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Ausgabentransparenz auch bei Professional Services

Einkauf von Dienstleistungen
Ausgabentransparenz auch bei Professional Services

Ausgabentransparenz auch bei Professional Services
Der Weg zum erfolgreichen Einkauf von Professional Services ist sehr mühsam wie Eisbrechen. Bild: Ludmila/stock.adobe.com
Weil es sich überwiegend um nicht wiederkehrende Bedarfe handelt, sind historische Einkaufsumsätze im Warengruppenmanagement der Professional Services Kategorie nur begrenzt aussagekräftig. Gregory N. Vider schlüsselt auf, wie man im Einkauf dieses Problem angehen kann.

Zu den wesentlichen Herausforderungen für Einkäufer von Professional Services, gehören neben fluiden Leistungsbeschreibungen und ständig wechselnden internen Bedarfsträgern, auch die Einmaligkeit von Bedarfen. So werden viele Leistungen wie die Einführung spezieller Softwarelösungen oder die Entwicklung von Strategien meist nur einmalig eingekauft.

Transparenz über die historischen Ausgaben zu schaffen, gehört zu den Grundfertigkeiten der meisten Warengruppenmanager im Einkauf. Auf Basis dieser Daten werden ABC- oder XYZ-Analysen angefertigt und Warengruppen- oder Lieferantenstrategien entwickelt. Auch für die Messung des Einkaufserfolgs beim Erreichen von Kostensenkungszielen oder der Bereinigung von Lieferantenportfolien spielen diese Informationen eine wichtige Rolle. Im Einkauf von Professional Services sind diese Informationen allerdings für diese Zwecke bei weitem weniger brauchbar als bei den meisten anderen Warengruppen. Dennoch können hieraus andere, ebenso wertvolle Informationen gewonnen werden.

Erhebung brauchbarer Daten

Weil es üblicherweise keine Sach- bzw. Artikelnummern für Professional Services gibt und gleichzeitig einzelne Aktivitäten nicht kleinteilig voneinander abgegrenzt abgerechnet werden, entfällt eine granulare Erhebung entsprechender Daten. Gleichzeitig sind einzelne Leistungen innerhalb einzelner Professional Services Kategorien oft nicht ausdifferenziert und damit ebenfalls nicht auswertbar.

Was bleibt ist zum einen die Erfassung einzelner Bestellungen, Abrufe oder Rechnungen sowie die Betrachtung von Kreditoren. Während erstgenannte noch einzelnen Projekten und damit Leistungskategorien zugeordnet werden können, gelingt dies mit zunehmender Größe und Diversifizierung einzelner Dienstleister nur selten.

Gängige Auszüge von Bestell-, Rechnungs- und Kreditorendaten sowie die Kostenstellenzuordnung stellen aber eine solide Basis für weitere Analysen dar.

Aufbereitung der gewonnenen Daten

Die Betrachtung einzelner Projekte und deren Zuordnung zu einzelnen Unterkategorien ist ein wiederkehrender manueller Aufwand. Voraussetzung hierfür ist, dass es eine etwas feinere Kategorisierung von Leistungen gibt. Neben der Aufbereitung der projektbezogenen Informationen, ist die Betrachtung einzelner Kreditoren hilfreich. Hierbei hat sich die Gliederung in drei Gruppen bewährt:

1. Spezialisten
2. Diversifizierte (Multispezialisten)
3. Generalisten

Außerdem können Kostenstellen zusammengefasst und einzelnen betrieblichen Funktionen zugeordnet werden. Dies bildet die Basis für eine Bedarfsträgeranalyse.

Die vorliegenden Informationen geben Aufschluss über interne „Stammkunden“, gängige Themen und häufig genutzte Dienstleister. Diesen Dreiklang über den zeitlichen Verlauf zu untersuchen, kann interessante Erkenntnisse zu Tage fördern.

Häufig ist zu beobachten, dass manch interner Kunde regelmäßig auf dieselben Dienstleister zurückgreift, obwohl eigentlich kein klassisch wiederkehrender Bedarf besteht. Dies kann eine gute Basis für einen Austausch mit den betroffenen internen Kunden sein. Hier liegen eventuell qualitative und quantitative Potenziale, die durch die wettbewerbliche Ausschreibung von Projekten realisiert werden können – auch im Sinne des internen Kunden.

