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Vom notwendigen Übel zum Wertschöpfungspartner

Betreibermodelle in der Logistik
Vom notwendigen Übel zum Wertschöpfungspartner

Auf der ständigen Suche nach weiterer Effizienz zeichnet sich die Fremdvergabe logistischer Leistungen als nachhaltiger Trend der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ab. Unser Autor Horst Wildemann zeigt auf, inwieweit sich die aus dem Investitionsgütereinkauf bekannten Betreibermodelle für das Outsourcing logistischer Leistungen eignen.

Univ.-Prof. Dr. Dr. habil. Dr. h.c. Horst Wildemann, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre/Logistik, TU München

Die mit der Konzentration auf Kernkompetenzen in den Unternehmen verbundene Zersplitterung der übergreifenden Wertschöpfungserbringung führt weiterhin zu einem steigenden Anteil an Fremdleistung. Die prozessuale Erfüllung von Kundenanforderungen hinsichtlich Durchlauf- und Lieferzeiten zwingt aber die Unternehmen, die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferunternehmen zu intensivieren.
Auf der ständigen Suche nach weiterer Effizienz zeichnet sich die Fremdvergabe logistischer Leistungen als nachhaltiger Trend der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ab. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund interessant, als sich die Logistik in den vergangenen beiden Jahrzehnten vom notwendigen Übel als Erfüllungsgehilfe der Produktion zum Instrument der Kundendifferenzierung entwickelt hat. Bei einer Fremdvergabe logistischer Leistungen gilt es also die Frage zu beantworten, mit welchen Methoden sich diese Vorrangstellung der Logistikfunktion durch ein spezialisiertes Unternehmen zufriedenstellend bewerkstelligen lässt. Der folgende Beitrag zeigt auf, inwieweit sich die aus dem Investitionsgütereinkauf bekannten Betreibermodelle für das Outsourcing logistischer Leistungen eignen.
Ein Konsortium aller Beteiligten
Das Konzept des Betreibermodells entstand im Anlagenmanagement von großen produzierenden Industrieunternehmen. Hierbei werden die Finanzierung und der Betrieb der anlagentechnischen Infrastruktur aus dem Unternehmen gelöst und an externe Dritte vergeben. Die dafür gegründete Betreiber- oder Finanzierungsgesellschaft, die Eigentümerin der Anlagen ist, kann aus mehreren beteiligten Partnern bestehen. Das Konsortium kann Investoren, Anlagenhersteller, Projektmanager, Finanzdienstleister sowie Betriebsführer enthalten. Die Aufgaben der Betreibergesellschaft reichen von der Planung und Finanzierung der Leistungen und Anlagen über deren Bau und den eigenständigen Betrieb, mit dem die Investition refinanziert wird, bis zur möglichen Übergabe der Anlage an den Auftraggeber nach Ende der Vertragslaufzeit.
Da die Anlagen vollständig von der Betreibergesellschaft finanziert werden, sind sie beim Auftraggeber nicht aktivierungspflichtig. Dies führt beim Auftraggeber zu einer Variabilisierung der mit der Leistungserstellung verbundenen fixen Kosten, da der Auftraggeber entweder die Anlagenverfügbarkeit oder den einzelnen Anlagenoutput bezahlt. Gründe für die Einführung von Betreibermodellen und Pay-on-Output-Konzepten seitens des Auftraggebers liegen folglich in der verringerten Kapitalbindung sowie der Strategie eines kapitalarmen Wachstums unter Berücksichtigung des Shareholder-Value-Gedankens. Operative Effekte ergeben sich aus Kosten-, Flexibilitäts- sowie Produktivitätsverbesserungen. Zusätzliche Kostenvorteile können weiterhin bei Produktionsbetrieben bei den Kapitalkosten der Finanzierung sowie bei Löhnen und Gehältern erzielt werden. Weiterhin lassen sich Anlagen durch die Anlagenhersteller, sofern diese federführend beteiligt sind, oftmals wesentlich produktiver betreiben.
Herauslösen des logistischen Anlagevermögens
Betreibermodelle müssen jedoch nicht auf produktionsnahe Investitionsgüter eines Unternehmens beschränkt werden. Zunehmend kommen auch im Supply Chain Management Betreibermodelle im Rahmen des Logistikbetriebs zur Anwendung. Die logistische Handhabung von Materialien, beginnend bei deren Beschaffung, über den Transport, die Lagerung, die Kommissionierung und endend mit der Übernahme durch den Abnehmer am Ort des Verbaus, kombiniert mit der Bereitstellung der hierfür erforderlichen Infrastruktur, bildet das Tätigkeitsfeld derartiger Modelle.
