mit Anfragen gesehen werden.
Das gilt analog auch für die Kennzahl „Anzahl Bestellungen pro Einkaufsmitarbeiter“. Ziel ist die Verringerung der Anzahl der Bestellungen und die deutliche Erhöhung der Abrufe von Materialien beim Lieferanten. Ein Beispiel soll das verdeutlichen. Im Rahmen des Vergleichs der Einkaufsabteilungen eines Konzerns wurde deutlich, daß es gravierende Unterschiede in der „Bestellproduktivität“ oder der „Anzahl Bestellungen pro Mitarbeiter“ zwischen in hohem Maße vergleichbaren Standorten gab. Eine detaillierte Analyse ergab, daß das Unternehmen mit der geringsten Anzahl von Bestellungen pro Einkaufsmitarbeiter bezüglich Einkauf kompletter Systeme und Abschluß von Rahmenvereinbarungen deutliche Vorteile gegenüber den anderen Vergleichsunternehmen hatte.
Der „durchschnittliche Bestellwert“ wird im Vergleich mit den anderen Leistungsbewertungsgrößen den Neuorientierungen des Einkaufs wesentlich stärker gerecht, denn diese Kenngröße informiert indirekt über die Ergebnisse zur Lieferantenreduktion, über Aktivitäten zur Bündelung des Beschaffungsbedarfs und bezüglich des Systemeinkaufs. Aber auch das Thema „Rahmenvereinbarungen“ fließt hier ein. Der Abschluß einer Rahmenvereinbarung, z.B. über Werkzeuge oder DIN-Teile mit einem Lieferanten, ist als eine Bestellung zu betrachten und erhöht folglich den durchschnittlichen Bestellwert. Andererseits bringt diese Kenngröße nicht die Produktivität des Einkaufs zum Ausdruck, d.h. die Frage, mit wieviel Mitarbeitern ein relativ hoher, durchschnittlicher Wert pro Bestellung von z.B. 35 TDM erreicht wird, bleibt unbeantwortet.
Aus den Vor- und Nachteilen der einzelnen Meßgrößen zur Bewertung der Leistungsfähigkeit des Einkaufs ergeben sich zwei Konsequenzen: Es werden entweder mehrere Meßgrößen zur Bewertung der Leistungsfähigkeit des Einkaufs herangezogen und nebeneinander gestellt. Das Problem dabei ist, daß eine aggregierte Bewertung nicht stattfindet. Eine Möglichkeit wäre die gewichtete Aggregation der einzelnen Meßgrößen, die jedoch die ganze Angelegenheit verkompliziert. Eine weniger problematische Vorgehensweise ist die Kombination ausgewählter, einkaufsbezogener Primärmeßgrößen – Einkaufsvolumen, Anzahl Einkaufsmitarbeiter und Anzahl Bestellungen – zur Meßgröße „Durchschnittlicher Bestellwert pro Einkaufsmitarbeiter“. Der Hauptvorzug dieser Meßgröße, die in den meisten Unternehmen ohne Probleme generiert werden kann, liegt darin, daß sowohl dem Systemeinkauf als auch der Effizienz im Einkauf Rechnung getragen wird.
Weitere Kennzahlen, die eine Neuorientierung des Einkaufs, insbesondere die Ergebniswirkungen der Einkaufstätigkeit, in bedeutend stärkerem Maße zum Ausdruck bringen, sind beispielsweise
•Abdeckung des Material- und Dienstleistungsspektrums durch Rahmenvereinbarungen,
•Kennzahlen zur Lieferantenbewertung (Termintreue, Anzahl Reklamationen),
•Anzahl Lieferanten,
•Material- und Dienstleistungskosten insgesamt.
Der Einkaufserfolg
Hierbei handelt es sich um die einkaufsbezogene Meßgröße, die meistens Diskussionen hervorruft. Das ist ursächlich vorrangig auf die Tatsache zurückzuführen, daß eine entsprechende Definition in den Unternehmen fehlt, der Einkauf diesbezüglich natürlich Freiheitsgrade hat, bzw. daß sich hinter den Diskussionen Schnittstellenprobleme verbergen, z.B. zwischen Einkauf und Projektmanagement, Vertrieb und Produktion. Eine von der PI Consulting GmbH in Auftrag gegebene Blitzumfrage, bezüglich der Existenz klarer Reglementierungen zur Ermittlung des Einkaufserfolgs in 48 Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus in Bayern, Baden-Württemberg und Hessen, ergab, daß zwar 65% der Unternehmen ihren jährlichen Einkaufserfolg ausweisen, aber nur 15% der Befragten über eine von der Unternehmensleitung verabschiedete und von allen anerkannte, klare Definition verfügen.
