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Weltklasse-Einkauf im Mittelstand

Einkaufsoffensive als Gemeinschaftsprojekt
Weltklasse-Einkauf im Mittelstand

Die Modernisierung und Optimierung von Einkaufsfunktionen ist besonders für mittelständische Unternehmen eine ungewohnte Übung. Das Einkaufen reduziert sich häufig auf den rein abwickelnden Beschaffungsprozeß unter der Hauptzielsetzung der permanenten Verfügbarkeit und der Erfüllung technischer Spezifikationen. Kostensenkende Ansätze und die Anwendung moderner einkaufsstrategischer Methoden kommen im Tagesgeschäft meist zu kurz.

Dr. Jacek Drozak, Oliver Gosemann

In vielen mittelständischen Unternehmen bilden die Materialkosten mittlerweile den größten Kostenblock. Dieses Potential zur Optimierung des Unternehmenserfolgs findet oftmals kaum Beachtung. Das vorliegende Beispiel zeigt den Ansatz eines mittelständischen Unternehmens, seinen Einkauf in eine unternehmerische Kernfunktion zu entwickeln. Die angewandte Methodik der Integrierten Einkaufsoffensive ist einfach in der Logik, und dennoch effizient in der Wirkung, zumal mit dem Aufbau der Kernlieferanten und der Realisierung von Materialkostensenkungen bereits mit dem ersten Projekttag begonnen wird.
Herausforderung
Als international operierendes und marktführendes Unternehmen fertigt die Firma Schroff an verschiedenen Standorten Komponenten, Gehäuse und Systeme für die Elektronik und Telekommunikationsindustrie.
Technisch ausgereifte Produkte und ein ständiger Strom von Produktinnovationen begründen den Erfolg des Unternehmens. Dennoch zeigt sich ein kontinuierlicher Anstieg der Materialkosten. Intensiver Wettbewerb, Internationalisierung und ehrgeizige Wachstumsbestrebungen fordern die Optimierung von Kostenstrukturen. Den Materialkosten und dem Beschaffungsprozeß kommen dabei besondere Bedeutung zu.
Gerade das nicht genutzte oder bisher nicht erkannte Potential bei den aktuellen Lieferanten muß aus der beiderseitigen Anpassung an die jeweiligen Partnerbedingungen, der Vereinfachung technischer Produktanforderungen sowie der Prozeß- und Schnittstellenoptimierung ermittelt und genutzt werden. Die Verbesserung der eigenen Kostenposition ist Voraussetzung zum gemeinsamen Wachstum und erhöht die Wettbewerbsfähigkeit und Entwicklungschancen beider Partner.
Auch die Optimierung des Lieferantenportfolios ist ein Baustein des Unternehmenserfolgs. Hierbei ist sachlich-kritisch die mitgewachsene und räumlich nahegelegene vorhandene Lieferantenstruktur zu bewerten und mit der Unternehmenszielsetzung abzugleichen. Oftmals zeigt sich, daß in manchen Materialgruppen das Potential aus der Globalisierung des Lieferantenportfolios höher ist als aus dem Redesign bisheriger Lieferantenbeziehungen.
Beginn der Veränderung
Das Schroff-Management erkannte, daß es sich bei der Veränderung nicht um eine reine Materialkostensenkung durch Nachverhandeln, sondern um einen tieferen Kulturwandel im Einkauf und in der Neugestaltung der Lieferantenbeziehungen handeln muß.
Für das Redesign des Einkaufs wurde eine ehrgeizige Aufgabenstellung erarbeitet, die Beschaffungskosten durch Modernisierung der Lieferantenbeziehungen erheblich zu senken und den Einkauf zu einer tragenden Funktion des Unternehmens zu entwickeln.
Mit dem Projektstart wurde ein standortübergreifendes Materialgruppen-Management [1] eingeführt. In das Kernteam wurden die zukünftigen Materialgruppen-Manager einbezogen. Diese Personen sollten während des Projekts trainiert werden, um Dank ihrer neu erworbenen Qualifikation später die Keimzelle des strategischen Einkaufsmanagements zu bilden. Kurz vor dem Ende des Projektes sollte die Einkaufsorganisation durch die Teilung in den strategischen und logistischen (operativen) Einkauf den modernen Anforderungen angepaßt werden.
Der Untersuchungsumfang wurde vor dem Kick-off-Meeting nach der Bildung der Materialgruppen festgelegt. Für die ausgewählten Materialgruppen wurden im Vorfeld Team-Ansprechpartner in den Abteilungen benannt. Das Top-Management sollte regelmäßig in wöchentlichen Sitzungen und ausführlich alle 6-8 Wochen in Lenkungsausschüssen über den Projektstand informiert werden.