Charakterisierendes Merkmal eines Betreibermodells im Rahmen des Supply Chain Managements ist das Herauslösen des logistischen Anlagevermögens eines Unternehmens und dessen Besitzübergang in die Betreibergesellschaft. Das Betreibermodell ist hier folglich ein Konzept, das die Funktionen logistische Dienstleistung, Kontraktierung und Disposition sowie die Finanzierung des logistischen Anlagevermögens zwischen Zulieferer und Verbrauchsort zusammenführt.
Finanzierung: Das Risiko wird verlagert
Für die Supply Chain können durch die Zusammenführung der Nachfrage von logistischen Leistungen und deren Vergabe an Dritte Vorteile entstehen. Spezialisierte Anbieter übernehmen gebündelt logistische Tätigkeiten der Supply Chain, die wiederum zu deren Kernkompetenzen zählen. Finanzielle Effekte durch die Verlagerung des Risikos im Rahmen der Finanzierung des logistischen Anlagevermögens sind jedoch nicht die einzige Auswirkung des Logistik-Betreibermodells. Durch den Transfer von Leistungen in die Betreibergesellschaft verändert sich die Allokation der Kompetenzen in der unternehmensübergreifenden Zulieferkette. Bei einer Betrachtung der Prozesskette zwischen 2-Tier-Lieferant, 1-Tier-Lieferant und Logistikdienstleister in einem Fallbeispiel aus der Automobilzulieferindustrie wird deutlich, dass bei einem Betreibermodell grundsätzliche Fähigkeiten des Auftraggeberunternehmens neu verteilt oder vom Auftraggeber an den Betreiber ganz übertragen werden. Die Prozesskette des Logistik-Betreibermodells umfasst die Prozessschritte
  • Auftragsvergabe und Disposition,
  • Beschaffungslogistik und Transport,
  • Lagerlogistik und Lagerbetrieb sowie
  • Transferlogistik zum Produktionsort
und beinhaltet ein Bestandsvolumen von 15 Mio. Euro.
Im Rahmen der Vergabe und der Disposition führt der 1-Tier-Abnehmer des Materials den Grob- und Feinabruf bei der Betreibergesellschaft durch, ein direkter Kontakt zum 2-Tier-Lieferanten besteht lediglich im Rahmen des strategischen Einkaufs, wo Qualität, Gesamtkapazitäten und Preis des Materials festgelegt werden. Die Betreibergesellschaft hat folglich die Verantwortung über die Disposition zwischen dem Abruf des 1-Tier-Lieferanten und dem Hersteller des Materials. Dispositions- und Transportzyklen sind der Betreibergesellschaft in Eigenverantwortung überlassen.
Im Falle einer Vorfinanzierung der Bestände muss in das Konzept des Betreibermodells ein Finanzdienstleister integriert werden, der Kapital für die Vorfinanzierung der Eingangsbestände übernimmt. Zu beachten ist hierbei, dass Kapitalbindungskosten für hohe Mehrbestände, die durch Fehlkalkulationen der Betreibergesellschaft aufgrund hoher Differenzen zwischen Grob- und Feinabrufen des Abnehmerunternehmens entstehen, an den Verursacher weiterbelastet werden.
Im Rahmen der Beschaffungslogistik und des Transports vom Zulieferer zum Konsolidierungslager der Betreibergesellschaft wird entweder ein externer Transporteur von der Betreibergesellschaft beauftragt oder diese führt den Transport in Eigenverantwortung durch. Die Verrechnung des Transportentgeltes erfolgt in jedem Fall zu Lasten der Betreibergesellschaft.
Problem: Die Qualitätsprüfung beim Wareneingang
Der Lagerbetrieb und die Lagerlogistik umfassen die Vereinnahmung sowie die Ein- und Ausgangsbuchung, die Klärung von Differenzen zwischen der Betreibergesellschaft und dem Zulieferer sowie die Rechnungsprüfung und Bezahlung oder gegebenenfalls die Gutschrift gegenüber Lieferanten. Der Warenausgang des Lagers wird durch den Materialabruf des Abnehmers bestimmt. Einen Problembereich innerhalb dieser Prozesskette stellt die Wareneingangs-Qualitätsprüfung dar. Aufgrund der für diesen Vorgang notwendigen Beurteilungskompetenz, die in der Betreibergesellschaft meist nicht vorhanden ist, bleibt diese Aktivität zumeist in der Verantwortung des Abnehmers des Materials. Es müssen diesbezüglich im Kooperationsvertrag zwischen allen Beteiligten Vorkehrungen getroffen werden, die die Betreibergesellschaft von der potenziellen finanziellen Belastung (Kapitalbindung, Sperrflächen im Wareneingangsbereich) durch mangelnde Qualität des Materials freistellen.
