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Vorteile durch wertschöpfendes Lieferantenmanagement erlangen

Supplier Relationship Management (SRM) in produzierenden Unternehmen der europäischen Transportindustrie
Vorteile durch wertschöpfendes Lieferantenmanagement erlangen

Eine Nichtberücksichtigung eines präventiven Lieferantenmanagements kann zu Verschwendungen in der Wertschöpfungskette führen. (Foto: Tanusha/Fotolia.com) Der Autor Dr. Marc Helmold, Leiter des Einkaufsbüros von Bombardier Transportation APA in Shanghai
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Ein Modell mit 15 Kategorien für ein Best-in-Class Lieferantenmanagement sowie die dazugehörigen Maturitätsstufen sollen das Lieferantenmanagement effizienter gestalten. Insbesondere die Maturitätsstufen sollen Unternehmen helfen, ein wertschöpfendes und Best-in-class Lieferantenmanagement aufzubauen und sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.

Eigene Wertschöpfungsanteile und Randkompetenzen werden zunehmend auf die Lieferantenkette übertragen. Die Konzentration auf Kernkompetenzen reduziert die eigene Fertigungstiefe. Als Konsequenz steigt die Abhängigkeit von Lieferantennetzwerken wie diverse Autoren beschreiben. Die Übertragung von Fertigungsanteilen auf Lieferanten birgt enorme Gefahren, wenn Unternehmen bei der Übertragung signifikante Aspekte berücksichtigen. Beispiele aus der Vergangenheit in der Automobil oder Bahnindustrie zeigen, dass eine Nichtberücksichtigung eines präventiven Lieferantenmanagements zu Verschwendung (japanisch: Muda) in der Wertschöpfungskette und Verlustkosten führen. Lieferausfälle im Jahr 2012 eines Unterlieferanten von Hitachi verursachen Verzögerungen in England bei dem Bau von Hochgeschwindigkeitszügen.