Der Einkaufserfolg muß branchenspezifisch, unternehmens- und geschäftsbereichsspezifisch fixiert werden. Entscheidend ist die Ausgangsbasis. Wird in einem Anlagenbauunternehmen in einem Angebot ein Preis für eine Anlage von 1.000 TDM mit Materialkosten von 600 TDM kalkuliert, und wird dieser Auftrag aufgrund des Wettbewerbsdrucks für 850 TDM vergeben, so ergeben sich sofort die Fragen nach der Höhe der Zielkosten für die zu beschaffenden Materialien bzw. der Ausgangsbasis für den Einkauf. Grundsätzlich ist die Höhe der Zielkosten für den Einkauf ein „Muß“. Hierbei handelt es sich um die primäre Frage, die Basis für den Ausweis von Einsparungen an externen Dienstleistungen und bezogenen Materialien ist.
Der Einkaufserfolg kann in diesem Beispiel als positive Differenz
•der im Angebot kalkulierten externen Material- und Dienstleistungskosten (600 TDM) und der tatsächlich erreichten Kosten (500 TDM); Einkaufserfolg: 100 TDM,
•aus den, entsprechend dem verringerten Auftragsvolumen, reduzierten Zielkosten für die externe Beschaffung (510 TDM) und der Unterbietung dieser neu festgelegten Zielgöße (500 TDM); Einkaufserfolg: 10 TDM
ermittelt werden.
Da diese Zielgröße für den Einkauf meist nicht fixiert wird, sind Diskussionen vorprogrammiert. Hinzu kommt die Tatsache, daß gravierende Einsparungen im Einkauf sehr oft Vorleistungen von Seiten des Engineerings voraussetzen. Materialeinsparungen erfodern in vielen Fällen Vereinfachungen im Design oder Veränderungen im Materialeinsatz. Kostengünstigere Produkte von Alternativlieferanten müssen bezüglich ihrer technischen Eignung bewertet werden. Erst auf dieser Basis kann billiger eingekauft werden. Damit entsteht natürlich die Frage, wer sich den Einkaufserfolg auf die Fahne schreiben kann – Einkauf oder Konstruktion. Einkaufserfolge sind meist eine konzertierte Aktion verschiedener Bereiche. Hier muß der Einkauf eine bedeutend stärkere, aktive Rolle spielen, d.h. preisliche Auswirkungen aufzeigen, wenn sich technische Details ändern oder Standardprodukte von Lieferanten eingekauft werden können. Es müssen potentielle Einsparungen quantifiziert und aufgezeigt werden. Erst über konkrete Zahlen entsteht ein Handlungsdruck in technischen Bereichen. Voraussetzung ist eine leistungsfähige Beschaffungsmarktforschung mit Überblick über den sich schnell verändernden Beschaffungsmarkt.
Einfacher ist die positions- bzw. leistungsbezogene Ermittlung des Einkaufspotentials. Sie bietet sich vorrangig im Seriengeschäft an. Dabei werden Preise für Einkaufspositionen des Vorjahres mit dem Preis z.B. eines neuen Lieferanten gegenübergestellt. Der Einkaufserfolg ergibt sich aus der Senkung der Einkaufskosten pro Position, multipliziert mit der bezogenen Beschaffungsmenge über alle Einkaufspositionen. Gegenläufige Preisentwicklungen sind zu berücksichtigen. Generell wird die Ermittlung des Einkaufserfolgs bei steigenden Preisen schwieriger. Ins Spiel kommt in einer derartigen Situation der Marktpreis, der nicht einfach zu ermitteln ist. Der Einkaufserfolg ergibt sich dann, wenn bei gleichbleibender Qualität und Funktionalität der bezogenen Materialien und Leistungen unter dem durchschnittlichen Marktpreis eingekauft werden kann.
Die aufgezeigten Möglichkeiten verdeutlichen: „Es führen viele Wege nach Rom“. Wichtig ist jedoch, daß eine im Unternehmen einheitliche Regelung und Definition des Einkaufserfolgs vorhanden ist, die vorher mit allen Beteiligten diskutiert und verabschiedet wurde. Das ergebnis- und effizienzorientierte Gesamtsystem der Leistungsbewertung des Einkaufs sollte nicht mehr als 5- bis 7jährlich zu erfassenden Meßgrößen bestehen.
Fazit:
Der Einkauf wird immer wichtiger. Von der Schreibstube für Bestellungen entwickelt sich der Einkauf zum wesentlichen Element der Wertschöpfung und beeinflußt entscheidend die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen (s. auch [2]). Hieraus resultieren höhere Anforderungen an die Leistungsbewertung dieser Unternehmensfunktion. Diese Entwicklung muß einhergehen mit der internen Optimierung der Einkaufsprozesse (s. Abbildung 3), der Vervollkommnung der Aufbauorganisation des Einkaufs, seiner Integration in eine kunden- und prozeßorientierte Gesamtorganisation sowie der Qualifizierung des Personals.
Literatur:
[1] Pieske, Reinhard: Benchmarking in der Praxis. Erfolgreiches Lernen von den führenden Unternehmen. Landsberg/Lech 1995.
[2] Baumgärtner, Thomas: Unter Zeitdruck. Neue Strategien für den Weltmarkt zwingen die Beschaffungsabteilungen der Konzerne zur Aufrüstung. In: Wirtschaftswoche Nr. 42 vom 10.10.1996, S. 228-233.
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