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Die Widerstandskraft in den Lieferketten stärken

Neue Serie: Resilienz im Einkauf
Die Widerstandskraft in den Lieferketten stärken

Die nächste Krise kommt bestimmt! Aber was genau wird auf uns zukommen? Resilienz bedeutet Widerstandskraft gegenüber unerwarteten Risiken. Diese neue Artikelserie will zeigen, wie Unternehmen ihre Resilienz im Einkauf stärken können. Basis des Konzeptes ist eine Best-Practice-Studie zur Resilienz im Einkauf.

Haben Sie aus der Corona-Krise gelernt? Wissen Sie, wie Sie Ihre Lieferketten vor einer Pandemie schützen? Nur zu dumm: Jetzt regieren die Allokation und der Preisanstieg das Geschäft. Was wird als Nächstes auf uns zukommen? Bürgerkrieg in den USA, Frankreich oder gar in Deutschland oder Meteoriteneinschlag in einer Metropolregion oder … Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt.

Grenzen des klassischen Risikomanagements

Das klassische Risikomanagement hilft hier nur wenig. Im klassischen Risikomanagement werden zunächst mögliche Risiken identifiziert. Anschließend werden die Risiken nach Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet. Ist beides hinreichend hoch – mathematisch betrachtet – ergibt deren Multiplikation einen hohen Wert, sollen Maßnahmen zur Reduzierung des Risikos geprüft werden. Die bekannte Risk-Map bringt diesen Zusammenhang zum Ausdruck. Beim Risikomanagement von Materialgruppen, Materialien, Lieferanten und Prozessen wird in analoger Weise vorgegangen.

Die Grenzen des klassischen Risikomanagements sind dann erreicht, wenn das mögliche Schadensausmaß eines Risikos sehr hoch ist und gleichzeitig die Eintrittswahrscheinlichkeit nahe null ist. Diese Risiken werden aufgrund der geringen Wahrscheinlichkeit ausgeblendet. So werden Risiken wie Meteoriteneinschlag oder Bürgerkrieg nicht weiter analysiert.

Jenseits dieser ausgeblendeten Risiken können sich auch Risiken realisieren, an die im Vorfeld niemand gedacht hatte. Wohl kaum jemand hatte vor den jeweiligen Katastrophen an Tsunamis oder einen Flugzeugeinschlag im World Trade Center gedacht. Fazit: Eines ist sicher. Es werden sich regelmäßig unerwartete Risiken realisieren.

Wie kann sich der Einkauf auf solche unerwarteten Risiken vorbereiten? Da die Risiken per Definition nicht bekannt sind, muss die Widerstandskraft im Einkauf grundsätzlich erhöht werden. Das Wort Resilienz kommt vom lateinischen Verb „resilire“ (= zurückspringen) und bezeichnet ursprünglich Materialien, die nach einer Verformung in ihre Ausgangsform zurückfinden. In der Sozialforschung wird insbesondere untersucht, wie Menschen schwere Schicksalsschläge meistern können. Betriebswirtschaftlich wird seit ca. 25 Jahren die Widerstandskraft von Organisationen und Lieferketten – eher in der wissenschaftlichen Nische – untersucht. Mit Corona und den sehr unterschiedlichen Erfahrungen zur Stabilität und Flexibilität von Lieferketten kommt Resilienz ins betriebswirtschaftliche Bewusstsein, insbesondere auch vieler Einkaufsverantwortlicher.

Schnelle Lösungen in der Corona-Krise

Zur Steigerung der Widerstandskraft im Einkauf und in den Lieferketten werden zu Corona-Zeiten vielfältige schnelle Lösungen diskutiert und empfohlen:

  • Aufbau von Second Sources, Second Sites, Second Tools
  • Lokal Sourcing, um Transportrisiken abzusichern
  • Regionale Verteilung der Lieferanten in den Triade-Märkten
  • Stärkere Vernetzung mit Lieferanten
  • Bestände erhöhen
  • Aufbau von Substitutionsprodukten, z. B. bei kritischen Rohstoffen
  • Alternative Transportwege

So richtig die meisten dieser Empfehlungen sind, greifen sie zu kurz, wenn sie nicht in die Einkaufsstrategie bzw. in die Materialgruppenstrategien eingebettet sind. Nach einem Strohfeuer wird man bald wieder zur kostenorientierten Tagesordnung übergehen … bis zur nächsten Krise.

