Klein, aber oho!

Eine der größten Herausforderungen bei der erfolgreichen Optimierung von C-Beschaffungsgruppen ist die fehlende Transparenz im Einkaufsvolumen. Die hohe Variantenvielfalt bei geringen Stückzahlen der Artikel sowie die hohe Anzahl an eingesetzten Lieferanten führen dazu, dass das Einkaufsvolumen für C-Teile stark fragmentiert ist. Klassische Preis-/Prozesskostenhebel der Einkaufserfolgsformel wie Volumenbündelung oder Spezifikationsoptimierung lassen sich so nur bedingt anwenden: Für eine umfassende Volumenbündelung ist das Einkaufsvolumen einzelner Beschaffungsgruppen in der Regel zu gering, gleichzeitig übersteigt der Aufwand einer Spezifikationsoptimierung oft das Einsparpotential.

Gute Gründe für die Optimierung. Erschwerend kommt hinzu, dass vor allem unregelmäßig bestellte Artikel ( C-Z-Bedarfe) nur selten über bestehende Lieferanten abgedeckt werden. Der verhältnismäßig aufwendige Bestellweg über die Einkaufsabteilung für einen Artikel mit geringem Einkaufswert führt dazu, dass in vielen Unternehmen der Einkauf von C-Teilen selbstständig von den Fachbereichen wie Produktion, Facility Management oder Marketing durchgeführt wird („Maverick Buying“). So ist es nicht verwunderlich, dass die Lieferantenbasis für C-Teile in Unternehmen kontinuierlich wächst und bis zu 75 Prozent aller Lieferanten eines Unternehmens ausmachen kann. Der Grund hierfür ist, dass die (Bestell-) Prozesse zum Einkauf von C-Teilen immer noch nicht in allen Einkaufsabteilungen standardisiert und Lieferanten definiert wurden. Dies ist umso verwunderlicher, als dass spezialisierte Beschaffungsdienstleister für C-Teile seit Jahren eigene elektronische Anwendungen ihren Kunden zur Verfügung stellen.

Die Durchführung einer Prozesskostenrechnung im Einkauf zeigt, dass die Kosten beim Einkauf von C-Artikeln oftmals durch Kostentreiber verursacht werden, die auf eine fehlende Standardisierung im Einkaufsprozess zurückzuführen sind. Durch die hohe Anzahl an Lieferanten und dem Bedarf an verschiedensten Artikelvarianten, sind nur die wenigsten Kreditoren vollständig mit Vertragskonditionen im ERP-System hinterlegt. So ist ein standardisierter Bestellprozess, der zu signifikanten Zeitersparnissen und sinkenden Prozesskosten führt, in der Regel nicht einzuhalten. Dies hat zur Folge, dass die Prozesskosten oftmals den Einstandspreis (= Einkaufspreis zzgl. Logistikkosten abzgl. aller Rabatte) eines Artikels übersteigen. Nimmt man an, dass mehr als die Hälfte aller Bestellungen (ungefähr 60 Prozent) durch C-Teile ausgelöst werden, ergibt sich eine alarmierende Zahl.

Grund genug, sich gründlich mit der Optimierung von C-Beschaffungsgruppen zu beschäftigen. Mit einem verhältnismäßig geringen Aufwand kann dieses Einkaufsvolumen in zwei Schritten optimiert werden.

1. Schritt: Transparenz schaffen und Konditionen verbessern. Als erste Maßnahme wird die oftmals unüberschaubare Lieferantenbasis bereinigt. Hierzu werden bestehende Geschäftsbeziehungen zu nicht vertraglich gebundenen Lieferanten beendet. Aufgabe des operativen Einkaufs ist es, die Einhaltung dieser Vorgabe gegenüber den internen Bedarfsträgern durchzusetzen. Das freiwerdende Volumen wird auf die vertraglich gebundenen Lieferanten verteilt, sofern es sich nicht aufgrund besonderer Spezifikationen um „herstellergebundene C-Teile“ handelt. Die hierdurch gestiegenen Volumina können bei Lieferanten – nicht nur mit Mengenkontrakten – Anlass geben, die bestehenden Konditionen kurzfristig nachzuverhandeln.

Als zweite Maßnahme folgt eine Potentialabschätzung. Die Konditionen mehrerer vertraglich gebundener Lieferanten für gleiche/ähnliche Artikel können als interner Benchmark genutzt werden, um abzuschätzen, in welchen Beschaffungsgruppen Einsparpotential verborgen ist. Zur Realisierung von „Quick Wins“ kann dieses Potential bei Beschaffungsgruppen mit mittlerem Einkaufsvolumen durch zügige Nachverhandlungen realisiert werden.

Für Beschaffungsgruppen mit hohem Einkaufsvolumen lohnt sich ein externer Benchmark: Repräsentative Artikel einer Beschaffungsgruppe werden bei bestehenden und alternativen Lieferanten angefragt.

