Die Idee ist nicht neu: Schon 2001 wurde in einem „Manifest für die Software-Entwicklung“ postuliert: Individuen und Interaktionen gehen vor Prozessen und Werkzeugen, Arbeitssoftware geht vor umfassender Dokumentation, Kundenzusammenarbeit geht vor Vertragsverhandlungen, Antworten auf Umstellung gehen vor einem Plan. Aus der Adaption erwächst ein komplexes Gebilde neuer Strukturen, Methoden und der Change von Denkweisen und Unternehmenskultur. Gefahr: Man bekommt gut gemeinte Theorie und neue Handlungsmuster nicht auf die Straße. Man schafft es nicht, Beteiligte (Betroffene!) über längere Zeitabschnitte hinweg motiviert zu halten. Man treibt das ehrgeizige Projekt nicht innerhalb vernünftiger Zeiträume voran. Folge: nicht selten Plan-, Rat- und Mutlosigkeit.
„Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass man agile Methoden und Tools wie eine Hülse über ein Projekt oder gar eine ganze Firma stülpen kann. Die Auswirkungen einer agilen Transformation auf die Funktionsweise eines gesamten Unternehmens müssen vorab bekannt sein. Alte Strukturen müssen aufgebrochen und eine neue Unternehmenskultur aufgebaut werden: weg von den Prinzipien des Taylorismus, hin zu einer lernenden Organisation“, sagt Caroline Meier, Scrum Master bei Pax, Schweizerische Lebensversicherungs-Gesellschaft AG, in einem Beitrag für das Institute for Digital Business der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ). „Alle möglichen Situationen vorherzusehen und dafür Regeln und Abläufe zu planen, ist schlicht nicht möglich“, meint Janko Böhm (Methodenfabrik GmbH, Stuttgart). Aber: Schon mit wenigen Werten, wie „Wir verhalten uns respektvoll zueinander“, lasse sich mehr transportieren „als mit fünf Seiten Verhaltensanweisungen“, wie er in seinem Buch „Erfolgsfaktor Agilität“ beschreibt.
Agile Methoden
Ein bunter Strauß an Methoden soll helfen, die zunehmende Komplexität entlang der verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus zu reduzieren. Scrum (Teams mit wenigen Rollen und wenigen Regeln; Ziel ist kontinuierlicher Lernfortschritt Stück für Stück in zeitlich begrenzten Sprints/Iterationen mit auf das Wesentliche reduzierten Planungstechniken und frühem Feedback), Kanban (visualisiert sämtliche Workflows eines Vorhabens mit To-do-Spalten), LeSS (Large Scale Scrum) und SAFe (Scaled Agile Frameworks) sollen gewährleisten, dass Unternehmen gleichzeitig viele Projekte agil steuern und bewältigen können.
Weitere Methoden: Extreme Programming (XP), Adaptive System Development (ASD), Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Development Method (DSDM) und Crystal. Die Bandbreite zeigt: Hier wird es ernst – ein agiles Projekt konsequent zu orchestrieren und gleichzeitig das Loslassen einzuleiten und beizubehalten, geht nicht ohne Wissen und Wollen und nicht ohne Roadmap mit professioneller Moderation. „Aber noch viel wichtiger als die Auswahl der passenden Methode ist die Veränderung des Mindsets sowie das Vermitteln und Leben gemeinsamer Werte und Prinzipien“, betont Scrum-Expertin Caroline Meier.
Und was geht im Einkauf?
Wer Agilität ganzheitlich angehen will, muss die tradierte Pyramide auflösen. Bedeutet: Führungskräfte haben (nun) abteilungsübergreifend zusammengestellte Teams horizontal zu motivieren, statt wie bisher mit Scheuklappen zu regieren und Silos zu manifestieren. Da hilft es wenig, wenn einzelne Abteilungen mehr oder minder autark „irgendetwas mit Agilität“ anschieben. Zuweilen sind Einkaufsleiter weder eingebunden noch hinreichend informiert. „Wir haben meines Wissens zumindest zwei größere Projekte unter dem Gesichtspunkt der Agilität abgewickelt. Dieses Thema treibt ein Assistent der Geschäftsführung“, sagt der Einkaufsleiter einer international agierenden Gruppe mit Sitz in Oberösterreich. Das lässt auf „Üben“ von Agilität im stillen Kämmerlein und somit auf ein neues Silo schließen.
Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ, Wien) wollte genauer wissen, wie es um das „Zukunftsthema“ Agilität im Einkauf bestellt ist. Gemeinsam mit Prof. Dr. Elmar Holschbach (Fachhochschule Südwestfalen, Iserlohn/Meschede), Jan-Henner Theißen (targetP, Berlin) und BMÖ-Digitalisierungsexpertin Dr.-Ing. Anja Wilde wurde auf Basis einer internationalen Befragung analysiert, was Einkaufsorganisationen treibt und hindert. Die Untersuchung sagt auch, was der Einkauf tun muss, um zum Vorreiter der Agilität im Unternehmen zu werden. Zur Umfrage: 120 Teilnehmer aus Europa, USA und Südamerika; darunter 35 % aus Deutschland, 26 % aus Österreich, 14 % aus der Schweiz; 34 % arbeiten in den Branchen Metall, Maschinenbau, Automotive.
Agilität im Einkauf
„Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen“ – so die Definition der Studienverfasser. 55% der Befragten vermelden erste Maßnahmen in Sachen Agilität auf Unternehmensebene; ein Viertel sieht weiteren Informationsbedarf. 38 % der Teilnehmer aus bereits agil agierenden Organisationen halten ihre Einkaufsorganisation in diesem speziellen Bereich für „gut aufgestellt“. Dieser scheinbar erfreuliche „State of the Art“ sei freilich unter dem Aspekt Selbsteinschätzung zu interpretieren, meint Jan-Henner Theißen. Denn tatsächlich fänden agile Methoden kaum Anwendung. Weniger als die Hälfte (45 %) haben Maßnahmen im Einkauf unternommen. Scrum zum Beispiel, als eine der Methoden für den Einstieg in die agile Praxis derzeit in aller Munde, ist eher schwach wahrnehmbar. Laut Anja Wilde ist das Verständnis der Teilnehmer hinsichtlich Methodenwissen, Tiefe der Implementierung und der eigenen Rolle im komplexen Konstrukt „unterschiedlich ausgeprägt“ – das hätten auch zahlreiche Vorgespräche mit Einkaufsleitern gezeigt. Im Klartext: Begriff bekannt, aber Methodenanwendung und Möglichkeiten eher diffus.
Agilität wird von den Teilnehmern mit Begriffen wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Schnelligkeit gleichgesetzt. Der netzwerkbasierte und unternehmensübergreifende Ansatz scheint für den Einkauf weniger bedeutend zu sein, ebenso wie Innovationsfähigkeit und Crossfunktionalität. „Ein überraschendes Ergebnis“, so Jan-Henner Theißen. Schließlich handele es sich um Kernfunktionen des Einkaufs, die Innovation erst ermöglichten. Immerhin findet die Endkundenbetrachtung bei 71 % in der Einkaufsstrategie Berücksichtigung. Gleichzeitig fällt auf, dass eine definierte Einkaufsstrategie nicht zwingend zur Umsetzung eines agilen Einkaufs führt. „Übergreifendes Arbeiten innerhalb des Unternehmens sowie mit externen Partnern ist noch immer Schwachpunkt“, betont Elmar Holschbach. Dazu zähle auch das grundlegend neue Verständnis von Führung (wie Prinzipien vor Regeln): Die Hälfte gibt an, das bereits zu leben; 59% bescheinigen sich Führungsverantwortung auf Basis eines hohen Vertrauens – beides wichtige Kernelemente für Selbstorganisation. Hier ist noch Luft nach oben.
Die Umfrage zeigt Ansätze zur Mitarbeiterzentrierung, Feedbackkultur und zur permanenten Abfrage der Stimmungslage. Gleichzeitig wird aber auch deutlich, dass das Delegieren von Kompetenzen und Befugnissen eher schwach ausgeprägt ist. Mitarbeiter bzw. Teams verfügen über wenig Entscheidungsbefugnisse (wie Recruiting, Budgets). Neue HR-Instrumente, die ein agiles Arbeiten im Team fördern können (wie Team-Boni), sind gerade mal bei 36 % der Unternehmen vorhanden.
Auf die Frage, welche Bestrebungen im Unternehmen zur Steigerung der Agilität geführt haben, hat sich kein wesentlicher Agilitätstreiber – etwa Innovation, Kundenzufriedenheit, Effizienz, Effektivität – besonders hervorgetan. Eher bescheidene Höchstwerte erreichten Kundenzufriedenheit und verkürzte Entwicklungszeit von Produkten/Dienstleistungen.
Was hindert?