Ansätze zur Stärkung der Resilienz im Einkauf

Auf Basis einer Studie zur Resilienz im Einkauf wurden drei Ansätze entwickelt, wie Unternehmen ihre Resilienz stärken können. Diese werden folgend kurz skizziert. In den weiteren Artikeln dieser Serie wird jeweils ein Ansatz vorgestellt.

Wirkungsbezogene Risikoanalyse durchführen

Da es in der Resilienz um die Absicherung gegenüber unerwarteten Risiken geht, wird die Herangehensweise des klassischen Risikomanagements umgedreht. Es wird nicht nach Risiken gefragt, sondern danach, wo der „Einschlag eines Risikos“ besonders hohen Schaden verursacht. Beispielsweise wird ermittelt, welcher Schaden entsteht, wenn ein Material oder ein Lieferant für längere Zeit ausfällt. Ergibt sich dabei für das Unternehmen eine existenzbedrohende Situation, erfolgt eine nähere Prüfung und ggf. Maßnahmen zur Absicherung, selbst wenn keine konkrete Bedrohung des Materials oder des Lieferanten erkennbar ist.

Im folgenden Artikel dieser Serie wird ein Quickcheck vorgestellt, wie kritische Materialien und Lieferanten identifiziert und Maßnahmen zur Stärkung der Resilienz abgeleitet werden können. Es wird empfohlen, den Quickcheck als integralen Bestandteil der Materialgruppenstrategie durchzuführen.

Krisenmanagement vorbereiten

Die Widerstandskraft gegenüber unerwarteten Risiken kann ferner gestärkt werden, wenn die Organisation gut vorbereitet wird, Krisen jeglicher Art zu meistern. In der Studie zur Resilienz im Einkauf wurden besonders erfolgreiche Einkaufsleiter befragt, welche Erfolgsfaktoren im Rahmen der Bewältigung der Corona-Krise besonders hilfreich waren bzw. auch generell für die Krisenbewältigung besonders hilfreich sind. Die Ergebnisse werden in Form einer Reifegradanalyse zur Krisenvorbereitung aufbereitet. Im dritten Artikel der Serie wird das Reifegradkonzept vorgestellt, mit dem Einkaufsabteilungen ihren Stand und ihre Entwicklungspotenziale zur Vorbereitung des Krisenmanagements beurteilen können.

Darüber hinaus wurde in der Studie zur Resilienz auch deutlich, dass Unternehmen und darin die Einkaufsabteilungen ein völlig neues Verständnis zum Umgang mit Risiken entwickeln müssen. Letztlich ist die Risikobeurteilung ein Aspekt jeder Einkaufsentscheidung und muss Teil der Einkaufsstrategien und -prozesse werden. Hieraus ergeben sich auch erhebliche Konsequenzen für das Management des Einkaufs und ebenso für die Kompetenz und das Bewusstsein der Führungskräfte und der Mitarbeiter im Umgang mit Risiken. Im vierten Teil der Serie werden wesentliche Facetten dieses neuen Risikobewusstseins beleuchtet.

Neues Risikobewusstsein implementieren

Das Fazit der Studie zur Resilienz im Einkauf ist, das klassische Risikomanagement um Resilienzüberlegungen zu erweitern, insbesondere um die wirkungsbezogene Risikoanalyse, Krisenvorbereitung und die Entwicklung eines neuen Risikobewusstseins.

www.beschaffungsstrategie.de


Resilienz im Einkauf. Konzept und Praxisleitfaden zum Management unerwarteter Risiken in der Lieferkette. Heß, Gerhard; Kleinlein, Ann-Christin. Springer-Verlag, Wiesbaden 2021.

Die Studie ist als Best-Practice-Studie angelegt. Es wurden die Einkaufsleitungen von sechs Unternehmen mit hervorragendem Einkauf mehrstündig – meist in mehreren Interviewrunden – befragt, welche Erfolgsfaktoren für die Bewältigung von Krisen, insbesondere auch der Corona-Krise besonders hilfreich waren bzw. sind. Aufbauend auf den Interviewergebnissen wird das Konzept zur Stärkung von Resilienz im Einkauf (insbesondere Quickcheck und Reifegrad Krisenvorbereitung) entwickelt und mit den meisten Interviewpartnern diskutiert und pilotiert.


Der Autor: Gerhard Heß

Professor für Supply Management an der Technischen Hochschule Nürnberg,

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