Ebenfalls nicht ungewöhnlich ist der Einsatz derselben Dienstleister in unterschiedlichen Unternehmenseinheiten. Hier lohnt sich ein Vergleich der Honorare, insbesondere der Tagessätze. Ist der Einkauf regelmäßig nicht oder nur spät in den Auswahlprozess eingebunden, ist es durchaus möglich, dass abweichende Preise für vergleichbare Leistungen gezahlt werden. Auch hier kann Potenzial zugunsten der Auftraggeber realisiert werden.

Rahmenverträge und Ratecards

Während auf den Aufbau klassischer Vorzugslieferanten verzichtet werden kann, sind Rahmenverträge und standardisierte Ratecards probate Mittel die Zusammenarbeit mit bekannten Dienstleistern zu kodifizieren. Der Vorteil für die Auftraggeber liegt darin, dass übergreifend dieselben Konditionen gelten und so das Risiko unterschiedlicher Preise für vergleichbare Leistungen reduziert wird.

Auch wird so die projektunabhängige Vergleichbarkeit von Honoraren möglich. Der Einkauf kann seinen internen Kunden also sehr genau aufzeigen, wie einzelne Dienstleister im Preiswettbewerb dastehen. Sinnvoll kann die Bildung von Peergroups sein.

Herausforderung Datengewinnung

Für viele Unternehmen ist die Gewinnung und Klassifizierung der relevanten Daten eine wesentliche Hürde bei der Entwicklung von Warengruppen- und Lieferantenstrategien in der Professional Services Kategorie. Dies liegt nicht zuletzt an der mangelnden Einbindung des Einkaufs in den Auswahlprozess und der ungenügenden Dokumentation von Bestellungen und Rechnungen. Einmal schlecht gepflegte Daten sind nur mit hohem Aufwand für den Einkauf brauchbar zu machen.

Neben den Standardlösungen der ERP-Anbieter, wie SAP und Oracle, haben auch deutsche Start-ups smarte Lösungen für die Schaffung von Ausgabentransparenz entwickelt. „Auf Basis von unstrukturierten Kreditoren-, Bestell- und Rechnungsdaten sind wir in der Lage innerhalb kürzester Zeit, die für den Einkauf von Professional Services wesentlichen Informationen zur Verfügung zu stellen“, bestätigt Samir Kharkan, Mitgründer der Scalue GmbH aus Düsseldorf.

Budgetierung

Weil die meisten Professional Services zwar nicht wiederkehrend aber meist werthaltig sind, ist davon auszugehen, dass zukünftige Ausgaben von den internen Kunden frühzeitig geplant und budgetiert werden (müssen). Die Ergebnisse dieses frühen Planungsprozesses bergen großes Potenzial für den Einkauf, helfen sie doch zukünftige Bedarfe und Bedarfsträger zu antizipieren. Hierbei kann sich der Einkauf auf wenige aber wesentliche Informationen fokussieren und die zukünftige Handlungsfähigkeit erheblich steigern. Die wichtigsten Informationen Fragestellungen im Überblick:

  • Wer ist der interne Bedarfsträger/Kunde?
  • In welchem Segment wird Unterstützung gesucht?
  • Wer sind die „üblichen Verdächtigen“ (Fachbereiche/Projektsponsoren)?
  • Wann soll das Projekt starten?
  • Handelt es sich um ein Erst- oder Folgeprojekt?
  • Wie hoch ist das geplante oder freigegebene Budget?
  • Gibt es besondere Anforderungen, wie regionale Präsenz, Projektsprache oder Technologiekompetenz?

Um den Einkauf von Professional Services zu befähigen, den Wertbeitrag bei der Suche, Auswahl und Begleitung von Dienstleistern in dieser Kategorie zu steigern, sind andere Instrumente notwendig als in anderen Warengruppen. Ergänzend zur Betrachtung historischer Daten ist die Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess erfolgskritisch zur Optimierung von Kosten und Nutzen.


Bild: apadua

Gregory N. Vider

Gründer und Geschäftsführer der apadua GmbH– eine modulare SaaS-Plattform, die auf Einkäufer von Professional Services zugeschnitten ist. Die Technologie verbindet den Einkauf und seine internen Kunden entlang des gesamten Einkaufsprozesses von der Anbietersuche über die Bedarfsspezifikation und Ausschreibung bis hin zur Leistungsmessung.

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