Wie Organisationen beweglich werden –Movement und Agilität

Im Oktober 2016 verkündete Dieter Zetsche, der Vorstandsvorsitzende des Daimler-Konzerns, das Leitbild einer neuen agilen Organisation für sein Unternehmen. Spätestens seitdem ist klar: Agilität ist ein Mega-Trend, der alle Branchen erfasst. Und zunehmend wächst in den Unternehmen die Erkenntnis: Unsere noch durch eine pyramidenartige Hierarchie geprägten Strukturen sind zu starr, um die Herausforderungen der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) zu meistern. Und unsere Kommunikations- und Entscheidungswege sind zu träge und langsam, um mit der nötigen Flexibilität auf die zahllosen Veränderungen zu reagieren und die erforderliche Innovationskraft und -geschwindigkeit zu entfalten.

Neue Arbeitsformen vs. alte Strukturen

Ein großer Teil der Mitarbeiter vieler Unternehmen spürt dies bei seiner Arbeit schon Tag für Tag. Denn faktisch werden heute bereits die Kernleistungen in den meisten Unternehmen in bereichsübergreifender, oft sogar standort-, zuweilen sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht. Und die Innen-Außen-Grenzen der Unternehmen? Sie werden immer durchlässiger und fließend – auch weil für die Unternehmen mehr „Mitarbeiter auf Zeit“ wie Berater, Interimsmanager sowie Dienstleister, die Teilaufgaben erfüllen, arbeiten.

Die Unternehmen und ihre Mitarbeiter agieren also zunehmend in netzwerkartigen Strukturen und diese kollidieren immer häufiger mit den starren Kommunikations- und Entscheidungswegen und der von der tradierten Hierarchie geprägten Kultur. Eine Ursache hierfür ist: Nicht selten versucht das Management, die neuen Herausforderungen mit den alten Management-Methoden zu meistern – teils aus Unkenntnis alternativer Methoden, teils aus Gewohnheit, teils aus Angst, die Kontrolle zu verlieren.

„Alte Zöpfe“ müssen abgeschnitten werden

Dies führt bei den engagierten, zur Veränderung bereiten Mitarbeitern nicht selten zu Demotivation und bei der Belegschaft insgesamt zu einer Orientierungslosigkeit, weil sie spürt: Irgendwie passt das alles nicht mehr zusammen.

Hierfür ein Beispiel: Nicht selten führen Unternehmen agile Methoden ein, ohne die Ablauforganisation zu ändern. Konkret heißt dies unter anderem: Das tradierte Berichts- und Kontrollwesen in den Organisationen bleibt weiter bestehen. Und die Entscheidungsgewalt und somit Gestaltungsmacht verbleibt bei den Führungskräften statt auf die Mitarbeiter überzugehen, obwohl die Unternehmensleitung propagiert: Die Verantwortung muss sich stärker auf die operative Ebene, also Shopfloor-Ebene verlagern.

Das heißt: Die mittleren und oberen Führungskräfte wünschen sich zwar mehr Flexibilität und Innovation an der Basis, sie sind aber noch nicht gewillt, ihre Macht beziehungsweise Teile ihrer Macht abzugeben.

Die Gründe dafür sind beispielsweise die Angst, Pfründe und Privilegien zu verlieren, und das mangelnde Vertrauen in die Kompetenz und Loyalität der Mitarbeiter – gemäß dem verinnerlichten Credo: „Dass die Mitarbeiter mit mehr Autonomie nicht verantwortlich umgehen können, das hat die Vergangenheit gezeigt.“

So lange dieses Denken das Führungshandeln bestimmt, findet keine wahre und nachhaltige Veränderung statt. Denn wer eine neue fluide Organisation mit flexiblen Strukturen bauen möchte, muss auch gewillt sein, „alte Zöpfe“ abzuschneiden.

Neue agile Struktur und Kultur entwickeln

Beim Entwickeln einer neuen agilen Unternehmensstruktur und -kultur stellen sich unter anderem folgende Fragen, die teilweise einen Paradigmenwechsel erfordern.

Frage 1: Welchen Werten entspringt unser neuer Führungsgedanke? Was heißt das für unsere Rituale und unser Handeln?

Damit eine neue Kultur entstehen kann, braucht es einen neuen Wertekodex, der hierarchieübergreifend entwickelt werden sollte. Diesen Kodex gilt es dann in gemeinsamen Ritualen mit Leben zu füllen.

Frage 2: Welche Daseinsberechtigung hat künftig das mittlere Management?