Das Konzept
Der Weg des Einkaufs zur Weltklasse beinhaltet drei sequentielle Schritte:
1.Integrierte Einkaufsoffensive: Aufbau leistungsstarker Kernlieferanten mit dem Potential zur signifikanten Näherung an Weltklasse-Niveau (Preise, Globalisierung, Qualität und Logistik) in zwei Schritten:
–50% des Volumens des Produktionsmaterials,
–weitere 30% des Volumens des Produktionsmaterials, Handelsware und Teile des Nichtproduktionsmaterials,
  • 2.Supply Quality Improvement: Qualitätsverbesserung und Verringerung der Teilekomplexität, damit anschließend eine Vereinfachung jeweiliger Logistikkonzepte stattfinden kann,
  • 3.New Supply Chain Management: Logistikoptimierung und Nutzung der Synergien eines firmenübergreifenden Einkaufs durch EK-Kooperation mit Firmen innerhalb und außerhalb des Unternehmensverbundes.
Während des gesamten Prozesses finden jährlich Lieferantentage mit einem unterschiedlichen Fokus statt. Der 1. Lieferantentag, gleich nach dem Projektstart, dient nicht nur der Diskussion vorgeschlagener Veränderungen und dem Start der Verbesserungsprozesse zur gemeinsamen Zielerreichung, sondern leitet einen beiderseitigen Kulturwandel beim Aufbau von Kernlieferanten auf einer modernen Geschäftsbasis ein.
Nach dem Redesign des Lieferantenportfolios stehen die Kandidaten für die Kernlieferanten fest. Der 2. und 3. Lieferantentag leiten gleichzeitig unter dem Motto „Qualitätsverbesserung“ bzw. „Logistikoptimierung“ Schritte zum Aufbau eines Weltklasse-Einkaufs ein.
Integrierte Einkaufsoffensive
Der Begriff drückt aus, daß alle Einkaufskräfte mobilisiert werden, um die eingefahrenen Lieferantenbeziehungen sowie die firmeninternen Einkaufsprozesse und Schnittstellen zu anderen Abteilungen grundlegend zu modernisieren.
Die Kostenoptimierung bei den aktuellen Lieferanten kann unter Umständen länger dauern als die Ermittlung der Weltklasse-Lieferanten und deren Potentiale. Vor allem wenn die internationalen Marktkenntnisse breit und fundiert sind, läßt sich die Marktanalyse schnell durchführen. In den früheren Projekten zur Materialkostensenkung wurde die Marktanalyse sehr intensiv und fast bis zum Projektende betrieben, so daß für eine fundamentale Prozeßoptimierung bei den aktuellen Lieferanten kaum Zeit blieb.
Den aktuellen Lieferanten muß bei den Projekten mit dem Fokus auf die Materialkostensenkung mehr Unterstützung, Aufmerksamkeit und Zeit gegeben werden. Wenn die internationalen Angebote unter dem Total-Cost-Aspekt betrachtet werden, werden schnell aus z.B. 28% oft nur 22%. Sollte der aktuelle Lieferant seine Prozesse soweit optimiert haben, daß eine Preissenkung von 10 bis 15% möglich ist, dann ist ein Wechsel in Anbetracht eines nicht geringen Logistikrisikos detailliert zu betrachten und im Einzelfall zu entscheiden.
Kernlieferanten
Die Bildung der Kernlieferanten ist eines der wichtigsten Ziele. Die Kernlieferanten erhalten möglichst 80% des Materialvolumens einer Materialgruppe, langfristige Planungssicherheit, gemeinsames Wachstum durch Rahmenverträge und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt durch schlanke Prozesse.
Außer Rechten müssen von den Kernlieferanten auch Pflichten wahrgenommen werden:
–Kontinuierliche Prozeß- und Qualitätsverbesserung,
–Produktivitätssteigerung,
–Optimierung der logistischen Schnittstelle zwischen den Unternehmen,
–Weitergabe erzielter Einsparungen durch Preissenkung,
–regelmäßige (jährliche) Bewertung,
–Teilnahme am Entwicklungsprozeß etc.
Da die Kernlieferanten einen hohen Anteil am Volumen einer Materialgruppe umsetzen sollen, führt deren konzentrierter Aufbau automatisch zur Reduzierung der Lieferantenanzahl und Bündelung des Einkaufsvolumens. Ziel ist ein Kernlieferant pro Materialgruppe, wobei darüber hinaus nur Platz für Spezialisten übrigbleibt. Das Ergebnis der jährlichen Lieferantenbewertung ist das zweite K.O.-Kriterium für den Status eines Kernlieferanten.
