Was Kleine von den Großen lernen können

Stefan Nestler

Wer möchte nicht gerne seine Leistung mit der anderer vergleichen? Zu wissen, wo man steht, hilft, Verbesserungspotenziale zu erkennen und sich in die richtige Richtung zu entwickeln. Benchmarking-Untersuchungen dienen dem Vergleich anhand von Kennzahlen und Prozesskennzeichen gegenüber dem Wettbewerb und Unternehmen anderer Branchen. Die beste Ausprägung bezüglich einer charakteristischen Messgröße spiegelt dabei die Best Practice wider. Freilich bedeutet „best“ nicht unbedingt wirtschaftlich optimal. Gerade kleinere Unternehmen müssen Kompromisse finden, die mit vertretbarem Aufwand umsetzbar sind.

Best-Practice-Studien wurden in der Vergangenheit vor allem für Unternehmensbereiche verwendet, die mittels quantitativen Kennzahlen leicht beschreibbar sind, wie Finanzen, Produktion und Logistik. Für die Beschaffung sind Benchmarking-Betrachtungen schwierig, da es nur sehr wenige quantitative Kennzahlen gibt, welche die Güte eines Einkaufs beschreiben – und diese sind eher zur Darstellung temporärer Entwicklungen, als für Vergleiche zwischen Unternehmen aussagekräftig.

Die Unternehmensberatung A.T. Kearney hat eine Methodik entwickelt, die auf qualitativer Basis Best Practices beschreibt. Aus einer weltweiten Analyse von mehr als 100 Unternehmen wurden branchenübergreifende „Leadership Practices in Procurement“ entwickelt. Die teilnehmenden Unternehmen wurden daraufhin positioniert, in wie weit sie jede einzelne dieser Dimensionen erfüllen. Kriterien für die Bewertung waren

–die Identifizierung der Problemstellung (Ist das Problem erkannt und sind Maßnahmen definiert?),

–die Implementierung (Werden die Maßnahmen umgesetzt?) und

–der Erfolg (Was kommt dabei heraus?).

Für das Benchmarking wurden die Charakteristika und Problembereiche der Beschaffung in drei Ebenen eingeteilt, die sich wiederum in sieben Dimensionen strukturieren lassen:

Die oberste Ebene bilden die „gestaltenden und lenkenden Prozesse“:

–Beschaffungsstrategie: Wie wird die Beschaffungsfunktion im Unternehmen betrachtet und welche Strategien werden durch die Geschäftsführung vorgegeben?

–Beschaffungsorganisation: Welche Ablauforganisation liegt der Beschaffung zugrunde und wie sind die Einkaufsabteilungen aufgebaut?

Eine zweite Ebene bilden die eigentlichen operativen Beschaffungsprozesse:

–Strategisches Beschaffungsmanagement: Wie werden neue Lieferanten identifiziert und ausgewählt?

–Lieferantenmanagement und -entwicklung: Wie werden die bestehenden Lieferantenbeziehungen gepflegt?

–Tägliche Bestellabwicklung: Wie werden Bestellungen abgewickelt?

Die operativen Beschaffungsprozesse werden durch die dritte Ebene, die „Support-Prozesse“ unterstützt:

–Leistungsmessung: Wie wird die Leistung des Einkaufs gemessen?

–Informationsmanagement: Welche EDV unterstützt die Einkaufstätigkeit?

Obwohl Best Practices eigentlich unabhängig von der Unternehmensgröße sein sollten, stoßen entsprechende Untersuchungen bei mittelständisch strukturierten Unternehmen schnell an Ihre Grenzen. Viele der Aussagen erscheinen sehr akademisch und für einen Betrieb mit begrenzter Personal- und Kapazitätsdecke kaum durchführbar. Die Beschaffungsfunktion versteht sich in der Regel als Teil des Tagesgeschäftes, für längerfristige Überlegungen bleibt nur sehr begrenzt Raum. Der Einkauf reduziert sich häufig auf die rein operative Bestellabwicklung und die Lieferantenauswahl durch Angebotsvergleich. Außer für Nischenprodukte wird sich aufgrund des niedrigen Volumens auch die Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten in Grenzen halten. Hieraus resultiert eine angestammte, oft regionale Lieferantenbasis.