Die durchschnittlichen Einsparungen auf die priorisierten Artikel werden im zweiten Schritt den Lieferanten als Zielpreise für die restlichen Artikel der Beschaffungsgruppe vorgegeben. So wird der Aufwand für umfangreiche Ausschreibungen mit mehreren hundert Artikeln oder teure E-Auctions signifikant reduziert. Wichtigster Erfolgsfaktor bei diesem Vorgehen ist die offene Kommunikation des Projektablaufs an die teilnehmenden Lieferanten. Ziel sollte es bereits in diesem Projektabschnitt sein, bei Auftragsvergabe auf C-Teile spezialisierte Beschaffungsdienstleister auszuwählen, da diese in der Regel eigene elektronische Anwendungen wie E-Kataloge bereitstellen.

Natürlich kann es immer vorkommen, dass es für einzelne Artikel keine geeigneten Anbieter unter den bestehenden Lieferanten gibt oder es sich um ein „herstellergebundenes C-Teil“ handelt. Für diesen Fall sollten mit Blick auf Volumen und Bedeutung des jeweiligen Artikels Vorzugslieferanten definiert werden, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten.

Neben der sorgfältigen Bereinigung der Lieferantenbasis und der Verbesserung der Einkaufskonditionen muss der bestehende Bedarf auf den Prüfstand gestellt werden. Hierbei hilft ein Blick auf die Einkaufserfolgsformel, die neben Preis-/Prozesskostenhebeln auch Mengenhebel zur Identifizierung von Einsparungen aufzeigt. Da C-Beschaffungsgruppen durch ein hohes mengenmäßiges, aber lediglich geringes wertmäßiges Volumen charakterisiert sind, können durch den Einsatz von Preis-/Prozesskostenhebeln nur verhältnismäßig geringe Einsparungen erzielt werden. Signifikant höhere Einsparungen versprechen hingeben die Mengenhebel

Diese Hebel werden idealerweise in Kombination eingesetzt.

Konnte ein Mitarbeiter bisher Büromaterial in fast „unbegrenzter“ Menge ordern, wird ab sofort die maximale Bestellmenge und auch -frequenz ( Anzahl Bestellungen pro Jahr) für interne Anforderungen gesenkt. Der Einsatz dieser Hebel führt in der Regel automatisch zur Verlängerung der Nutzungsdauer.

Eine ebenso einfache, aber deutlich wirksamere Methode ist die komplette Eliminierung des Bedarfs. Konnte ein Mitarbeiter zwischen zwei verschiedenen Kugelschreibern oder Textmarkern – dem Markenprodukt und der Eigenmarke des Lieferanten für Büromaterial – wählen, wird die teurere Variante gestrichen und Bestellungen für diesen Artikel werden nicht mehr ausgeführt.

2. Schritt: Prozesse und Strukturen optimieren. Im zweiten Schritt werden bestehende, oftmals nur halbautomatisierte oder gar manuelle Prozesse und Strukturen, insbesondere in den elektronischen Bestell-/Abrufsystemen optimiert. Ziel ist es dabei, die Prozesskosten sowie den personellen Aufwand der Einkäufer bei Bestellungen nachhaltig zu minimieren.

Gerade bei Beschaffungsgruppen wie Standardwerkzeugen oder Büromaterial lohnt sich die Einführung eines e-Katalogs mit einer begrenzten Artikelanzahl, aus dem interne Kunden ohne Einbezug des Einkaufs selbstständig bestellen können. So werden dem Bedarfsträger nur diejenigen Artikel angeboten, die vom Einkauf freigegeben wurden. Gleichzeitig besteht nach vertraglicher Regelung mit dem Lieferanten die Möglichkeit, Bestell- und Lieferzeitpunkte so zu definieren, dass eine Bevorratung im eigenen Unternehmen nicht mehr notwendig ist. Bestellt ein Mitarbeiter seinen Kugelschreiber oder Textmarker bis 16:00 Uhr, erfolgt die Lieferung bereits am Folgetag an seinen Arbeitsplatz. Vorbild ist hier wieder einmal die Automobilbranche: Dort geht das Outsourcing der Lagerhaltung bereits heute weit über C-Bedarfe hinaus und die Produktion meldet Bedarfe automatisch bei dem entsprechenden Vertragslieferanten an.

Ein weiterer Pluspunkt der Optimierung von Prozessen: Der Einkauf hat für zukünftige Projekte alle relevanten Informationen vorliegen und notwendigen Prozesse implementiert, die bei der Ausgestaltung von entsprechenden Lieferantenverträgen helfen. So kann in Zukunft jederzeit auf die jeweils optimalen Vertrags- und Zahlungsbedingungen zurückgegriffen werden.

Erfolgsfaktor ist die konsequente Kontrolle der Einhaltung definierter (Bestell-)Prozesse. Aus Erfahrung muss der Einkauf – bei umfassender Kommunikation neuer Prozesse an die internen Bedarfsträger – mit einer „Eingewöhnungszeit“ von drei bis sechs Wochen rechnen, bis bspw. E-Kataloge erfolgreich im Arbeitsalltag eingesetzt werden.

Auch wenn die Optimierung und das anschließende Aufsetzen eines gründlichen C-Teile-Managements zu Beginn Zeit und Geld kostet, lohnt sich der Aufwand. Durch den höheren Standardisierungsgrad sinken die Prozesskosten – nicht nur für den Bestellprozess – signifikant. Darüber hinaus erhält der Einkauf durch die Reduktion der Lieferantenanzahl eine größere Kontrolle über alle Bestellvorgänge und die notwendige Transparenz im Einkaufsvolumen.