Laut einer Umfrage der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) liegt die Unzufriedenheitsquote bei Managementberatungsprojekten bei rund 32 Prozent – das entspricht in etwa einem Quality Score von 320.000 ppm. Hier liegt signifikantes Verbesserungspotenzial im Einkauf. Und auch an Lösungsansätzen mangelt es im Grunde nicht. Besonders vielversprechend ist erfolgsbasierte Vergütung – ein Ansatz mit viel Gestaltungsspielraum.
Prinzipiell geht es darum, die Vergütung der eingesetzten Dienstleister an den Projekterfolg zu knüpfen. Dabei ist es wichtig, vorab den Erfolg eines Projekts klar zu definieren.
Dann stellt sich die Frage, ob die Vergütung nach oben offen oder fixiert sein soll. Wenn das Projektbudget vorab fixiert ist, ist diese Frage schnell beantwortet. Aber es gibt auch andere Faktoren, die hier eine Rolle spielen. Bei nach oben hin offenen Zieldefinitionen müssen Chancen und Risiken bezüglich des Projektbudgets abgewogen werden. Denn wird das Ziel übertroffen, wird ein entsprechend höheres Honorar geschuldet.
Welche Metriken zur Erfolgsmessung sind verfügbar? Hierbei ist zu berücksichtigen, dass Metriken verschiedene Aspekte erfassen. So erfassen finanzbasierte Metriken gut die Wertschaffung beim Unternehmen. Die Wertschaffung bzw. der Unternehmenserfolg ist jedoch von vielen Faktoren abhängig – der Wertbeitrag externer Dienstleister oft schwer eindeutig zuzuordnen. Metriken zur direkten und effektiven Erfassung von Leistung und Qualität im Bereich Professional Services sind nicht sehr verbreitet. Sind allerdings keine Metriken verfügbar, kann es sich anbieten, solche beispielsweise mit Befragungen zu schaffen.
Wählt man Bonus- oder Malus-Varianten? Bestenfalls orientiert sich dies an der Natur der Bewertungskriterien. Liegen der Erfolgsmessung eher Fehlerindikatoren zugrunde: Bonus. Erfassen die Indikatoren eher Zufriedenheit und Erfolg: Malus.
Wie groß soll der erfolgsbasierte Anteil an der Gesamtvergütung sein? Ein großer Anteil am Erfolg schafft sicherlich Vertrauen in den Dienstleister, aber viele werden das nicht freiwillig tun oder einen entsprechenden Risiko-Aufschlag verlangen – und dies ist in der Regel nicht gewünscht.
Ein Spezialfall der erfolgsbasierten Vergütung ist die wertbasierte Vergütung. Die Vergütung wird an Kennzahlen zur Wertschaffung beim Kundenunternehmen geknüpft. Zum einen werden wertbasierte Kennzahlen benötigt, die in Projekten häufig fehlen oder unzureichend sind. Zum anderen ist Wertschaffung auch von Faktoren außerhalb der Anbieterleistung abhängig: Zufall und äußere Umstände, Kooperation interner Mitarbeitenden usw. Ob bzw. wie stark solche Faktoren in die Vergütung einfließen sollten, ist eine schwierige Frage und einer der Gründe, warum dieses Vergütungsmodell für Professional Services gern diskutiert, aber wenig verbreitet ist.
Eine erfolgsbasierte Vergütung ist nur so gut, wie die zugrunde liegenden Indikatoren – und diese sind von Natur aus rar im Umfeld von Professional Services. Daher ist es angebracht, nach Möglichkeiten der Schaffung alternativer Metriken Ausschau zu halten, wie zum Beispiel durch Befragungen.
Befragungen stellen eine einfache Möglichkeit dar, den Mangel an objektiven Kriterien in der Bewertung von Professional Services auszugleichen. Entsprechend gestaltet, sind Befragungen schnell und leicht auswertbar, schaffen Transparenz und Vertrauen, zudem haben sie noch einige weitere Vorteile. Befragungen können
- versteckte Zielkonflikte offenlegen,
- Zielkonvergenz unterstützen,
- Zugehörigkeitsempfinden und Motivation steigern,
- Frühwarnindikatoren sein.
Zudem können Befragungen immer angewendet werden, auch wenn der Erfolg eines Projektes sonst nicht messbar ist. In solchen Fällen sollten sie mit besonderer Sorgfalt behandelt werden, da sie im Grenzfall einziger Erfolgsindikator für das Projekt sind. Um die Objektivität von Umfrageergebnissen zu erhöhen, sollten zudem nicht nur die internen, sondern auch die externen Personen beteiligt werden, die im Projekt involviert sind.
Der Nutzen von Befragungen
Erfolgsbasierte Vergütung ist keine One-size-fits-all-Lösung. Das Repertoire an Umsetzungsmöglichkeiten ist groß und die konkrete Ausgestaltung kann erheblichen Einfluss haben. Das sich bietende Potenzial zur leistungsgemäßen Vergütung ist hoch.
Case Study
Das sich bietende Potenzial von Befragungen zur leistungsgemäßen Vergütung ist besonders hoch bei Projekten, bei denen sonst keine verlässlichen Kennzahlen verfügbar sind. Daher hier ein Beispiel mit 80/20-Regelung: 80 % der Vergütung ist vorab festgelegt. 20 % der Vergütung sind proportional von den Befragungsergebnissen abhängig, die während der Projektdurchführung (alle 3 Wochen), bei Projektabschluss und ein Quartal nach Projektabschluss durchgeführt wurden.
Es wird zudem vorab vereinbart, dass eine Re-Evaluierung durchgeführt wird, sollten die Befragungsergebnisse während des Projektes eine bestimmte Schwelle unterschreiten.
Exkurs zur wertbasierten Vergütung
Wertbasierte Vergütung ist ein Spezialfall erfolgsbasierter Vergütung. Die Vergütung wird an Kennzahlung zur Wertschaffung beim Kundenunternehmen geknüpft. Zum einen werden wertbasierte Kennzahlen benötigt, die in Projekten häufig fehlen oder unzureichend sind. Zum anderen ist Wertschaffung auch von Faktoren außerhalb der Anbieterleistung abhängig: Zufall und äußere Umstände, Kooperation interner Mitarbeitenden usw. Ob bzw. wie stark solche Faktoren in die Vergütung einfließen sollten, ist eine schwierige Frage und einer der Gründe, warum dieses Vergütungsmodell für Professional Services gern diskutiert, aber wenig verbreitet ist.
Die Autoren:Gregory N. Vider
Gründer und Geschäftsführer der Apadua GmbH
Bild: Apadua
Adrienne Bohlmann
wissenschaftliche Mitarbeiterin der Apadua GmbH
Bild: Apadua
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