Infolge der Globalisierung der Märkte wächst jedoch der wirtschaftliche Druck auch auf kleinere Unternehmen. Es genügt nicht mehr, mit den technologisch führenden Produkten am Markt zu sein. Der Nutzenunterschied zu Niedrigpreisprodukten ist für den Endkunden häufig nicht mehr hoch, so dass auch bei technologischer Führerschaft bestimmte wirtschaftliche Rahmenbedingungen eingehalten werden müssen. Dem Einkauf kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. In realistischen Beispielrechnungen kann gezeigt werden, dass eine Kostenreduktion um 5% auf das Betriebsergebnis die gleiche Wirkung hat, wie eine Absatzsteigerung um 75% (1).

Im folgenden soll dargestellt werden, welchen Nutzen auch kleinere Unternehmen aus Best-Practice-Untersuchungen ziehen können. Was kann der Mittelstand von erfolgreichen Großunternehmen lernen? Welche Punkte können direkt übernommen, welche müssen etwas modifiziert werden?

Es zeigt sich, dass in führenden Unternehmen eine Beschaffungsstrategie formuliert ist, die in Einklang mit der Gesamtstrategie des Unternehmens steht und diese unterstützt. Sie gibt eine klare Zielsetzung, in welche Richtung sich das Unternehmen bezüglich der Beschaffung bewegen möchte.

Im Mittelstand werden selten Strategien formal dargestellt. Bestimmend ist vielmehr die Vision des Unternehmers, welche Leitfaden seiner täglichen Entscheidungen ist. Seine operative Nähe am Tagesgeschäft macht eine Formulierung der Strategie unnötig. Es besteht allerdings die Gefahr, dass bei zu starker Focussierung der Geschäftsführung auf Technologie und Vertrieb dem Einkauf keine oder wenig langfristige Vorgaben und Ziele an die Hand gelegt werden.

Welche langfristigen Überlegungen erweisen sich als Best Practice und sollten auch von kleineren und mittleren Unternehmen angestrebt werden?

Aufgrund der hohen wirtschaftlichen Bedeutung des Einkaufs sollte sich das Management hierin einschalten, vor allem in die Strategieentwicklung für wirtschaftlich wichtige Materialgruppen sowie für strategisches Material, das nur von wenigen Lieferanten bezogen werden kann. Gemeinsam mit dem Einkauf müssen klare Leitlinien und Ziele entwickelt werden. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass der Betrieb mit zu hohen Beschaffungskosten belastet wird oder selbst in Lieferschwierigkeiten gerät. Die Art der Beschaffungsstrategie kann unterschiedlicher Natur sein: Für strategisches Material sollten langfristige, vertraglich dokumentierte strategische Allianzen mit dem Zulieferer geschlossen werden, für Material mit hohem Lohnkostenanteil kann von Beschaffungsmärkten in Niedriglohnländern wie Osteuropa, Portugal oder Irland profitiert werden.

Gerade mittelständische Unternehmen sind häufig stark vertikal integriert. Empirisch zeigt sich jedoch, dass profitable Unternehmen statistisch gesehen eine unterdurchschnittliche Wertschöpfungstiefe besitzen (2). Die Unternehmensleitung muss sich über die eigentliche Kernkompetenz des Unternehmens im Klaren sein. Auch wenn Outsourcing kein Allheilmittel ist, sollte es für nicht strategische Wertschöpfungsschritte in Betracht gezogen werden. Neben dem Kostenvergleich spielt auch der Know-how-Gewinn durch Nutzung Externer eine Rolle. Es ist unmöglich, auf allen Feldern der Fertigungs- und Produkttechnologie immer selbst auf dem Laufenden zu sein. Ein guter Lieferant wird dieses Wissen stets einbringen.