Grundsätzlich gilt, dass Risiko, Verantwortung und Beeinflussbarkeit eines Prozesses jeweils zusammenzulegen sind. Ist ein Materialabruf des Abnehmerunternehmens an die Betreibergesellschaft erfolgt, so liegt es in deren Verantwortung, die Organisation des zwischenbetrieblichen Transports an den Produktionsort des Abnehmers durchzuführen. Wird ein externer Transporteur beauftragt, übernimmt die Betreibergesellschaft die Bezahlung oder Gutschrift des Transportdienstleisters. Der Eigentumsübergang und die Fakturierung finden am Produktions- oder Verbrauchsort des 1-Tier-Lieferanten statt. Die Entgeltberechnung zwischen dem 1-Tier-Lieferanten und der Betreibergesellschaft beinhaltet dann alle eventuellen Materialkosten sowie die Kosten des Logistikbetriebs. Weiterhin ist für das Betreiberentgelt die Materialverfügbarkeit am Produktionsort des 1-Tier-Lieferanten entscheidend. Wird die Verfügbarkeit reduziert, werden Pönalen vom Betreiberentgelt abgezogen, wird sie erhöht, werden Prämien gezahlt.
Beherrschung der Risiken spielt entscheidende Rolle
Die Beherrschung der Risiken spielt für den erfolgreichen Einsatz von Betreibermodellen eine entscheidende Rolle. Dabei ist festzustellen, dass ein Teil der Risiken, die bisher bei den Unternehmen lagen, auf den Betreiber übergehen. Für die Unternehmen können sich auch neue Risiken ergeben, so durch die Abgabe von Know-how, bedingt durch das Outsourcing von Tätigkeiten. Ein systematisches Risikomanagement, das insbesondere vor Projektbeginn eine sorgfältige Identifikation möglicher Risiken, deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Quantifizierung beinhaltet, ist unverzichtbar.
Die in verschiedenen Projekten analysierten Risiken können in die Bereiche
  • Absatzmarktrisiken,
  • Beschaffungsmarktrisiken,
  • Kreditrisiken,
  • Haftungs- und Vertragsrisiken,
  • Kostenrisiken sowie
  • Know-how-Risiken
gruppiert werden. Im Bereich der Marktrisiken ist vor allem die Schwankung oder der Rückgang des Absatzmarktes ein erhebliches Risiko für die Betreibergesellschaft. Hierdurch kann die Situation eintreten, dass getätigte Investitionen in die logistische Infrastruktur für einen Auftraggeber nicht oder nur teilweise aus der Dienstleistungstätigkeit getilgt werden können.
Auf Seiten des Beschaffungsmarktes sind die oft hohe Abhängigkeit von Lieferanten, etwaige Preisbindungsfristen sowie die Material- und logistische Qualität des Lieferanten die dominierenden Risikofaktoren. Die Eingrenzung und Beherrschung der Kreditrisiken spielt vor allem im Zusammenhang mit Umsatzsteigerungen des Abnehmerunternehmens eine große Rolle. Da das in den Materialbeständen der Betreibergesellschaft gebundene Kapital in direktem Zusammenhang mit dem Umsatz des Abnehmers steht, wird bei Umsatzsteigerungen auch eine Bestandssteigerung und somit eine Erhöhung des Finanzmittelbedarfs eintreten. Im Falle einer Vorfinanzierung der Bestände ist das Konzept somit in der Entwicklung maßgeblich von der Finanzierungsbereitschaft der Finanzdienstleister abhängig.
Die Kostenrisiken beinhalten das unternehmerische Risiko der Betreibergesellschaft einen positiven Cash-flow zu erwirtschaften. Hierzu gehören alle bei der Betreibergesellschaft anfallenden Betriebskosten, Investitionen und Kapitalkosten.
Wesentlich hinsichtlich der Gestaltung von Betreibermodellen in der Supply Chain ist die Vermeidung von materialbezogenen Haftungs- und Vertragsrisiken. Es ist zu beachten, dass Aufwand aufgrund fehlerhaften Materials (Produkthaftung, Rückrufaktionen) oder Reibungspunkten in den Lieferanten-Verträgen zwischen Abnehmer und Zulieferer nicht an die Betreibergesellschaft belastet werden kann, sofern diese Aspekte von der Betreibergesellschaft nicht beeinflusst werden können.
Chancen für beide Seiten vorhanden
Das Know-how-Risiko des Konzepts ist mitarbeiterbezogen und richtet sich auf die Personalfluktuation bei der Einführung des Betreibermodells. Hierbei ist es von großer Bedeutung, dass qualifiziertes Personal aus den Bereichen Beschaffung und Logistik des Abnehmers in die Betreibergesellschaft übernommen wird, so dass ein reibungsloser Anlauf der Betreibergesellschaft ermöglicht wird und die Warenverfügbarkeit am Produktionsort sichergestellt ist.
