Innovationsbeschaffung: die zehn Gebote

Von Anfang an dabei

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Innovation ist aus Sicht des Einkaufs paradox: Obwohl bei steigender externer Wertschöpfungstiefe immer mehr Innovationen von Lieferanten kommen, ist der Einkauf als deren Steuerungsinstanz bei der Neuproduktentwicklung immer noch häufig außen vor. Das muss sich ändern! Und das wird sich ändern – wenn der Einkauf die zehn Gebote bei der Beschaffung berücksichtigt.

Es ist gar nicht mal viel, was dazu benötigt wird, dass der Einkauf bei Neuentwicklungen mit im Boot sitzt. Eigentlich gilt es, nur zehn Regeln zu beachten!

Definition! In der Praxis herrscht häufig Sprachverwirrung: Was für den Lieferanten eine „Innovation“ ist, muss noch lange keine für den Einkäufer sein. So kann ein Lieferant glauben, dass er eine bahnbrechende Neuentwicklung getätigt hat, während der Einkäufer darin nur einen marginalen Einfluss auf den Erfolg seines Unternehmens erkennen kann – die sprichwörtliche „neue, total verbesserte“ Büroklammer zum Beispiel. Diese Sprachverwirrung sollte ein einheitliches Verständnis von Innovation beseitigen. Einkauf und Lieferanten sollten sich zusammensetzen und eine gemeinsame Definition finden. Ein relativ simples Gebot, das in der Praxis jedoch selten umgesetzt wird, weil im Einkauf nur sporadisch über das Thema Innovation nachgedacht wird. Die Best in Class machen das deutlich häufiger.
Innovationsstrategie! Jedes gut geführte Unternehmen hat eine – aber sein Einkauf? Meist nicht. Eine Kostensenkungs- und neuerdings eine Nachhaltigkeitsstrategie sind vorhanden. Das Fehlen einer korrespondierenden Innovationsstrategie jedoch erklärt das Schattendasein des Einkaufs von Innovationen: Die Diskussion wird von der Kostendominanz und der Nachhaltigkeitswelle beherrscht. Erschwerend kommt hinzu, dass sich diese drei Strategien auf der operativen Ebene oft nicht vertragen. Drückt ein Einkäufer zum Beispiel einen Lieferanten in Verfolgung seiner Kostensenkungsstrategie mächtig im Preis und kann der Lieferant seine Innovationen an unterschiedliche Unternehmen verkaufen, dann bietet er sie selbstredend zunächst jenen an, die ihn weniger drücken. Das heißt nicht, dass Einkäufer keinen Lieferanten mehr squeezen dürfen. Das heißt: Der Einkauf muss überlegen und festlegen, welche Lieferanten er wie stark quetschen darf und welche nicht. Lieferanten-Squeezing geschieht nicht mehr nur nach Abhängigkeit des Lieferanten, sondern auch nach seiner Innovationsstärke.
Change-Projekt! Unternehmen organisieren ihre Innovation meist entlang eines Stage-Gate-Prozesses: Ideenentwicklung – Konzeptentwicklung – Produktentwicklung – Markttest – Vermarktung. Dabei stößt der Einkauf oft erst gegen Ende des Prozesses hinzu. Er kann meist gar nicht mehr dabei helfen, noch innovativere Lieferanten zu finden. Das muss und kann sich ändern! Entweder bottom up oder top down. Der Einkauf kann von sich aus mit innovativen Ideen von Lieferanten schon früh an der Tür des Innovationsprozesses anklopfen oder sich dafür das Commitment des Vorstands sichern. Beides geschieht nicht von alleine, sondern nur dann, wenn aus der frühzeitigen Integration des Einkaufs ein Change-Projekt gemacht wird.
