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Agilität im Einkauf

Agilität im Einkauf
WANTED: Superheld 2.0

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Einkaufsorganisationen, wie wir sie heute kennen, wird es morgen nicht mehr geben – gleichzeitig kann das „Morgen“ kaum erfasst, beschrieben oder gar erahnt werden. Dadurch benötigen Einkäufer ständig neue Impulse und Ideen, die helfen, die zum Teil unbekannten Herausforderungen irgendwie meistern zu können. Ein moderner und unkonventioneller Ansatz, was bei der Organisationsgestaltung und –weiterentwicklung beachtet werden muss.

So wie Heimwerker auf das Kriechöl „WD-40“ schwören, so glaubt das Management an die Superkraft der „Agilität“. Sei es als Antwort auf sich ändernde Rahmenbedingungen, Anforderungen oder Kundenbedürfnisse – Agilität dient mittlerweile als „Allrounder“ und „Alleskönner“. Doch die Formel aus mehr Freiraum, mehr Flexibilität und mehr Unabhängigkeit führt nicht automatisch zu den erhofften kürzeren Entscheidungswegen, kreativeren Ideen, schnelleren Planungen, besseren Umsetzungen und am Ende zu den günstigeren Einkaufspreisen.

Denn Agilität schafft Chaos in einer Welt, die bisher Stabilität und Kontinuität als ihr Mantra angesehen hat: Wo gestern noch klar definierte, einheitliche und etablierte Strukturen vorherrschten, existieren heute nur noch „Task Forces“, die sich um die Lösung aktuell bestehender oder zukünftig vorliegender Herausforderungen kümmern. Dies führt zu ständigen Anpassungen und Veränderungen, die einen neuen Typus von Einkäufern erfordern. In einer agilen Welt kann das, was gestern noch funktionierte heute bereits „old school“ sein und übermorgen bereits dem „retroschick“ zugeordnet werden. Da wir nicht wissen, welches Problem morgen kommt, welche Tücken es aufweisen wird und wie es zu lösen ist, wird die Schaffung eines neuen Typus von Einkäufern unerlässlich.

Eigenschaften des Superhelden 2.0

So müssen sie einerseits jeder Aufgabe offen und einfallsreich gegenüberstehen. Andererseits müssen sie kreativ und ideenreich sein, um sich das unvorstellbarste vorstellen sowie das unlösbarste lösen zu können. Parallel hierzu müssen sie auch mutig, tapfer und selbstbewusst sein, damit selbst die unkonventionellsten Lösungen eingebracht werden. Kurzum: Wir benötigen den Einkäufer im Unternehmen, der denkt, fühlt und handelt wie die Helden unserer Kindheit.

Damit die Helden im Einkauf realisiert werden können, bedarf es nicht der Neu- oder Andersformulierung von Stellen, sondern der Erarbeitung von Rollen. Im Gegensatz zu Stellen, sind Rollen nämlich nicht an eine Hierarchie gebunden, die sich in ein starres Gefüge von Führungs- und Leitregeln einordnet. Auch sind Rollen nicht einer Person fest zugeordnet oder auf die Ausübung von einzelnen Bestandteilen beschränkt. Vielmehr sind Rollen als eine Art selbststeuernde Einheit zu verstehen, die je nach Erfordernis und Situation eingesetzt werden kann.

Ferner kann jeder Einkäufer nach Bedarf entweder eine oder mehrere Rollen auf sich vereinen. Dabei enthält jede Rolle ein „Paket“ aus essenziellen Aufgaben, Erwartungen und Verantwortlichkeiten sowie benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten. Die Definition solcher Pakete findet durch die Organisation selber statt und wird vom ausführenden Einkäufer übernommen, interpretiert, durchgesetzt und gestaltet. Durch diese Übertragung wird die Rolle form- und gestaltbar, weswegen eine spontane und individuelle Anpassung an die jeweiligen Gegebenheiten möglich wird.

Stelle oder Rolle für den Einkaufssuperhelden?

Indem die Rolle als Schnittstelle zwischen Organisation und Einkäufer fungiert, wird über die Rolle rein die Arbeit und nicht der Mensch selber organisiert. Gleichzeitig ermöglicht die Verbindung von Organisation zu Mensch eine fortdauernde Konfiguration einer Rolle, welches dem agilen Verständnis nach einer ständigen Anpassungsfähigkeit folgt.

Um die unternehmensindividuellen und erforderlichen Rollen zu definieren, bedarf es zunächst der Formulierung des organisationalen Bezugsrahmens, auch „office“ genannt. Das umgebene „office“ definiert seinerseits das „role set“, welche die Erwartungsträger – wie zum Beispiel Lieferanten, Mitarbeiter der Produktion, Abteilungsleiter oder der Einkäufer selber – einer Rolle beinhaltet. Dabei können Erwartungsträger auch zu Bezugsgruppen bzw. „reference groups“ zusammengefasst werden. Die „role expectations“ stellen nun die Vorstellungen der Erwartungsträger an die zu erledigenden Aufgaben, den zuzustehenden Verantwortlichkeiten sowie den benötigten Kompetenzen, Fertig- und Fähigkeiten dar. So erwartet z. B. ein Mitarbeiter in der Produktion, dass die Rolle „Einkäufer“ den benötigten Materialbedarf zeit- und ortsgenau zur Verfügung stellt. Dahingegen wünscht sich z. B. der Abteilungsleiter Einkauf, dass der Bedarf möglichst kostengünstig unter Einhaltung aller internen Vorgaben beschafft wird.