Die meisten Teilnehmer, die von wenig oder keiner Agilität in ihrer Einkaufsorganisation berichten, sehen sich durch Blockaden wie Unternehmensorganisation, Prozesse und Führungsstil gehindert. „Das sind aller Wahrscheinlichkeit nach Themen, bei denen sich der Einkauf gegebenenfalls nicht eingebunden oder nicht verantwortlich fühlt“, meint Elmar Holschbach. Zudem werde noch immer auf die fehlende Integration des Einkaufs in den Produktentwicklungsprozess verwiesen. „Interessant ist, dass der Führungsstil weniger als Barriere eingeschätzt wird als strukturelle Elemente“, meint Anja Wilde. Das sei im Zeitalter von Servant Leadership, also dem Dienst am Geführten, eine durchaus kritische Erkenntnis, und zwar insbesondere, wenn Führungskräfte ihren eigen Führungsstil zu wenig kritisch betrachteten.
Widersprüche auflösen – Chancen nutzen
„Der Chef organisiert von Zeit zu Zeit den Betrieb völlig um. Das schadet aber nichts, weil ja alles beim Alten bleibt“ – befand einst Kurt Tucholsky. Elmar Holschbach zitiert den klugen Denker aus gutem Grund: „Agilität ist zwar in zahlreichen Einkaufsorganisationen angekommen und hat bereits zu ersten Maßnahmen geführt. Dennoch bleiben Fragen und Widersprüche. Beispiele: „Das Verständnis entspricht nicht den umgesetzten Maßnahmen und das Verständnis umgesetzter Maßnahmen entspricht nicht dem Verständnis implementierter agiler Methoden.“
Als Ansatzpunkte bieten sich laut Theißen die Bereiche Agilität im Warengruppenmanagement, im Lieferantenmanagement, im Sourcing-Prozess und bei Mitarbeiterqualifizierung bzw. Mitarbeitereinsatz an. Die Digitalisierungswelle biete dem Einkauf ausreichend Optionen für ein agiles IT-Ökosystem mit innovativen cloud- und webbasierten Lösungen, etwa durch Bots, Robots, Robotic Process Automation (RPA) und künstliche Intelligenz (KI). Anja Wilde empfiehlt: „Es gilt, zunächst die unternehmens- und dann die einkaufsspezifische Bedeutung zu definieren.“ Es sei ratsam, temporär auf externe Impulsgeber zur Befähigung der Organisation und Mitarbeiter zurückzugreifen.
Heinz Pechek (geschäftsführender BMÖ-Vorstand) sieht zwar eine „durchweg beachtliche Anzahl von Einkaufsorganisationen, die Agilitätskriterien wie Flexibilität, Crossfunktionalität, rasche Reaktion auf Veränderung im Markt, etwa im Fall Corona, in nicht unerheblichem Maße erfüllen“, aber es gebe „zweifellos Nachholbedarf“. Die Studie habe gezeigt, dass nur das intelligente Zusammenspiel von Strategie, Prozessen und Methoden, Struktur, Führung, Kultur und HR-Instrumenten zu echter, nachhaltiger Agilität führen könne. Basis: Vertrauen und Fehlerkultur, der Wille zum Experimentieren und Adaptieren, aber ebenso die Neugestaltung von Boni-Systemen und Arbeitsplätzen. Unerlässlich sind laut Pechek adäquate Weiterbildungs- und Schulungsmaßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Generelle Mahnung der Studienverfasser: Der Einkauf ist aufgrund seiner Rolle als Schnittstellen- und Netzwerkmanager, seiner Relevanz für den Unternehmenserfolg und seiner Struktur prädestiniert, als Keimzelle das agile Arbeiten voranzutreiben. Das gilt es entschlossen anzupacken, statt auf Aufforderung von anderen zu warten.
Lesetipp
Nutzen gemeinsam definieren
„Die agile Idee stellt den Nutzen für den Kunden in den Mittelpunkt aller Entscheidungen. Elemente mit einem hohen Nutzen werden zuerst umgesetzt. … Das Produktteam ist über die Projektlaufzeit konstant und damit sind die Kosten auch in jeder gleich langen Iteration ebenso konstant. … Einkauf, Ingenieure, Elektriker, Elektroniker, Softwareentwickler, Monteure und andere bringen zum aktuellen Produktentwicklungsstand ihre Sicht und ihr Fachwissen ein.“
Janko Böhm
Buch: „Erfolgsfaktor Agilität – Warum Scrum und Kanban zu zufriedenen Mitarbeitern und erfolgreichen Kunden führen“,
Springer Fachmedien Wiesbaden (2019),
E-Book: 24,99 Euro; Softcover + E-Book/PDF: 32,99 Euro; ISBN 978–3–658–25085–0
Die Autorin
Sabine Ursel, Journalistin, Wiesbaden