Selektion! Der Einkauf wird nur dann frühzeitig in den Innovationsprozess integriert, wenn er tatsächlich attraktive Innovationen von Lieferanten präsentieren kann. Dafür muss er sie erst einmal finden. Und vorher noch suchen. „Keine Zeit dafür!“ lautet der Einwand vieler Praktiker. Einkäufer suchen nach kostengünstigen und neuerdings nach nachhaltigen Lieferanten, nach innovativen Lieferanten dagegen noch zu selten. Natürlich besuchen Einkäufer zum Beispiel Messen. Doch danach neben den kostengünstigen und nachhaltigen auch die innovativen Lieferanten nachzufassen – dafür fehlt oft (noch) die Zeit. Und die Lust: Lieber fragt man den Haus- und Hoflieferanten, ob er „so etwas“ wie die auf der Messe entdeckte Innovation nicht auch nachbauen könne. Was ebenfalls fehlt, ist ein konsensfähiges Maß der Innovativität: Einen preisgünstigen Lieferanten erkennt jeder am Preis. Woran erkennt man einen innovativen? Es gibt noch keinen einheitlichen Maßstab dafür. Was lediglich heißt: Jedes Unternehmen kann und sollte sich selber einen solchen schaffen. Das geht, das wird praktiziert. Damit funktioniert dann auch die Selektion besonders innovativer Lieferanten.
Incentives! What gets rewarded gets done. Und zwar auf beiden Seiten. Es gibt Unternehmen, die keine der beiden Seiten incentivieren und trotzdem Innovationen erwarten – in der Regel vergebens. Dann gibt es Unternehmen, die incentivieren den Einkäufer, der aber nur wenige innovative Lieferanten findet, weil es sich eben nur für ihn lohnt – und nicht für den Lieferanten. Festpreise zum Beispiel bieten keinem Lieferanten Anreiz für Innovationen. Die Praxis tut sich schwer in dieser Frage, weil sie kostet. Das ist die alte Investitionsblindheit: Man sieht nur die Kosten der Incentives und nicht deren ROI. Doch auch diese Denkblockade lässt sich überwinden.
Cross-funktionale Teams! Innovation ist immer funktionsübergreifend. Also sollten es auch ihr Prozess und ihr Team sein. Natürlich sind die Entwickler erst einmal wenig begeistert, wenn plötzlich Einkäufer mit am Tisch sitzen. Doch dieses Akzeptanzproblem lässt sich zum einen mit einer professionellen Moderation lösen und zum anderen mit Qualifizierung: Entwickler sind nicht per se schlecht auf Einkäufer zu sprechen, sondern nur auf Leute, die „nicht mitreden können“. Das lässt sich ändern. Was uns zum nächsten Gebot bringt.
People matter most! Wer am runden Tisch der Neuproduktentwicklung sitzen möchte, sollte mitreden können. Kann der Einkauf das bislang nicht, muss er seine Leute in den Stand versetzen. Indem er auf Qualifizierungsmaßnahmen setzt und Personal aus anderen, vornehmlich technischen Funktionen rekrutiert. Gute Einkaufsorganisationen sind bekannt für ihre hohe Quereinsteigerquote. Diese wird natürlich nur dann erreicht, wenn der Einkauf nicht firmenintern als Abstellgleis gilt. Im Zweifelsfall sollte der Einkauf ein Instrument einsetzen, das mittlerweile auch jede gute Hochschule gebraucht: Marketing in eigener Sache. Dies ist umso wirksamer, je attraktivere Karrierewege im Einkauf und über den Einkauf hinaus angeboten werden können. Die mangelnde Attraktivität des Einkaufs ist kein Schicksal, sondern eine Aufgabe: Gutes Personal ist das Wichtigste – und gutes Personal will umworben werden.