Jedes Unternehmen beschafft nur einen Teil seines Einkaufsvolumen über die Einkaufsabteilung. Dienstleistungen, Instandhaltung, Druck/Design und Reisen werden üblicherweise direkt durch die Fachabteilungen abgewickelt. Erreichen diese ein adäquates Volumen, ist die professionelle Beschaffung sicherzustellen.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass Best Practice in einem mittelständischen Unternehmen weniger die formale Formulierung einer Strategie ist, als vielmehr das nachhaltige Bewusstsein der Geschäftsführung über die hohe strategische Bedeutung des Einkaufs. Hieraus resultiert die Notwendigkeit, sich in wichtige Entscheidungen zu involvieren und Rahmenbedingungen zu schaffen, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.

In fast allen mittelständischen Unternehmen wird die externe Beschaffung durch eine Einkaufsabteilung abgewickelt. Trotz der immensen wirtschaftlichen Bedeutung des Einkaufs wurde auf Personalqualität und -qualifizierung meist wenig Wert gelegt. Lieferantenauswahl und -betreuung erfolgten durch die Fachabteilungen, der Einkauf durfte Endverhandeln und fungierte ansonsten als reine Bestellabwicklung.

Die A.T. Kearney Studie zeigt, dass in erfolgreichen Unternehmen die Organisation der Beschaffungsfunktion ihrer wirtschaftlichen Bedeutung entspricht:

•Der Einkaufsleiter ist der Fertigung und den anderen Fachabteilungen mindestens gleichgestellt. Er berichtet direkt an die Geschäftsführung. Nur so ist gewährleistet, dass im Beschaffungsprozess die kaufmännischen Interessen gleichgewichtig zu den technischen betrachtet werden. Entgegen der weit verbreiteten Ansicht, auch die Fachabteilungen berücksichtigten wirtschaftliche Interessen, überwiegt dort die technische Sicht.

•In Unternehmen, die Teil eines Konzernes oder einer Unternehmensgruppe sind, muss die Beschaffungsfunktion auf Gruppenebene vertreten sein. Das heißt nicht, dass der Einkauf zentralisiert werden muss. Es ist jedoch sicherzustellen, dass ein Verantwortlicher mit Gruppensicht permanent die Vorteile einer koordinierten Beschaffung fördert. Diese sollte sich nicht auf Preis- und Leistungsvergleiche beschränken, sondern das gemeinsame Agieren auf den Beschaffungsmärkten mittels Gruppenverträgen umfassen. Der hierfür notwendige hohe zeitliche Einsatz, die Aufgabe bestehender Verbindungen sowie ein Umdenken in Hinblick auf das Gruppeninteresse werden nur bei enger Führung durchsetzbar sein.

•Die organisatorische Gestaltung der Beschaffungsfunktion wird durch systematisches Personalmanagement unterstützt. Einkäufer ohne Englischkenntnis werden sich auf den deutschsprachigen Raum beschränken. Einkäufer ohne technisches Verständnis können den Beschaffungsmarkt nicht optimal beobachten, da neue Trends und Innovationen nicht aufgenommen werden. Einkäufer mit fehlender sozialer Kompetenz werden nicht ausreichend mit den internen Kunden, den Fachabteilungen, kommunizieren.

•Dem Einkaufsmanagement sollten auch finanzielle Anreize in Form von Prämien oder variablen Gehaltsanteilen gegeben werden. Größere Unternehmen verwenden als Grundlage zur Bewertung des Einkaufs eine Balanced Scorecard. Für den Mittelstand sollten jährlich abgestimmte Zielvereinbarungen genügen. Die Ziele spiegeln den operativen Einkaufserfolg sowie die Umsetzung strategischer Maßnahmen wider. Sie können sowohl quantitativ definiert (prozentuelle Einsparung; verbesserte Zahlungskonditionen etc.) als auch qualitativ festgelegt werden (z.B. Lieferantensuche in einem neuen Markt).

