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Changemangagement und Strategischer Einkauf

Strategische Transformation im Einkauf, Teil 5
Changemanagement – Mitarbeiter mitnehmen

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Transformation hat viele Aspekte. In unserer Serie zeigen unsere Autoren, wie die Praxis im Einkauf aussehen kann. Bild: Good Studio/stock.adobe.com
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Die strategische Transformation des Einkaufs bewirkt gewaltige Veränderungen in den Aufgaben und den Prozessen des Einkaufs. Somit sind die Rollen, die Kompetenzen, ebenso die Einstellungen der Mitarbeiter und in Folge die Sozialstrukturen im Unternehmen zu entwickeln. Im fünften und letzten Teil der Serie wird das Changemanagement der Schreiner Group beschrieben, mit dem die Veränderungsprozesse in Bewegung gesetzt und gesteuert wurden.

In der Ausgangssituation im Jahre 2011 war der Einkauf der Schreiner Group rein abwickelnd. Die zentrale Aufgabe des Einkaufs bestand darin, fachlich geklärte und häufig bereits an Lieferanten vergebene Aufträge kaufmännisch abzuwickeln. Strategische Veränderungen waren nicht im Fokus. Entsprechend verfügte der Einkauf über keine strategische Kompetenz und war bei strategischen Fragestellungen nicht beteiligt. Allerdings war niemand – auch nicht der Einkauf – mit dieser Situation unzufrieden.

Mit der strategischen Transformation werden Veränderungsprozesse in Gang gesetzt, die sehr leicht Ängste und Abwehrhaltungen bei Mitarbeitern hervorrufen können. Beispielsweise müssen die Mitarbeiter neue Aufgaben übernehmen, für die sie keine Kompetenz haben. Aktuelle Qualifikationen werden entwertet. Ungewiss ist, wer die erforderlichen Lernprozesse meistert, wer an Macht und Status gewinnt und wer verliert. Ebenso verschieben sich die Aufgaben- und Rollenverteilung sowie Status und Macht zwischen den beteiligten Abteilungen. Der Einkauf übernimmt Verantwortung und wird vom „Befehlsempfänger“ zum „Manager“. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen ein neues Bild vom Einkauf entwickeln und die Veränderungen in den Sozialstrukturen akzeptieren.

Im Folgenden soll gezeigt werden, wie die Veränderung im Rahmen der strategischen Transformation bei der Schreiner Group in Gang gesetzt und zielgerichtet ausgesteuert wurde. Die Vorgehensweise orientiert sich an den grundlegenden Ideen von Kotter anhand von sieben Erfolgsfaktoren.

Dringlichkeit erzeugen

(1) Dringlichkeit erzeugen: Damit Menschen zur Veränderung bereit sind, müssen sie ein Problem als bedeutsam und als dringlich einschätzen. Insofern haben es strategische Veränderungen meist schwer, sich durchzusetzen, da ihnen häufig die Dringlichkeit fehlt. Bei der Schreiner Group wurde die Ausgangssituation nicht einmal als problematisch empfunden: Die Firma war profitabel. Der Einkauf war ein zuverlässiger Dienstleister. Darüber hinausgehende Potenziale wurden nicht gesehen.

Ohne externen oder internen Druck ist es meist schwierig, eine beabsichtigte Veränderung als dringlich darzustellen. Es bleibt nur der Weg, Potenziale sichtbar zu machen, Personen mit höherer Veränderungsbereitschaft zu begeistern und über deren Erfolge weitere Unterstützer zu gewinnen. Langsam steigt dann der Druck auf die Verweigerer. Dieser Weg wurde bei der Schreiner Group erfolgreich gewählt: Mithilfe von Quick Wins (Teil 1 der Serie) erzielte der Einkauf Erfolge, die nicht für möglich gehalten wurden. Damit konnten erste strategische Projekte mit wohlgesinnten Partnern gestartet werden. Schrittweise konnten durch deren Erfolge weitere Unterstützer gewonnen werden. Nach ca. drei Jahren war der Einkauf im Unternehmen und bei den Lieferanten als strategischer Partner akzeptiert.

Führungskoalition formen

(2) Führungskoalition formen: Sichtbares Commitment der Leitung ist der zweite Erfolgsfaktor einer Veränderung. Mit dem Übergang der Geschäftsführung an die dritte Generation der Eigentümerfamilie wurden die Potenziale eines modernen Einkaufs erkannt und ein strategisch erfahrener Einkaufsleiter eingestellt. Geschäftsführung und Einkaufsleitung trieben – für alle im Unternehmen sichtbar – die Transformation voran. Die Leading Coalition wurde durch den CFO erweitert, nachdem der Einkauf ihm unterstellt wurde. Ebenso bedeutsam war die aktive Unterstützung der Teamleiter im Einkauf, die über ein dichtes Netzwerk im Unternehmen verfügten.

Vision der strategischen Transformation entwickeln

(3) Vision der strategischen Transformation entwickeln: Mit der Vision „Entwicklung des Einkaufs zum geschätzten Business Partner“ (vgl. im Detail Teil 1 der Serie) wurde ein Zielbild geschaffen, das für alle Beteiligten erstrebenswert erschien. Schrittweise wurde die Strategie im Sinne der Vision vorangetrieben.