Leadership! Steve Jobs von Apple ist ein gutes Beispiel für Leadership in Sachen Innovation. Er hat sein ganzes Unternehmen auf Innovation getrimmt. Was nur logisch ist: Wenn ein Vorgesetzter nicht Innovation vorlebt, anerkennt und ständig darüber spricht, warum sollten die Mitarbeiter dann das Thema ernst nehmen? Oder wie Jobs sagt: „It’s not about money.“ Es dreht sich nicht ums Geld, sondern inwiefern ein Vorgesetzter Innovation versteht. Zum Beispiel den irritierenden Umstand, dass Innovation oft chaotisch verläuft. Meist eben nicht streng von A nach B. Innovation ist mit vielen Fehlern und unproduktiven Zeiten behaftet. Wenn beispielsweise ein Einkäufer sich einen halben Tag lang bei einem potenziell hoch innovativen Lieferanten umsieht, darf er von seinem Vorgesetzten nicht hören: „Was soll die Zeitverschwendung? Haben Sie nichts Besseres zu tun?“ Wenn der Vorgesetzte rein auf Effizienz setzt, dann ist der halbe Tag beim Lieferanten wirklich verschwendete Zeit. Wenn er dagegen auch auf Innovation setzt, ist so ein Kommentar ein Killerspruch und das Gegenteil von Leadership.
Kultur! Was ist die größte Hürde für Innovationen? Eine risikofeindliche Firmenkultur: „Das haben wir noch nie so gemacht! Das funktioniert bei uns nicht!“ Umgekehrt ist eine risikofreudige und fehlertolerante Unternehmenskultur der beste Nährboden für Innovationen. Mit so einer Kultur fällt es einem Unternehmen leichter, auch moderne Innovationstechniken wie zum Beispiel Open Innovation einzusetzen: Hierbei wird über eine Plattform im Internet ex- mit internem Know-how verknüpft. Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner, aber auch interne Entwickler basteln sozusagen gemeinsam an einer Produktinnovation. Firmen wie Kraft, Eli Lilly oder L’Oreal rufen auf ihren Websites dazu auf, sich an diesem offenen Innovationsprozess zu beteiligten. Die Firmenkultur determiniert auch, ob ein Unternehmen unter „Innovation“ ausschließlich Produktinnovation versteht und dabei übersieht, dass Einkauf und Lieferanten ideale Partner für Prozessinnovationen sind. Kulturell bedingt ist auch das häufige Fehlen eines direkten Kanals für Lieferanteninnovationen. Meldet sich ein Lieferant mit einer Innovation, bekommt er vom Einkäufer oft lapidar zu hören: „Dafür bin ich nicht zuständig!“ Wie stark Innovation ein Kulturfaktor ist, zeigen Firmen wie Google, die bestimmte Wochentage komplett für Innovationen und Steckenpferde von Mitarbeitern freihalten: ohne Freiräume keine Kreativität und ohne Kreativität keine Innovation.
Partnerschaft! Lieferanteninnovationen blühen nicht in klassischen Lieferantenverhältnissen. Innovative Lieferanten sind seltene Erscheinungen, die man pfleglich und am besten wie die guten Partner behandeln sollte, die sie sind: eben partnerschaftlich. Das hört sich einleuchtend und einfach an, ist es in der Praxis jedoch nicht, weil oft von der Unternehmenskultur über das Verhalten im Einkauf bis hin zur Kommunikation alles umgestellt werden muss: Mit Partnern muss man anders reden als mit Lieferanten. Und wer 20 Jahre lang nur mit Lieferanten geredet hat, dem fehlt schlicht der Wortschatz. Doch auch das ist reine Trainingssache (s. 7).
Fazit: Just do it!
Innovation ist keine Hirnchirurgie. Mit den zehn skizzierten Geboten kommt der Einkauf schon sehr weit. Diese zehn Gebote machen weniger zeitlichen und monetären als geistigen Aufwand: Man muss teilweise komplett umdenken und vieles revidieren, was bislang für selbstverständlich erachtet wurde. Das ist einerseits problematisch, andererseits eine gute Nachricht: Allein durch radikales Umdenken an geeigneter Stelle können bereits Fortschritte beim Einkauf von Innovationen gemacht werden. Natürlich könnte sich ein Unternehmen auch auf eine reine Me-too-Strategie festlegen und auf eigene Innovationen pfeifen. Leider zeigen die Zahlen: Die berühmte hohe Innovationsrendite mit im Idealfall konkurrenzlos hohen Margen fahren nur jene Unternehmen ein, die innovieren. Und je wichtiger Innovation für ein Unternehmen wird, desto wichtiger wird auch der Einkauf – wenn er weiß, wo und wie Innovationen einzukaufen sind.
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