Die Kernaufgabe des Einkaufs ist die Suche und Qualifizierung der langfristig vorteilhaftesten Lieferanten, das Management der bestehenden Lieferantenbasis sowie die operative Bestellabwicklung. Aus der Analyse der Praktiken führender Großunternehmen sollten für einen mittelständischen Betrieb insbesondere folgende Ergebnisse von Interesse sein:

•Aktive Suche potentieller Lieferanten anstelle simplen Festhaltens an den bekannten Zulieferern. Dies darf nicht mit Wechselhaftigkeit und fehlender Fähigkeit zur Partnerschaft mit den Ist-Lieferanten verwechselt werden. Die Beschaffungsmärkte sind jedoch ständig zu beobachten und Informationen über neue Marktteilnehmer zu nutzen.

•Anpassung der Beschaffungsmethoden an die Marktdynamik. Gängige Praktik ist, mehrere Angebote einzuholen und auf Basis eines Preisvergleiches zu entscheiden. Hiermit wird man kaum der Verschiedenartigkeit der Beschaffungsmärkte gerecht. Besser ist, in Abhängigkeit von der Wettbewerbssituation und der eigenen Marktposition eine spezifische Beschaffungsstrategie zu entwickeln (Partnerschaft, Ausschreibung, Beschaffung über Dienstleister, etc.).

•Berücksichtigung der „Total Cost“: In den Preisvergleich müssen neben Transport, Zoll etc. auch interne Abwicklungskosten, Betreuungsaufwand und weitere Kostenarten berücksichtigt werden. Mit diesen wird zwar häufig gegen einen möglichen Lieferantenwechsel argumentiert, sie werden aber selten quantifiziert, um eine objektive Entscheidungsgrundlage zu bilden.

•Professionelle Verhandlungsführung: Diese wird sehr oft im Tagesgeschäft vernachlässigt. Vor der Verhandlung ist zu definieren, wie die aktuelle Situation bezüglich Preisen, Konditionen, Qualität etc. ist, was erreicht werden soll und was die Mindestvoraussetzungen für einen Abschluss sind. Werden diese Überlegungen auf einem Formblatt dokumentiert, dienen Sie neben der eigenen Strukturierung auch der Kommunikation mit der Einkaufsleitung bzw. der Geschäftsführung.

•Lieferantenentwicklung: Keine falsche Bescheidenheit, auch bei einem relativ geringen Geschäftsvolumen können Lieferanten entwickelt werden. Viele Zulieferer haben ein Interesse daran, in neue Geschäftsfelder einzutreten und sind dankbar, entsprechende Anregungen zu bekommen. Ein Spritzgießer kann durchaus einfache Montagearbeiten mit übernehmen und somit zum Komponentenlieferanten werden. Ein Produzent mechanischer Teile kann komplette Teile-Sets produktionsgerecht anliefern und somit die Logistik vereinfachen.

•Vereinfachung der Bestellabwicklung: Auch im Mittelstand sollten die Einkäufer einen möglichst hohen Anteil Ihrer Zeit mit Beschaffungs- anstelle von Bestellaufgaben verbringen. Hierfür sind sowohl die internen Prozesse zu vereinfachen als auch verfügbare Technologien zu nutzen. Der Einkauf muss nicht jeden Bestellabruf abwickeln, wenn in Rahmenverträgen Preise und Konditionen festgelegt sind. Schnelldrehende Güter (z.B. Schrauben, Büromaterial) können durch Dienstleister nachdisponiert und geliefert werden, ohne dass hierfür interner Aufwand notwendig wäre. Aufwendige Korrespondenz und Ablagen können durch EDV-Lösungen vereinfacht und der kapazitätsfressende Papierkrieg vermieden werden. Kommunikation mit dem Lieferanten wird durch Nutzung von E-Mail deutlich effizienter.

Es zeigt sich, dass auch mittelständische Unternehmen mit einer geringen Personaldecke viel von den Beschaffungspraktiken der Großen lernen können. Voraussetzung dabei ist, sich nicht von Formalismen abschrecken zu lassen, die in der Tat für einen überschaubaren Betrieb nicht praktikabel sind. Viele Techniken sind jedoch relativ leicht einführbar und bewirken nicht nur die nachhaltige Reduzierung der internen und externen Beschaffungskosten, sondern sie stärken auch die Position des Einkäufers im Unternehmen und machen seine Arbeit noch vielseitiger und interessanter.