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Die Inflation schlagen

Prof. Dr. Dr. Hermann Simon –  Wertverlust des Geldes
Die Inflation schlagen

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Prof. Dr. Dr. Hermann Simon über die Folgen des Geldwertverlusts für Unternehmen. Bild: Schafgans dghp
Die heutige Management-Generation hat keine Erfahrung mit der Inflation, sagt der Experte für Preis- und Gewinnmanagement, Professor Hermann Simon. Auf Einkauf und Vertrieb lastet dabei der größte Druck. Worauf es im Einkauf ankommt, erklärt Pricing-Profi Simon im Interview mit Beschaffung Aktuell.

Das Gespräch führte die Journalistin
Annette Mühlberger.

Herr Professor Simon, alles wird teurer und das sehr schnell. Was bedeutet Inflation für die Industrie?

Hermann Simon: Eine Bemerkung dazu vorweg: In einem weit verbreiteten Verständnis heißt Inflation, dass Waren teurer werden. Genau das Umgekehrte passiert: Das Geld verliert an Wert. Im antiken Rom konnten Sie für eine Unze Gold genauso viel Brot kaufen wie heute. Inflation bedeutet also: Das Geld wird verderblich, man sollte sich möglichst schnell wieder von ihm trennen.

Was muss sich ändern?

Simon: Inflation betrifft nicht nur die Einkaufs- und Verkaufspreise, sondern das ganze Unternehmen. Jeder und jede muss verstehen, dass eine neue Zeitrechnung begonnen hat. Alle, angefangen bei der Unternehmensspitze, müssen sich Gedanken machen, wie sie mit der Geldentwertung umgehen. Erschwerend kommt hinzu, dass die aktuelle Manager-Generation mit Inflation überhaupt keine Erfahrung hat. Seit den 1970er-Jahren hat es keine vergleichbaren Preisanstiege gegeben. Die Schnelligkeit, mit der die Inflation damals und 2021 aufkam, genauso wie die Höhe der Preissteigerungen ähneln sich im Übrigen verblüffend.

Die Inflation kam ruckartig. Welche Maßnahmen empfehlen Sie?

Simon: Beschleunigen Sie Ihre Prozesse, angefangen beim Vertriebsprozess, in den der Einkauf mit seinem Sourcing agil eingebunden werden muss. Normalerweise dauern Vertriebsprozesse Wochen, Monate, wenn nicht Jahre, diese Zeiträume muss ich verkürzen. Wenn ich heute ein Angebot erstelle, erhalte den Auftrag in drei Monaten und stelle die Rechnung einige Zeit später, ist das Jahr kaputt. Dann laufe ich der Kostenwelle hinterher, anstatt mich mit meinen Preisen vor die Welle zu setzen. Ich brauche durchgängige Informationssysteme, damit der Verkauf auf Basis der aktuellen Wiederbeschaffungspreise seine Angebote erstellen kann. Auch der Einkauf braucht klare Zielvorgaben. Selbst wenn die Versorgungssicherheit aktuell an oberster Stelle steht.

Inwiefern lassen sich die gestiegenen Kosten an die Kunden weitergeben?

Simon: Bei einer Preissteigerung kann man – das zeigen unsere Umfragen – etwa die Hälfte auf die Kunden überwälzen, 20 Prozent durch Kosten- und Effizienzsteigerungen rausholen, die restlichen 30 Prozent bleiben hängen. Das sind die Durchschnittswerte. Natürlich gibt es auch Gewinner und Verlierer. Um die Situation meines Unternehmens beurteilen zu können, muss ich zudem mit dem inflationsbereinigten Umsatz und Gewinn kalkulieren. Das vergessen viele und unterliegen der Geldillusion, das heißt die Umsätze steigen, der Gewinn auch, aber nur nominal, nicht real.

Aktuell ist der Einkauf froh, wenn die Versorgung steht. Werden die Verhandlungen wieder härter?

Simon: Wenn die Preise dauerhaft steigen, gerät der Verkauf unter Druck. Gerade im B2B-Sektor ist mit härteren Verhandlungen zu rechnen. Der Einkauf kann als Gegenleistung für die Akzeptanz höherer Preise Zugaben einfordern, Services, Beratungsleistungen, bessere Lieferbedingungen. Wenn ich schon nicht vermeiden kann, dass die Preise steigen, dann sollte das Unternehmen an anderer Stelle etwas einsparen bzw. dazugewinnen. Zahlungsziele werden ebenfalls interessanter. Auch die Skonti werden, dort, wo sie an Bedeutung verloren haben, zurückkommen.

Was ist mit der Möglichkeit die steigenden Kosten aufzuteilen?