Strategische Transformation kommunizieren

(4) Strategische Transformation kommunizieren: Die strategische Transformation kann nur gelingen, wenn möglichst viele Personen den organisatorischen Wandel mittragen. Hierzu müssen die Personen die angestrebte Veränderung kennen und überzeugt werden, dass der Wandel für das Unternehmen und für sie persönlich positiv ist. Kommunikation wird damit zum kritischen Erfolgsfaktor. Eine umfassende Stakeholder-spezifische Kommunikationsstrategie ist zu empfehlen. Bei der Schreiner-Group wurde allerdings zunächst nur persönlich mit den direkten Schnittstellenpartnern über konkrete Projekte gesprochen. Aufgrund des mangelnden Problembewusstseins wäre eine umfassende Kommunikation der strategischen Transformation auf Unverständnis gestoßen. Erst beim Übergang von Phase 2 auf Phase 3 wurde eine Kommunikationskampagne zur strategischen Transformation insgesamt gestartet.

Mitarbeiter begeistern

(5) Mitarbeiter begeistern: Die Mitarbeiter sind eine tragende Säule der strategischen Transformation. Bei der Schreiner Group wurde deshalb ein umfangreiches Programm zur Einbeziehung und Entwicklung der Mitarbeiter durchgeführt. Die Mitarbeiter wurden für die neuen Anforderungen befähigt, z. B. durch umfassende Information, persönliche Kompetenzentwicklung oder eine kompetenzorientierte Reorganisation.

Die Mitarbeiter wurden bei der Gestaltung der Transformation intensiv beteiligt, z. B. in Workshops oder durch den Aufbau von Feedbacksystemen. Ferner wurden die Mitarbeiter motiviert, beispielsweise über die Gestaltung der Anreizsysteme oder über neue Karrierepfade. Die Vision „geschätzter Business Partner“ war für die Mitarbeiter per se sehr motivierend.

Schnelle Erfolge im Einkauf realisieren

(6) Schnelle Erfolge realisieren: Damit die Transformation nicht in sich zusammenbricht, sind schnelle Erfolge zwingend erforderlich und sollten sehr genau geplant werden. Bei der Schreiner Group wurden in Phase 1 vielfältige Quick Wins realisiert. Gleichzeitig wurden erste strategische Projekte gestartet, sodass beim Übergang in Phase 2 kurzfristig strategische Erfolge geerntet werden konnten.

Strategische Transformation absichern und in der Kultur verankern

(7) Strategische Transformation absichern und in der Kultur verankern: Nicht wenige Veränderungen scheitern kurz nach einer erfolgreichen Einführung, falls keine Aufmerksamkeit für die Transformation mehr besteht und sich alte Gewohnheiten durchsetzen. Deshalb müssen die neuen Verhaltensweisen im Einkauf im Denken und Fühlen aller Mitarbeiter verankert werden. Der evolutionäre Ansatz der 15M-Architektur sichert die Nachhaltigkeit der strategischen Transformation.

Eine gelungene strategische Transformation ist nicht der Schlusspunkt der Strategieentwicklung. Ganz im Gegenteil: Es ist gerade das Kennzeichen einer strategisch reifen Organisation, das Gute weiter zu verbessern und neuartige Marktpotenziale zu erkennen und zu heben. In diesem Sinne gibt es auch bei der Schreiner Group noch viel zu tun.


Das Buch

Eine ausführliche Beschreibung der strategischen Transformation bei der Schreiner Group und einer Anleitung zur praktischen Umsetzung mit den drei Erfolgskonzepten findet sich in dem Buch Strategische Transformation im Einkauf: Fallstudie und Anleitung zur praktischen Umsetzung, Gerhard Heß, Manfred Laschinger, Springer/Gabler-Verlag 2019,
ISBN 978–3–658–25539–8.

Workshop:

Das Institut für Beschaffungsstrategie veranstaltet regelmäßig Workshops, um Einkaufspraktiker für die strategische Transformation im Einkauf fit zu machen:

Zweitägiger Workshop zur Entwicklung des Strategischen Einkaufs und der Supply-Strategie auf Basis der 15M-Architektur, nähere Information: www.beschaffungsstrategie.de


Strategische Transformation im Einkauf

Die Serie

Wie entwickelt sich der Einkauf zum strategischen Player im Unternehmen? Wie übernimmt der Einkauf die Verantwortung für die Lieferketten auf Augenhöhe mit Entwicklung, Marketing und Produktion? Mit der Artikelserie werden die strategische Transformation im Einkauf bei der Schreiner Group nachgezeichnet und die zugrunde liegenden Erfolgskonzepte erläutert. Bereits erschienen:

  • Strategische Transformation im Überblick, Beschaffung aktuell Ausgabe 3/2020, S. 36 f.
  • Transparenz und Strukturen schaffen, Beschaffung aktuell Ausgabe 4/2020, S. 34 f.
  • Den Einkauf professionalisieren, Beschaffung aktuell Ausgabe 5/2020, S. 22 f.
  • Teil 4: Integration in die Unternehmensstrategie vorantreiben, Ausgabe 6/2020, S. 30 f.
  • Teil 5: Den Change managen,
    Ausgabe 7-8/2020, S. 28 f.

Prof. Dr. Gerhard Heß, TH Nürnberg Georg-Simon-Ohm, Professur für Supply Management und Leiter Institut für Beschaffungsstrategie


Manfred Laschinger, Einkaufsleiter, Schreiner Group GmbH & Co. KG

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