Aus dem Vergleich der Aufgaben- und Risikoverteilung bei Betreibermodellen lassen sich die Chancen des Betreiber-Konzepts für die Supply Chain ableiten. Chancen des Betreibermodells sind sowohl für die Abnehmerseite als auch für den Betreiber vorhanden. Die Möglichkeiten des Betreibermodells, positiv auf die beteiligten Partner einzuwirken, lassen sich in Bilanzierung, Personal, Prozesse, Bestände, System, logistische Leistung und Infrastruktur unterteilen.
Auf Seiten der Auftraggeber ist vor allem die Verbesserung der Liquidität durch den reduzierten Finanzierungsbedarf relevant. Hierbei hat die Verringerung des eingesetzten Kapitals für die logistische Infrastruktur positive Auswirkungen auf die Kapitalverzinsung des Anlagevermögens. Weiterhin besteht bei dem in das Betreibermodell eingebrachten Gesamtvermögen kein Konsolidierungszwang in der Bilanz des Abnehmerunternehmens. Dies führt zu einer Verbesserung der Bilanzkennzahlen im Sinne des Shareholder-Value-Gedankens.
Kostenvorteile beim Betrieb der Anlagen entstehen durch die Variabilisierung der bisher fixen Anlagenkosten (Hochregallager, Staplersysteme) sowie durch frei werdende Potenziale bei der Modernisierung der Anlage und der Einbindung des Know-hows der Betreibergesellschaft in den Betriebsprozess. Im Weiteren können beim Betreiber Skaleneffekte durch die Bündelung von Leistungen entstehen. Die Kontrolle der signifikanten Kostentreiber ist aufgrund der Verlagerung auf den Betreiber durch höheres Eigeninteresse geprägt und wird dadurch vermehrt in den Fokus des Managements der Betreibergesellschaft gestellt.
Konzentration auf die Kernkompetenzen
Hierdurch wird zusätzlich eine Senkung der im Betreibermodell enthaltenen Materialbestände angestrebt. Potenzialquellen, die durch die Modernisierung und Instandhaltung der Informationssysteme und der Unternehmensinfrastruktur entstehen, können durch das Know-how der Betreibergesellschaft realisiert werden, wenn Aufbau, Umgang und die Pflege eines übergreifenden Logistiksystems im IT- und Investitionsgüterbereich eine Kernkompetenz des in der Betreibergesellschaft integrierten Logistikdienstleisters darstellen.
Vorteile im Bereich der Humanressourcen können durch eine differenzierte Gestaltung der Entlohnung sowie durch einen know-how-bedingten Produktivitätsvorteil des Personals entstehen. Die prozessualen Auswirkungen des Konzepts spiegeln sich in der Möglichkeit einer übergreifenden Prozessgestaltung für die Logistikdienstleistung und die Beschaffung sowie für die Minimierung der Schnittstellen aus Abnehmersicht wider. Hierdurch kann neben der Reduzierung der Kosten die logistische Leistungsfähigkeit (Lieferzeiten, Lieferfähigkeit, Liefertreue und Lieferqualität) des Zuliefernetzwerkes erhöht werden.
Die strategischen Chancen, die sich durch die Einführung von Betreibermodellen eröffnen, werden ebenfalls durch die Neuverteilung der Kompetenz- und Risiko-struktur ermöglicht. Durch die Auslagerung wesentlicher Tätigkeiten auf die Betreibergesellschaft können Ressourcen der Abnehmerunternehmung auf die eigentlichen Kernkompetenzen konzentriert werden. Die Eingliederung der Betreibergesellschaft hat weiterhin den Vorteil, dass die Komplexität zur Steuerung und Kontrolle der Zusammenarbeit durch eine einfache Schnittstelle zur Betreibergesellschaft reduziert wird.
Weitere Vorteile für den Betreiber bestehen darin, dass sich der Weg für eine langfristige Wertschöpfungspartnerschaft eröffnet. Ein zusätzlicher Aufwand für die Akquisition besteht nach Abschluss des Betreibervertrages nicht mehr. Die Wahrscheinlichkeit für Anschlussgeschäfte steigt durch das Betreiber-Konzept, auch bei anstehenden Modernisierungen.
Literatur:
  • Wildemann, H.: Betreibermodelle – Leitfaden zur Konzeption, Berechnung und Einführung von Betreibermodellen und Pay on Production-Konzepten, Transfer-Centrum GmbH & Co. KG, München 2004
  • Wildemann, H.: Betreibermodelle – Eine neue Outsourcingstrategie?, TCW-report, München 2004
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