Simon: Das sollte im Einkauf Teil jeder Verhandlung sein. Selbst wenn das ein oder andere Lieferrisiko verschwindet und die Engpässe ausgeglichen werden, bleibt die Geldmenge hoch, und sie lässt sich auch so schnell nicht zurückführen. Das bedeutet, wir müssen mit der Inflation erstmal leben. Für den Einkauf heißt das, dass er sich mit seinen Lieferanten auf neue Wege begeben und gemeinsame Lösungen für Kostensteigerungen suchen muss. Es gilt zu zusammen erarbeiten, wie die Mehrkosten aufgesplittet, beziehungsweise durch neue Konzepte ausgeglichen werden können. Potenziale gibt es immer. Der Vertrieb wird sich in diese Richtung bewegen müssen. Der Einkauf sollte das einfordern.

Wenn Preise monatlich erhöht werden, wird es dann die großen Jahresgespräche noch geben oder verlagert sich das Geschäft auf Plattformen?

Simon: Für kleinere und mittlere Unternehmen wird das Zusammenfassen der Nachfrage über Plattformen an Bedeutung gewinnen, ganz klar. Die Verhandlungsmacht kleiner Firmen ist viel zu gering, als dass sich das direkte Verhandeln mit Lieferanten bei ständigen Preiserhöhungen noch lohnt. Die Inflation wird das Plattformgeschäft beschleunigen. Firmen mit einer größeren Einkaufsmacht werden Rahmenverträge aushandeln. Insbesondere für langfristige Geschäfte. Da wird sich eine Koexistenz entwickeln.

Rahmenverträge enthalten zunehmend Preisgleitklauseln. Damit verlagert sich das Risiko auf das einkaufende Unternehmen. Wird die vertikale Rückintegration zum Thema?

Simon: Das glaube ich nicht. Denn dann tragen die Unternehmen neben den variablen Kosten das Risiko der Fixkosten. Natürlich kann die Erhöhung der Wertschöpfungstiefe aus einer strategischen Überlegung heraus Sinn machen. Einige namhafte deutsche Modemarken sind aber zum Beispiel genau an dem Konzept gescheitert, den Vertrieb über eigene Stores abzuwickeln. Die Fixkosten sind, zumal bei schwankender Nachfrage, ein hohes Risiko. Nicht für jedes Unternehmen und nicht in jedem Markt lohnt die Erweiterung der Wertschöpfungskette. Das muss man sehr genau abwägen.

Einkauf und Vertrieb müssen intern enger zusammenarbeiten. Worauf kommt es dabei an?

Simon: Entscheidend ist die Umstellung von der Preiskalkulation auf Basis historischer Beschaffungskosten, auf eine Preiskalkulation basierend auf den Wiederbeschaffungskosten. Bei Investitionsgütern ist das durchaus komplex: Auf welcher Stundenbasis kalkuliere ich Maschinenkosten, wenn der Wiederbeschaffungspreis der Maschine deutlich ansteigen wird. Buchhalterisch schreibe ich die Maschinenstunden auf Basis des historischen Anschaffungspreises ab. Anders sieht das für die Preisgestaltung aus.

Was muss sich ändern?

Simon: Für zentrale Bauteile und Erzeugnisse sind die Werte in Richtung der Angebotspreise in vielen Firmen angepasst. In Zeiten der Inflation müssen die Wiederbeschaffungskosten jedoch durchgängig für alle Bauteile und Materialien berücksichtigt werden. Das ist noch nicht überall angekommen. Zudem gewinnt ein weiteres Thema an Bedeutung: Die Schaffung stiller Reserven. Die Lücke zwischen Anschaffungs- und Wiederbeschaffungswert führt zu Scheingewinnen, da Abschreibungen nur auf die Anschaffungskosten erfolgen.

Was ist mit Finanzinstrumenten in Richtung Lieferkette?

Simon: Die Lieferkettenfinanzierung wird interessant, wenn ich als einkaufendes Unternehmen an günstigere Finanzierungskonditionen komme, diese an meine Lieferanten weitergebe und so die Lieferkette bzw. deren Finanzierung absichere. Steigen die Zinsen, wird auch dieses Instrument für das Working Capital Management an Bedeutung gewinnen. Die Kapitalkosten steigen mit den Zinsen und das hat Auswirkungen auf meine Lieferkette.

Und die Bestände sind bald Gold wert …?

Simon: Aber hier drückt der Zins. Wir werden die Ziele des Working Capital Management künftig außerdem sehr viel stärker gegen ein vernünftiges Risikomanagement abwägen müssen. Wenn der halben Nation der Atem stockt, nur weil im Suezkanal ein Schiff quer steht, dann habe ich meine Lieferketten eindeutig zu weit ausgereizt und sollte schon allein aus diesen Gründen umdenken. 


Buch-Tipp

Die Inflation schlagen.
Agil, konkret, effektiv

Hermann Simon
Campus 2022,
Hardcover, 208 Seiten, 30,00 €
ISBN: 978–3593516738


Prof. Dr. Dr. Hermann Simon

Hermann Simon ist Gründer von Simon-Kucher & Partners. Der Experte für Strategie, Gewinn und Pricing ist der einzige Deutsche in der „Thinkers50 Hall of Fame“ der wichtigsten Managementdenker der Welt.

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