Folglich wird dieses Bild einer Rolle wesentlich durch die Auffassungen, Meinungen, Motivationen, Überzeugungen und Einstellungen des „role sets“ geprägt. Aufgrund dessen können die „Erwartungen“ in ihrer Form, Eindeutigkeit und ihrem Umfang je Erwartungsträger und je Situation variieren. Indem die Erwartungsträger die mit der Rolle einhergehenden Erwartungen mitteilen, werden diese zum „role sender“ – wohingegen der Empfänger der Erwartungen als „focus role“ verstanden wird. Gerahmt wird das durchlässige Quartett aus „office“, „role set“, „role expectations“ und „focus role“ durch die Umwelt der Unternehmung. Letztere übt nur indirekt Einfluss auf das „office“ und damit impliziert auf die „focus role“ aus.

Vorgehen zur Definition von Rollen im Einkauf

Die nun systematisch erhobenen Erwartungen bzw. „role expectations“ können im weiteren Verlauf den vier Eckpfeilern einer Rolle zugewiesen sowie weiter konkretisiert werden:

  1. Aufgaben: In welchem Arbeitsbereich ist die Rolle tätig? Welche Aufgaben hat die Rolle zu erledigen?
  2. Verantwortung: Für was ist die Rolle verantwortlich? Welche Befugnisse sind für die Rolle notwendig, um die Aufgaben zu erledigen?
  3. Erwartungen: Welche Erwartungen haben andere an die Rolle? Welche Ergebnisse oder Leistungen werden von der Rolle erwartet?
  4. Kompetenzen und Fähigkeiten: Welche Kompetenzen werden zur Ausübung der Rolle benötigt? Über welche Fähigkeiten sollte die Rolle verfügen?

Agilität bedeutet neue Rollen im Einkauf

Im Einkauf sind Rollen nichts Unbekanntes – es wird nach z. B. operativer Einkäufer, strategischer Einkäufer, Einkaufsanalyst oder Schnittstellenmanager unterschieden. Das Neuartige unter dem Stichwort „Agilität“ ist nun die Zuweisung von klassischen Eigenschaften unserer Kindheitshelden. Anstatt dem traditionellen Rollenverständnis des z. B. „operativen Einkäufers“ zu folgen, welcher überwiegend für die korrekte Bedarfsermittlung, -deckung bis zur Rechnungsprüfung verantwortlich ist, stellt die selbige Rolle im agilen Verständnis eine Art „Spider-Man“ dar. Nicht das strikte und korrekte abarbeiten temporär notwendiger Aufgaben zur Aufrechterhaltung der Bedarfsversorgung steht im Mittelpunkt, sondern die Art und Weise, wie das operative Geschäft aufrechterhalten wird. Hierzu erhält die Rolle unter anderem die Superkraft einer „übermenschliche Schnelligkeit“, die sogar schneller ist als ein beschleunigendes Auto. Gleichzeitig erhält der operative Einkäufer die Balance, Koordination und Reflexe von „Spider-Man“, die ungefähr 40-mal so hoch sind wie bei gewöhnlichen Menschen. Mithilfe dieser Eigenschaften kann der operative Einkäufer die unvorhersehbarsten und waghalsigsten Herausforderungen meistern, welche das tägliche Geschäft aufs Neue bietet. Damit erhält die Rolle das Rüstzeug, die es im Beschaffungsdschungel benötigt.

Dahingegen gleicht z. B. die Rolle des „strategischen Einkäufers“ dem Charakter des „Captain Americas“. Um die langfristig vorteilhaftesten Beschaffungswege aufzudecken, die geeignetsten Partnerschaften aufzubauen und die günstigsten Einkaufspreise zu sichern, benötigt es einen unglaublich guten Taktiker und Strategen. Gleichzeitig muss ein unbeugsamer Wille zur Realisation des besten Einkaufsergebnisses vorliegen. Hierzu bedarf es guter kämpferischer Fähigkeiten, damit auch der höchste Angebotspreis niedergerungen wird. Parallel hierzu erfordert es manchmal ein „großes, aber sympathisches Mundwerk“, um alle Argumente des Lieferanten schlagen zu können.

An diesen Beispielen wird deutlich, dass die Anreicherung der traditionellen Rollen mit Superkräften rein einem Zweck dient: Steigerung der Anpassungsfähigkeit bzw. Agilität, um jede Situation, Herausforderung oder Problemstellung im Einkauf zu meistern.

Superhelden als Treiber der Agilität

In einer agilen Welt steht nicht mehr das Wissen oder Knowhow im Mittelpunkt, sondern die Fähigkeiten Unbekanntes und Neues zu meistern. Sicherlich verfügt jedes Unternehmen bereits über heldenhafte Einkäufer – manchmal muss man jedoch den Einkäufern auch die Möglichkeit geben, mit heldenhaften Eigenschaften das Einkaufsgeschehen neu zu ordnen. Denn Rollen ermöglichen es uns, mit einer ähnlichen Geschwindigkeit auf Veränderungen zu reagieren, wie sie entstehen und eintreten. Mithilfe der Rollen erhalten wir eine eigene und selbstregulierbare Dynamik, die uns langfristig hilft, unser „Überleben“ erfolgreich zu sichern. Gerade im Einkauf, wo die Kräfte der Veränderung vom Beschaffungs- als auch vom Absatzmarkt aufeinandertreffen, helfen uns agile Rollen schneller, flexibler und besser einzukaufen. So erkannte bereits Darwin im 19. Jahrhundert, dass nicht die größten, stärksten oder intelligentesten einer Art überleben werden, sondern diejenigen, die sich am schnellsten einem Wandel anpassen können. Und dieser Auswahlprozess gilt in der heutigen Zeit mehr denn je.


Christine Freye

Purchasing,
Jr. Business- & Process-Analyst bei einem deutschen Süßwarenhersteller

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