In einer fluiden Organisation werden die Kernleistungen weitgehend von Teams erbracht. Diese benötigen eine projekthafte Führung, die das kurzfristige Entstehen, aber auch Auflösen von Teams fördert. Hieraus erwächst die Frage: Welche Funktion haben dann noch die Team-, Abteilungs- und Bereichsleiter? Inwieweit sind sie überhaupt noch nötig?

Frage 3: Wie messen und entlohnen wir künftig die (individuelle) Leistung?

Wenn die Leistung in Teams beziehungsweise Beziehungsnetzwerken erbracht wird, erhebt sich die Frage, wie die individuelle Leistung erfasst und gerecht entlohnt wird. Auch in einer fluiden Organisation muss sichergestellt sein, dass jeder Mitarbeiter ein bestimmtes Leistungspotenzial abruft – und sich zum Beispiel nicht Einzelne auf Kosten des Teams „ausruhen“. Diesbezüglich gilt es, Transparenz zu schaffen.

Im digitalen Zeitalter ist diese Kontrolle aber nicht mehr durch die Führungskraft nötig. Sie kann auch mittels einer digitalen Messlatte erfolgen, die ähnlich wie im privaten Bereich der Konto-Auszug einer Bank anzeigt: Wie groß ist mein „Haben“, und wie weit ist mein Überziehungskredit ausgereizt? Es braucht dann jedoch auch ein daran gekoppeltes wirksames Konsequenzen-Management.

Frage 4: Welche Funktion hat Führung in den agilen Strukturen?

Klar ist: Führungskräfte müssen in vernetzten Strukturen mehr Beziehungs- als Schnittstellenmanager sein; außerdem müssen sie sich, wenn sich die fachliche (Entscheidungs-)Kompetenz weitgehend auf die operative Ebene verlagert, vom fachlichen Mentor zum Coach beziehungsweise Agilitäts-Coach entwickeln.

Frage 5: Wie sehen die Arbeitsräume/-plätze künftig aus? Wie erzeugen wir ein Feel-good-Klima?

Die Arbeitsumgebung und das Arbeitsequipment müssen den neuen Anforderungen angepasst werden. Nötig sind unter anderem Meetingräume und flexible Arbeitsplätze, die jederzeit auf- und abbaubar sind.

Da die Fachkräfte beziehungsweise Spezialisten eine immer wichtigere Ressource werden, gilt es im Betriebsalltag folgenden Spagat zu schaffen:

Die Mitarbeiter leben die volle Kundenverantwortung. Und: Die oberen Führungskräfte kümmern sich mit Leidenschaft um die Mitarbeiter. Sie betreiben unter anderem ein Feel-Good-Management, um die Mitarbeiter zu binden.

Die neue Hülle mit Leben füllen

Richard Branson, der Gründer der Virgin-Group, sagte einmal: „Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.“ Dieses Denken müssen Führungskräfte künftig verstärkt verinnerlicht haben.

Bewegung und Movement im Sinn einer flexiblen Organisation entsteht erst, wenn die Leitungsebene eines Unternehmens sich unter anderem mit den oben formulierten Fragen befasst und hierauf unternehmensspezifische Antworten findet und sichtbar umsetzt. Dann kann in der neuen Hülle Bewegung entstehen.

Scrum ist die Bezeichnung für ein Vorgehensmodell des Projekt- und Produktmanagements, insbesondere zur agilen Softwareentwicklung, das auf Grundlage der „Schlanken Produktion“ (Lean Production) entworfen wurde. Scrum basiert auf der Erkenntnis, dass es wesentlich einfacher ist, Projekte in kleinen Schritten anzugehen, als sofort das ganze Große bewältigen zu wollen. Dabei fängt man am besten mit den wichtigen Teilen an und erledigt die weniger wichtigen später.

Scrum lässt sich als Gegenentwurf zur Befehls-und-Kontroll-Organisation verstehen, in der Mitarbeiter möglichst genaue Arbeitsanweisungen erhalten. Stattdessen baut Scrum auf hoch qualifizierte, interdisziplinär besetzte Entwicklungsteams, die zwar eine klare Zielvorgabe bekommen, für die Umsetzung jedoch allein zuständig sind. Dadurch bekommen die Entwicklungsteams den nötigen Freiraum, um ihr Wissens- und Kreativitätspotenzial in Eigenregie zur Entfaltung zu bringen.

Scrum besteht aus nur wenigen Regeln. Diese beschreiben fünf Aktivitäten, drei Artefakte und drei Rollen, die den Kern ausmachen. sas

Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung, www.ifsm-online.com