Die Problemfälle sollen schnellstens durch Prozeßverbesserung zu Kernlieferanten geführt werden. Die Unternehmen im Feld der Ausstiegskandidaten und die im Feld der Spezialisten liegenden Nichtspezialisten sollen entweder den Sprung zu den Kernlieferanten schaffen oder das Portfolio verlassen. Für die sicheren Ausstiegskandidaten wird eine partnerschaftliche Ausstiegsstrategie gemeinsam geplant.
Redesign aktueller Lieferantenbeziehungen
Die Form und Dauer des Lieferantentages muß individuell auf die Situation des Unternehmens angepaßt werden. Der 1. Lieferantentag der Schroff-Gruppe sollte u.a. folgende Ziele erfüllen:
–Anstoß zur Veränderung der Lieferantenbeziehungen und Aufbau intensiver, auf Gegenseitigkeit beruhender Partnerschaften,
–Sensibilisierung der Lieferanten auf die aktuelle Marktsituation,
–Definition vom Status und Beginn des Aufbaus der Kernlieferanten,
–Start der Optimierungsprozesse und der kontinuierlichen Kostensenkung sowie
–das erste Signal des internen Kulturwandels.
Bei Schroff wurden an zwei Tagen die „Top 25“ (umsatzstärkste Lieferanten) eingeladen. Im Vorfeld erhielten die Unternehmen Potentialbeispiele möglicher Maßnahmen und sollten an der Schnittstelle zwischen den Unternehmen kostensenkende Ideen generieren. Im Rahmen der Beiträge der Geschäftsführung, Werksleitung und des strategischen Einkaufs wurden zahlreiche Ansätze zur Kostensenkung dargestellt und diskutiert. Der Lieferantentag endete mit kleinen Gesprächsrunden, in denen jeder Lieferant mit einem gut und detailliert vorbereiteten crossfunktionalen Team individuelle Möglichkeiten zur Kostensenkung erörtert hat.
Die dabei entstandenen Maßnahmen wurden in den nächsten Wochen konsequent und detailliert von den Teams überprüft, erhärtet, quantifiziert und entschieden. In dieser arbeitsintensiven Phase wurde der Stand einzelner Maßnahmen zwischen den strategischen Einkäufern (an der Spitze der Materialgruppen-Management-Teams) und den betroffenen Lieferanten „online“ kommuniziert.
Abschließend wurden in den gemeinsamen Workshops die zur Prozeßverbesserung, Logistikvereinfachung und Anforderungsvereinfachung führenden kostensenkenden Maßnahmen diskutiert, vereinbart und in die Realisierung eingeleitet.
Global Sourcing
Global Sourcing beginnt mit einer Marktanalyse, die Weltklasseregionen, -preise und -lieferanten ermittelt und damit den Abstand aktueller Lieferanten zu den Weltbesten aufzeigt. Die Lohnvorteile, neue Technologien und Werkstoffe werden genauso wie logistische Risiken und andere Gefahren im Detail analysiert und bewertet.
Der erste Schritt einer effizienten Marktanalyse ist eine strategische Bewertung einzelner Materialgruppen nach der Lohnintensität, dem Automatisierungsgrad und der wahrscheinlichen Marktansiedlung. Die Materialgruppen mit einem ähnlichen Charakter (z.B. lohnintensiv) werden gebündelt gestartet, denn sie haben ihre besten Lieferanten in den gleichen Ländern.
Danach werden alle in der Lieferanten-Datenbank vorhandenen Adressen um Lieferanten ergänzt, die über bereits bekannte Quellen angefragt wurden. Um die Dauer dieser Phase zu reduzieren, werden Adressen im Vorfeld ergänzt. Dadurch können die Anfragen zu einem hohen Teil bereits in der ersten Woche verschickt werden.
Um auch deren Anzahl zu reduzieren, werden im Vorfeld die K.O.-Kriterien für jeweilige Teile (z.B. Maschinen- und Materialeigenschaften, Kapazität und Referenzen) anhand vorbereiteter Checklisten telefonisch geprüft. Dabei verbleibt ein kleinerer Kreis potentieller Lieferanten, die voraussichtlich dem gesuchten Profil entsprechen.