Defekte Zulieferteile verursachen 2011 einen Stopp des Eurostar-Zuges im Eurotunnel. Honda startete 2010 einen weltweiten Rückruf von 437 000 Fahrzeugen wegen defekter Airbags eines Zulieferers. Rückrufe durch Toyota in 2010 wegen angeblich defekter Fussmatten (Zulieferer) schädigen den Ruf der Marke erheblich. Modullieferant Plastech geht in 2009 in die Insolvenz (Chrysler), was zur temporären Schließung von Chryslerwerken führte. Dieses sind nur einige Beispiele, wo das Lieferantenmanagement nicht voll funktioniert hat. Als Konsequenz sieht man, dass ein fehlendes Lieferantenmanagement zu signifikanten Verlustkosten und Imageschäden führen kann. Nicht alle Unternehmen können jedoch sofort alle Kategorien umsetzen. Daher hat der Autor, Dr. Marc Helmold, mit Hilfe der Experten Prof. Dr. Brian Terry und Prof. Dr.-Ing. Robert Dust ein Modell entwickelt, welches Unternehmen hilft, in jeder der 15 Kategorien eine Standortbestimmung durchzuführen und die daraus notwendigen Handlungsbedarfe abzuleiten, um Industrie „Best-Practice“ oder „Industrieexzellenz“ zu erreichen. Empirische Ergebnisse zeigen, dass je nach Ausgangssituation, Ausprägung und Maturitätsgrad die Umsetzung in den jeweiligen Kategorien bis zu fünf Jahre dauern kann.
Die Kategorien sind in der Tabelle dargestellt und umfassen Maturitätsstufen (Reifegrade) vom „Industrie-Zauderer“, „Industrie-Standard“, „Industrie-Best-Practice“ und „Industrie-Exzellenz“. Einzigartig, umfangreich und neu in der wissenschaftlichen Arbeit sind die detaillierte Beschreibung der Kategorien sowie ihre Ausprägungen, die Maturitätsstufen und die Umsetzung jeder einzelnen Kategorie von der Stufe des Zauderers bis hin zur Stufe der Exzellenz . Eine sich über drei Jahre hinziehende Literaturrecherche, Interviews mit den führenden Managern der Industrie sowie zwei Fallstudien haben zu der Entwicklung der Kategorien, der Beschreibung der Reifegrade sowie der Umsetzung beigetragen. Insbesondere die Befragung der Top Manager der führenden Unternehmen der Transportindustrie haben zu den Ergebnissen beigetragen.
Ein erfolgreiches Lieferantenmanagement fängt bei der Unternehmensstrategie an; exzellente Unternehmen haben die Ziele eines präventiven Lieferantenmanagements in Ihre Mission und Unternehmensziele mit integriert. Auf Basis der Unternehmensstrategie ist die organisatorische Ausrichtung einer der Schlüssel für ein „Best-in-Class“ Lieferantenmanagement. Analog zu einem „Key Account Manager“ im Verkauf haben exzellente Unternehmen einen einzigen Kontakt zum Lieferanten (engl.: Single Point of Contact), der alle Schnittstellenthemen zum Lieferanten nach außen wie innen vertritt. Die dritte Kategorie beinhaltet die Lieferantenauswahl inklusive der nachfolgenden Lieferanten. In den meisten Fällen der Studie haben Unternehmen Strategien mit ihren Lieferanten für drei bis fünf Jahre gemeinsam entwickelt. Kooperationen und Lieferantenbeziehungen werden von den herausragenden Unternehmen auf gleicher Augenhöhe gestaltet.
Die Zusammenarbeit beinhaltet Logistik-, Qualitäts- und Produktionsprozesse und kann Zusammenschlüsse, Joint Venture, strategische Allianzen oder losere Verbindungen beinhalten. Insbesondere japanisch geprägte Unternehmen konzentrieren sich auf Wertschöpfung und die Eliminierung von Verschwendung entlang der Wertschöpfungskette. Zur Überschaubarkeit verwenden Unternehmen mit einem exzellenten Lieferantenmanagement IT-Systeme, die teilweise bis zu den Unterlieferanten der dritten Reihe (engl.: Tier 3) reichen. In der empirischen Studie war ersichtlich, dass selbst chinesische Zulieferer sich ihren Kunden SAP-seitig spiegeln, um eine größere Transparenz zu erreichen. Neben der SAP-seitigen Harmonisierung greifen exzellente Wertschöpfungsketten auf übergreifende Internetportale zu, die Prozesse in der Qualität, der Logistik und anderen Funktionen beinhalten. Neben der Transparenz entlang der Wertschöpfungsketten ist eine faire „offen Kostenpolitik“ ein Teilbereich eines Best-in-Class Lieferantenmanagements. Auch hier stellen japanische Unternehmen Exzellenz dar, in dem Sie schon im Produktentwicklungsprozess mit Lieferanten nach konzertierten Kostenreduktionen und Optimierungen entlang der Werteketten aller Unternehmen suchen. Risiken werden von Kunden und Lieferanten gemeinsam getragen und transparent gemacht. Neben Makrorisiken wie Naturkatastrophen gibt es Mikrorisiken, die mehr in der Verantwortung der Lieferanten liegen. Exzellente Unternehmen haben ein Risikomanagement, welches die Lieferantenebenen eins, zwei und drei beinhalten (engl.: Tier 1,2 und 3). Als neunte Kategorie gilt die optimale Bedarfsausrichtung und die stetige Umsetzung des Ziehprinzips. Qualitätsmeilensteine und –prozesse werden gemeinsam entwickelt und beinhalten die Unterlieferanten.
Qualitätsdaten aus der Vergangenheit dienen hier zur Generierung von Zukunftstrends zur präventiven Vermeidung von Störfällen. Die Umwandlung von retroaktiven Daten in Modelle zur Erkennung von zukünftige Störfällen oder potenziellen Störfällen ist eine der schwierigsten Kategorien in der Umsetzung der 15 Kategorien. Durch eine Lieferantenakademie und eine lernende Organisation werden eigene Mitarbeiter und Lieferanten geschult. Gerade durch Budgetrestriktionen ist diese Kategorie eine teilweise nicht einfach umzusetzende Kategorie. Der Mehrwert ist aber durch Verbesserungen um ein vielfaches höher als der monetäre Einsatz. Bei Geschäften im internationalen Kontext dienen Spezialisten und Einkaufbüros, die die Besonderheiten des jeweiligen Bezugslandes verstehen. Vertragsthemen im Lieferantenmanagement werden in exzellenten Unternehmen über sogenannte Vertragsmanager oder „Claim-Manager“ mit juristischen Kenntnissen gehandhabt. Zwar sollten Streitigkeiten nicht auf gerichtlichen Weg ausgetragen werden, jedoch sollte die Zusammenarbeit auf vertraglich soliden Fundamenten bauen. Für wichtige Produkt- und Warengruppen präferieren exzellente Unternehmen eine duale Lieferantestrategie; selbst wenn nach Gesichtspunkten der schlanken Produktion eine Einlieferantenstrategie als sinnvoller erscheint, implementieren Unternehmen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und Liefersicherheit eine Zweilieferantenstrategie. Als letzte der 15 Kategorien setzen Unternehmen mit einem Best-in-Class Lieferantenmanagement übergreifende Teams ein, die mit qualitativen Methoden zur Verbesserung der Qualität, Kosten und Logistik beitragen. Entscheidend ist hier die Einbindung der Lieferanten in diese Teams und die offene Zusammenarbeit aller Beteiligten.
Alle 15 Kategorien sind in der Forschungsarbeit detailliert beschrieben worden und reichen von dem Reifegrad niedrig bis sehr hoch, „Industrie-Zauderer“, „Industrie-Standard“, „Industrie-Best-Practice“ und „Industrie-Exzellenz“.. Durch Zuhilfenahme der Studie können Unternehmen eine Analyse durchführen, wo sie in jeder einzelnen Kategorie stehen. Basierend auf der Analyse, die mit internen oder externen Experten durchgeführt werden kann, ist es zwingend notwendig, die erforderlichen Handlungsbedarfe zu definieren. Auf dieser Basis folgt ein Aktionsplan, der auf Umsetzung regelmäßig und kontinuierlich zu überprüfen ist. Wogegen einige Kategorien einfach umzusetzen sind, sind Umsetzungen in den Bereichen „Implementierung eines präventiven Lieferantenmanagements in die Unternehmensstrategie“ von langfristiger Natur. Unternehmen, die bei steigender Wertschöpfung in der Lieferkette, diese Herausforderungen nicht umsetzen, werden auf lange Sicht im Wettbewerb untergehen. Neben der Industrie gibt es Limitationen wie die Größe der Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben. Befragungen wurden in multinationalen und produzierenden Unternehmen durchgeführt. Die Studie ist an der Gloucestershire Universität und der englischen Nationalbibliothek unter dem Titel „Establishing a best practice model of supplier relationship management for multinational manufacturing companies in the European transportation industry“ veröffentlicht.
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