Gleichzeitig wird für die Anfrage ein repräsentativer Querschnitt des Teilespektrums der jeweiligen Materialgruppen gebildet. Es müssen ausreichend viele Teile sein, um eine sichere Extrapolation angebotener Preise auf das gesamte Volumen der Materialgruppe zu ermöglichen. Andererseits dürfen es nicht zu viele Teile sein, denn verständlicherweise haben die angefragten Firmen eine beschränkte Kapazität zur Angebotserstellung. Die Bedingungen der Anfrage müssen so konzipiert werden, daß die Vergleichbarkeit mit den aktuellen Daten gegeben ist.
Die eingehenden Angebote werden bewertet, unter Total-Cost-Aspekten betrachtet und plausibilisiert, ob die angebotenen Preise unter Berücksichtigung lokaler Bedingungen realisierbar sind.
Nachdem die Angebote komplett vorliegen, sollen die zwei bis drei Besten in den Rankinglisten einzelner Materialgruppen von den Teams vor Ort auditiert werden. Um möglichst viele Informationen im Vorfeld zu erhalten, werden die Besuchskandidaten gebeten, ein strukturiertes Firmenprofil auszufüllen. Gleichzeitig werden externe Informationen über die ausgewählten Unternehmen zusammengestellt.
Vor der Auditierungsreise werden die Teams über den Einsatz des Bewertungstools geschult. Das umfangreiche Bewertungsformular wird durch eine Software unterstützt. Die Teammitglieder erhalten außerdem einen Einblick in die klassische Benchmarking-Methodik, um noch mehr Anregungen und Maßnahmenvorschläge zur Kostensenkung während der Lieferantenbesuche zu generieren.
Sollte einer der besuchten Lieferanten als adäquater Partner für das neue bzw. aktuelle Teilespektrum erscheinen, wird im Anschluß ein Aufbaukonzept geplant, das mit der Qualifizierung der Musterteile beginnt.
Fortsetzung der Aktivitäten
Da die Umsetzung nicht nur mit der Qualifizierung neuer Lieferanten, sondern auch mit der Verfolgung zahlreicher Maßnahmen bei aktuellen Lieferanten verbunden ist, werden die Anforderungen an Qualität und Logistik meistens konstant gehalten oder geringfügig verbessert. Natürlich werden alle von den Lieferanten vorgeschlagenen und mit der verfügbaren Kapazität realisierbaren Verbesserungsmaßnahmen angenommen. Allerdings verlangt eine signifikante Qualitätsverbesserung oder Logistikvereinfachung Ressourcen, die in dieser Phase aufgrund einer anderen Zielsetzung nicht verfügbar sind.
Erst nach dem Redesign des Lieferantenportfolios wird zusammen mit den potenten Kernlieferanten im 2. Schritt die Qualität individuell so weit optimiert und auf einem hohen Niveau stabilisiert, daß im 3. Schritt moderne Logistikkonzepte eingeführt werden können. Dank solcher Maßnahmen wie stabile Prozesse, intensive Warenausgangsprüfung, JIT und Kanban sollen die gesamten Logistikkosten reduziert werden.
Zusammenfassung
Während eines halbjährlichen Projekts wurde im Prozeß der Kernlieferantenbildung das Lieferantenportfolio vereinfacht und durch die Globalisierung und Modernisierung an die Unternehmenszielsetzung angepaßt. Dabei sind Materialkosten deutlich gesenkt und wesentliche Beschaffungsprozesse neu strukturiert und vereinfacht worden.
Der Vorteil der Methodik liegt in der gleichzeitigen Auseinandersetzung mit den aktuellen und den alternativen Lieferanten sowie einer kontinuierlichen Realisierung kostensenkender Maßnahmen. Durch die Optimierung der Prozesse und Leistungen wurden gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit und die Arbeitsplätze auch bei den Lieferanten gesichert.
Besonders erhöht wurde die Kompetenz strategischer Einkäufer, die zwar individuell agieren, jedoch in einem vernetzten Teamwork alle Synergieeffekte nutzen. Der strategische Einkauf verfügt über neue Qualifikation, ausreichende Entscheidungskompetenz, echte Einflußnahme und wachsende Stabilität. Die Koordination aller Lieferantenkontakte befindet sich in der Hand der strategischen Einkäufer. Ein hoher Motivationsgrad während der Laufzeit und nach dem Abschluß des Projektes wurde durch Aufwertung der Einkaufsposition im Unternehmen, Teamwork, kontinuierliche Kostensenkung und Spaß an der Arbeit erreicht.
Literatur:
[1]Drozak J.: „Materialkostensenkung durch Materialgruppen-Management (MGM)“; Beschaffung aktuell 3/97: 34-37
[2]Drozak J.: „Langfristig sparen“; Logistik heute 11/97: 52-54
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